项目管理基础知识讲义
项目管理必须掌握的41个基础知识点
项目管理必须掌握的41个基础知识点篇一项目管理的41 个基础知识点那可真是不少哇。
咱先说说项目范围管理吧。
明确项目范围就是要清楚地知道项目要做啥。
要是范围不明确，那可就乱套啦。
就好比盖房子不知道要盖多大，那还咋盖呀。
在软件开发项目中也一样，得明确这个软件要实现哪些功能。
再说说项目时间管理。
时间就是金钱呐。
关键路径法在软件开发项目里超重要。
比如说有个软件开发项目，通过分析各个任务的依赖关系和时间估算，找出关键路径。
这关键路径上的任务一旦延误，整个项目进度就会受影响。
所以得重点关注这些任务，合理安排资源，确保按时完成。
项目成本管理也不能忽视。
得知道花多少钱能把项目做完。
不然超支了可就麻烦啦。
项目质量管理更是关键。
做出来的东西得好用哇。
不能有一堆bug。
项目人力资源管理也很重要。
得有合适的人来干合适的事儿。
不然项目也搞不好。
还有项目沟通管理。
大家得互相交流信息，不然容易出岔子。
项目风险管理也得重视。
提前识别风险，想好应对措施。
不然风险来了就抓瞎啦。
总之，这41 个基础知识点每个都很重要，得好好掌握，才能把项目管理好。
篇二项目管理可不是一件简单的事儿，这里有41 个基础知识点，咱按项目启动、规划、执行、监控和收尾阶段来聊聊。
项目启动阶段，得先进行项目范围界定。
比如说咱要开发一个新软件，得明确这个软件要实现哪些功能，不能做哪些事儿。
不能含糊不清，不然到后面就乱套了。
还有项目目标确定也很重要，得知道咱这个项目到底要达成啥成果。
规划阶段呢，制定项目计划得细致。
任务分解得清楚，知道啥时候该干啥。
资源分配也得合理，不能让有的人忙死，有的人闲死。
风险评估也不能少，提前想好可能出现的问题，想好应对办法。
执行阶段，就得严格按照计划来。
团队成员得齐心协力，沟通顺畅。
遇到问题及时解决，不能拖着。
质量控制得做好，不能糊弄。
监控阶段，要时刻盯着项目进展。
看进度有没有落后，质量有没有问题。
如果发现偏差，赶紧调整。
收尾阶段，验收项目得认真。
施工项目管理的基本知识
施工项目管理的基本知识施工项目管理，就像是一场精心编排的大戏，每个环节都是戏中的一幕，缺了哪一个都不行。
施工项目管理啊，得从项目的计划说起。
这计划就好比是做菜前的菜谱，你得知道要做啥菜，需要啥食材，先干啥后干啥。
在施工项目里，就是要明确工程的目标，是盖一栋大楼呢，还是修一条公路。
然后得盘算着需要多少材料，像盖大楼得用多少钢筋水泥，修公路得用多少沙石沥青。
这时候要是糊涂了，那可就像没菜谱就下厨，做出的菜指不定是啥味儿，这工程也得乱成一锅粥。
你说要是厨师不知道自己要做鱼香肉丝，随便乱炒一通，那能吃吗？工程也一样啊，没个明确的计划，到处乱搞，最后肯定是个烂摊子。
再说说施工过程中的资源管理。
这资源啊，就像是打仗时候的兵和粮草。
人力、物力、财力，一个都不能少。
人就像兵，得安排在合适的岗位上，木工干木工的活，泥瓦匠干泥瓦匠的活，要是让木工去砌墙，泥瓦匠去做家具，那可就麻烦了。
物力呢，像那些建筑材料，就像粮草，得供应得上。
要是打仗没了粮草，兵都得饿着肚子，哪有力气打仗。
工程里要是没了材料，工人只能干瞪眼，工程进度就耽搁了。
钱也是个重要的资源，钱不够，材料买不全，工人工资发不出，这工程就像没油的汽车，跑不动了。
质量管理在施工项目里也是重中之重。
质量就像人的信誉一样。
一个人要是没了信誉，谁还愿意跟他打交道呢。
工程要是质量不过关，那就是个豆腐渣工程。
就好比你买个手机，用不了几天就坏了，你心里肯定不舒服。
盖的大楼要是质量不好，说不定哪天就塌了，这可关系到人的生命安全啊。
所以在施工过程中，每个环节都得严格把关，就像挑水果一样，有一点坏的地方都不能要。
从基础的建设，到最后的装修，每一步都得做到最好。
安全管理可不能忽视。
这安全就像家里的防盗门，要是没了它，小偷就能随便进出。
在施工现场，到处都是危险，要是不注意安全，工人受伤了，那可不得了。
这就好比一个球队，要是队员都受伤了，还怎么比赛啊。
所以得给工人配备好安全设备，做好安全教育，把安全隐患都扼杀在摇篮里。
《工程管理(项目管理)》基础知识简介
项目管理项目管理一、项目管理的概念与发展（一）项目管理的概念项目管理作为一门学科，它是隶属于管理学下的二级学科，是应用型的管理学科。
项目管理是一个管理学分支的学科，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，是项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。
项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体。
这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。
项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。
项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。
（二）项目管理历史项目管理最早起源于美国，代表性的项目管理技术：关键性途径方法（CPM）和项目评估和反思（PERT）技术。
CPM：美国杜邦公司和兰德公司于1957年联合研究提出，假设每项活动的作业时间是确定值，重点在于费用和成本的控制。
PERT：在1958年，由美国海军特种计划局和洛克希德航空在规划和研究在核潜艇上发射“北极星”导弹的计划中首先提出。
1、西方近代项目管理发展（1）关键性途径方法（CPM）项目评审（PERT）技术（2）形成两大项目管理的研究体系国际项目管理协会（IPMA）美国项目管理协会（PMI）（3）项目管发展为主要内容项目国际化与组合化的管理阶段2、项目管理发展趋势：（1）综合化：向多个领域综合交叉、整体化发展（2）国际化：重视和研究跨国项目问题（3）信息化：便利了各国项目管理理论和方法的交流与国际协调（4）多极化：应用于建筑、国防、航天、计算机、电子通讯、金融业、政府机关等众多领域3、中国项目管理的发展现状（1）中国项目管理体系的成熟2001年5月正式推出了《中国项目管理知识体系》，并建立了符合中国国情的《国际项目管理专业资质认证标准》，标志着中国项目管理学科体系的成熟。
（2）项目管理应用领域的多元化发展（3）项目管理的规范化与制度化发展（4）学历教育与非学历教育竞相发展（5）项目管理资质认证如日中天4、中国项目管理发展的趋势（1）强调行业项目管理的应用研究（2）企业管理的项目化发展（3）强调组织中项目管理的成熟度（4）企业项目管理体系的建设（5）项目管理的职业化与专业化发展（6）项目管理软件的系统化和多元化发展三、项目管理的学科体系（一）美国PMI的PMBOK项目管理知识体系（Project Management Body of Knowledge，PMBOK）是美国项目管理协会（Project Management Institute，PMI）于1984年首先提出一个概念，并于1987年推出了第一个基准版本，1996年改进并正式发布PMBOK 1.0，2000年发布PMBOK 2.0，2004年发布PMBOK 3.0.PMBOK是项目管理职业的只是总和，是作为所有项目中使用项目管理知识领域的指导纲要而编写的。
项目管理培训基础知识ppt课件.ppt
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
项目基本流程
监控项目工作
启动 明确人员 组织 制定项目实施计划
much
何人 who
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
项目管理-启动(立项）
LOGO
先搞清楚“为什么”非常关键，后续会不会迷茫， 就看这个问题弄的清楚不了。
大家一定很明白这个道理：want ≠ need 。
一个中心 发散思维
LOGO
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
项目管理流程——计划
工作任务分解
要做的事情太多 了，一下想不清 楚，怎么办？
“大事化小”分解 到可预测、可管理 的单个小任务。
项目管理流程——计划
LOGO
工作任务分解 任务工期估算 时间进度安排 风险与沟通计划 项目整体计划
计划阶段
任务分配计划 时间进度计划 风险与沟通计划
文档 ： 填写项目统计表
工具 ： 甘特图
里程碑图
项目基本信息表
项目进程表
网络图 思维导图
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
项目管理流程——启动
第1章 工程项目管理基础知识
1.1.2 工程项目的特征
特征是一事物区别于其他事物的状态描述和标志。 1.工程项目具有一般项目的典型特征，主要有： 唯一性 一次性 项目目标的明确性 实施条件的约束性
7 工程项目管理
1.1.2 工程项目的特征
2.除项目一般特征之外，工程项目，特别是大型、超大型 工程项目，还具有复杂性的特征。工程项目的复杂性主要 表现为： 工程项目目标的复杂性 工程项目交易及生产过程的复杂性 工程项目组织的复杂性 工程项目环境的复杂性
30 工程项目管理
1.3.1 项目管理的产生与发展
1965年，国际项目管理协会IPMA在欧洲瑞士成立；1969 年，美国项目管理协会PMI在美国宾州成立。国际项目 管理学术组织的出现标志着项目管理走向了科学 1984年，PMI推出严格的、以考试为依据的专家资质认 证制度PMP。 1987年，PMI公布PMBOK研究报告（并于1996、2000、 2004、2008年分别修订）。 1997年，ISO以PMBOK为框架颁布为ISO 10006 项目管理 质量标准。 1998年，IPMA推出ICB，与PMI的PMBOK不同的是，ICB既 有对项目管理知识体系的规定，还有如何对项目管理专 业人员的专业水平进行评价的方法体系。
23 工程项目管理
1.2.4 工程项目管理的职业资格
1.国外的工程项目管理职业资格 国外的工程项目管理职业资格一般为从业资格，通 过权威组织实行认证。 目前影响较大的工程项目管理认证主要有： 美国项目管理协会（PMI）的PMP（Project Management Professional）认证、 国际项目管理学会（IPMP）的IPMP （International Project Management Professional）认证 英国皇家特许建造学会（CIOB）的国际执业资格 认证
项目管理基础知识
项目管理基础知识一.项目基础知识1.项目的概念:项目是在特定条件下,具有特定目标的一次性任务,是在一定时间内,满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。
2.项目的目标:包括成果性目标和约束性目标1)成果性目标:是由一系列技术指标来定义的,如性能,质量,数量,技术指标等;2)约束性目标:是多重的,如时间,费用等;3.项目的属性(5):一次性,独特性,目标确定性,组织的临时性和开放性,成果的不可挽回性4.项目管理的要素(4)：环境，资源，目标，组织1)环境：项目管理者必须对外部环境有有正确的认识；2)资源：包括自然资源和人造资源，内部资源和外部资源，有形资源和无形资源；3)目标：满足客户、管理层和供应商等不同项目关系人在时间、费用和性能上的不同要求。
5.项目管理的特点(7):1)项目管理的对象是项目或者被当做项目来处理的事物;2)项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想;3)项目管理的组织具有特殊性(临时性,开放性);4)项目管理的方式是目标管理;5)项目管理的体制是一种基于团队管理的个人负责制;6)项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境;7)项目管理的方法、工具和手段具有先进性、开放性；6.项目失败原因：项目组织原因、缺乏需求管理、缺乏计划与控制、估算错误；7.信息系统项目的特点:1)高智力密集型;2)综合性;3)高投入、高风险、高收益；4）高度时效性；5）高度竞争性；6）信息交流高度重要；7）目标柔韧性；8）团队重要性；9）过程重要性；8.项目开发的四个阶段：概念阶段、规划阶段、实施阶段、收尾阶段9.中国项目管理知识体系框架10.项目管理的层次:包括企业层次和项目层次1)从不同角度看涉及: 业主、承包商、监理和用户；2)从项目生命周期角度看:包括概念阶段、开发阶段、实施阶段、收尾阶段；3)从项目管理的基本过程看:启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、结束过程；4)从项目管理的职能领域看:范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购管理、综合管理；11.项目管理知识体系与其他领域的关系:1)应用领域知识、标准、规则2)项目环境3)一般管理知识和技巧4)人际交往技巧12.九大知识领域:1)项目范围管理:为了实现项目的目标,对项目的工作内容进行控制的过程.包括范围的界定、范围的规划、范围的调整；2)项目时间管理:为了确保项目最终按时完成的一系列管理过程,它包括具体活动界定、活动排序、时间估计、进度安排及时间控制等项工作;3)项目成本管理:为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算的成本、费用的管理过程。
Good3中铁五局项目标准化管理基础知识培训讲义
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Good3中铁五局项目标准化管理基础 知识培训讲义
• 本次会议明确了2009年建设、设计、施工、 和监理单位推行标准化管理的具体目标。其 中对施工单位提出的具体目标是：要把项目 标准化管理和企业贯标工作有机结合起来， 以现场文明施工和标准化作业为重点，抓好 重点工序控制要点的落实，确保年内建成一 批标准化项目部、标准化作业队、标准化工 地。
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Good3中铁五局项目标准化管理基础 知识培训讲义
规章制度标准化的框架
•规章制度标准化
•标 准
技管作 术理业 标标标 准准准
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•制 度
•规定和要求
综 施 工 混 健 计物
合 工 程 凝 康 经资
管 管 质 土 安 财设
理理 制制 度度
量 管 理
管 理 罐
全 环 保 管
•技术 •标准
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Good3中铁五局项目标准化管理基础 知识培训讲义
• 技术标准是主体。 • 管理标准是前提。 • 工作标准（作业标准）是保证。
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Good3中铁五局项目标准化管理基础 知识培训讲义
标准的类别
• 按级别分： 国际标准 国家标准 行业标准 地方标准 企业标准
• 2008年3月15日，铁道部下发《关于推进建 设单位标准化管理工作的指导意见》 （铁 建设[2008]45号），要求全国铁路建设系 统按照“六位一体”的总体要求，推进建 设标准化管理。并指出：要通过建设单位 管理标准化，以建设目标和共同利益为纽 带，推动勘察设计、施工、监理等单位的 标准化管理，实现建设项目标准化管理。
务备 管管 理理
制
理 制制
度
(项目管理)项目管理讲义
项目管理讲义第一章概论引言在当今社会的各个领域里，项目管理作为一种科学的管理方法已被广泛应用，但究其具体和准确的定义，可谓仁者见仁，智者见智，有关项目管理的书籍对其解释也不尽相同，可以说至今仍无一个明确的、具体的、唯一的定义。
同时，社会的不断发展和科学技术的不断进步，项目管理的应用范围仍在不断的扩大，因而，这就给项目管理不断地注入了新的内涵。
为此，全面、准确、深刻的理解项目管理的内涵与外延，对了解和掌握项目管理这一科学方法并在实践中充分发挥其作用就具有十分重要的意义。
1.1项目的基本概念“项目”一词的应用十分广泛，在不同的语言和环境里，它具有不同的含义。
例如：在辞海里：在特定目标下的一组任务或活动。
在词典里：事先划分的类别。
在新华字典里：是一件事情或一项任务。
在现代汉语词库里：泛指一些有计划地工程或工作。
在英语里：A project is a finite endeavor (having specific start and completion dates) undertaken to create a unique product or service which brings about beneficial change or added value.此外，一些学术组织鉴于项目在其工作环境所担负的作用，还赋予了它不同的含义。
如：（1）ISO10006定义项目为：具有独特的过程，有开始和结束日期，由一系列相互协调和受控的活动组成，过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源的约束条件。
（2）世界银行将其定义为同一性质的投资，或同一部门内一系列有关的投资。
（3）美国项目管理协会PMI将项目定义为一个有开始和结束时间的任务，它需要使用一种或多种资源，具有许多为完成该任务所必需完成的互相联系、互相依赖的活动。
（4）现代管理学认为，项目是在一定时间内，为了达到特定的目标而调集到一起的资源组合，是为了取得特定的成果而开展的一系列活动。
企业项目管理基础知识讲义
05.11.2020
22
项目团队
B. W. Tuckman定义了团队发展的4个阶段：
形成阶段
震荡阶段 正规阶段
形成阶段
表现阶段
震荡阶段
正规阶段
表现阶段
05.11.2020
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项目团队
冲突的7种来源：
工作内容（方法上、工作量上和质量标准上） 资源分配 进度计划 成本 先后次序 组织问题 个体差异
LS=LF-工期估计 （LS和LF通过反向推出） 规则：某项活动的最迟结束时间必须相同或早于该活动直接指向的所有
活动最迟开始时间的最早时间。
05.11.2020
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网络计划技术正向计算
正向计算
目的：计算最早时间 方法：根据逻辑关系
方向：从网络图始端向终端计算 第一个任务的开始为项目开始时间 任务完成时间为开始时间加持续时间 后续任务开始时间根据前置任务的时间和搭接时
05.11.2020
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授权
授权不是推卸责任 授权的范围和时间必须明确 让被授权者明确期望的结果 赋予被授权者必须的资源 选择最合适的人，给予信任和鼓励 一旦授权，被授权人在职责范围内就拥有决策
权和工作的自由
05.11.2020
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不同程度的授权
最低授权 调查问题，告诉我所有的情况，我决定做什么，怎么做 调查问题，告诉我可行的其他方案并推荐一种，我评价后决定 调查问题，告诉我你可能会采取什么行动，需要我批准 调查问题，告诉我你可能采取的行动，如果我不反对，就执行 调查问题并采取行动，让我知道你是怎么做的
计划
范围界定、进度计划、成本计划、质量计划
组织
组织项目资源 项目中最重要的资源是人力资源 对人力资源的组织包括分配工作和授权
项目管理基础知识介绍PPT
• 项目管理概述 • 项目生命周期与项目管理过程 • 项目管理知识领域 • 项目管理工具与技术 • 案例研究与实战演练
01
项目管理概述
定义与特点
定义
项目管理是对项目从概念到完成 的全过程进行规划、组织、指导 和控制的一系列活动，以实现项 目目标。
特点
项目管理具有明确的目标、独特 性、资源约束性、不可逆转性和 不确定性。
THANKS
感谢观看
步骤
绘制网络图→确定关键路 径→优化关键路径→调整 项目计划。
作用
提高项目效率、降低成本、 确保项目按时完成等。
资源平衡技术
简述
资源平衡技术是一种调整 项目计划，确保资源合理 分配的方法，以实现项目 目标。
步骤
分析资源需求→确定资源 限制→调整项目计划→优 化资源配置。
作用
优化资源配置、提高资源 利用效率、降低确沟通方式和要求。
信息发布
收集、整理和发布项目信息，确保信息的准 确性和及时性。
绩效报告
收集、整理和报告项目绩效信息，确保信息 的准确性和及时性。
干系人管理
与干系人进行有效沟通，满足其需求和期望。
项目风险管理
规划风险管理
制定风险管理计划，明确风险管理要求和流 程。
项目成本管理
规划项目成本
制定项目成本预算和成本管理计划。
估算项目成本
估算完成项目所需的总成本。
制定项目资金计划
制定项目资金筹措和使用计划。
控制项目成本
监控项目成本执行情况，确保成本控制在 预算范围内。
项目质量管理
01
规划项目质量
制定项目质量计划和质量管理计划。
质量控制
监控项目质量，确保产品和服务符 合规定要求。
Good_3_中铁五局_项目标准化管理基础知识培训讲义
标准的类别
管理 标准
按标准的性质分，标准 可分为技术标准、管理 标准、工作标准
作业 标准
技术 标准
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
技术标准是主体。 管理标准是前提。 工作标准（作业标准）是保证。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
标准的类别
按级别分： 国际标准 国家标准 行业标准 地方标准 企业标准
人员配备标准化是组织保障，不做到人员配备标准化，其 它三项标准化就难以落实。
现场管理标准化是核心，能否实现项目管理目标，主要取 决于现场管理标准化。
过程控制标准化是关键，不做好过程控制标准化，现场管 理标准化就不可能实现。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
四个标准化与企业原有标准体系的关系
目标一致：规范管理，提高管理的有效性。 遵循共同的原则和方法。 是对原有标准体系的进一步规范、细化、扩
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
规章制度标准化的框架
规章制度标准化
标准
技管作 术理业 标标标 准准准
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
制度
规定和要求
综 施 工 混 健 计物
合 工 程 凝 康 经资
管 管 质 土 安 财设
理理 制制 度度
量 管 理
管 理 罐
全 环 保 管
务备 管管 理理
制
理 制制
度
制 度度
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
标准及标准化的概念-2
标准化 为了在一定范围内获得最佳秩序，对现
实问题或潜在问题制定共同使用和重复使 用的条款的活动。这些活动主要是包括制 定、发布、实施标准的过程。
➢ 标准化的实质就是做标准的工作。
项目管理基础知识介绍PPT课件
结束
国防系统项目生命周期
确定需求
阶段0 概念 定义
阶段1 演示 验证
阶段2 工程开发 生产开发
阶段3 生产 实现
阶段4 运行 维护
里程碑0 概念 调研 审批
里程碑1 概念 演示 审批
里程碑2 开发 审批
里程碑3 生产 审批
里程碑4 更改 审批
工程项目生命周期
100%
主要合同
进
签订
度
项目 启动决策
项目管理基础知识介绍
项目管理定律
没有一个项目能够准时、在预算内、由原班人马完成，也没有一个 项目能够按预先设想的去实施。你的项目大概也不例外。 • 推论一
项目的效益一定比原先估计的要差，如果原先做过估计的话。 • 推论二
系统将能最终安装完成，但一定在时间表之后，而且能做不希望它做的 事情。 • 推论三
强矩阵式 很高甚至全权
50~95%
85~100%
全职
全职
项目经理 计划经理
全职
项目经理 计划经理
全职
组织结构的优缺点比较
结构
职能结构 项目结构
矩阵结构
优点
没有重复活动 职能优异
能控制资源 向客户负责
有效利用资源 职能专业知识可供所有项目使用
促进学习、交流知识 沟通良好 注重客户
缺点
狭隘、不全面 反应缓慢 不注重客户 成本低效
项目间缺乏知识信息交流
双层汇报关系 需要平衡权力
组织结构的选择因素
职能式 不确定性 低 所用技术 标准 复杂程度 低 持续时间 短
规模 小 重要性 低 客户类型 各种各样 对内部的依赖性 弱 对外部的依赖性 强 时间限制性 弱
矩阵式 高 复杂 中等 中等 中等 中等 中等 中等 中等 中等
项目管理基础知识
项目的规划：沟通规划
❖ 沟者，沟渠也；通者，通达也。 ❖ 沟通：两个或以上的人，通过某种途径对特定信息达到
相同理解的过程。
沟通规划
❖ 错误观念
▪ 我们每天都在沟通，沟通 不是难事
▪ 我给TA说了，所以我们沟 通过了
▪ 只有我想沟通时，才会有 沟通
▪ 双方达成一致意见就是一 次良好的沟通
▪ 良好的沟通是让别人接受 我的观点
结束
18 22 L（4） 18 22
CPM的作用
❖ 工作的轻重缓急 ❖ 向关键路径要时间；向非关键路径要资源
要确保计划按期完成，首先必须保证关键路径上的工作按 期完成，因为关键线路上的工作必须在规定的时间内完 成，否则会延误整个项目计划的工期。
从非关键线路上抽调一定人力、物力，使得非关键线路上 的工作进度一定程度上减轻，将这些人力、物力、财力 投入到关键线路的工作中去，加快关键线路的进度，从 而加快整个计划的进展。
❖ 项目管理： 将各种知识、技能、工具和技术应用于项目之中，用来 满足或超过项目干系人对项目的要求和期望。项目管理 是通过诸如启动、规划、实施、控制、收尾5个过程进 行的。
项目管理解决的是什么？
❖ 权责交界处的灰色地带 ❖ What（目标） ❖ How（工作分解结构） ❖ Who（人员使用计划） ❖ When（进度表） ❖How much（成本）
项目的监控：方法&工具
❖ 进度计划表 ❖ 专题会议 ❖ 日常检查 ❖ 跟踪行动计划 ❖ 定期反馈、报告等
项目的监控：应对措施
❖ 投入更多的人力
❖ 现有人力投入更多的工时（加班）
层
层
❖ 换效率更高的人去做
申农-韦弗模式 ❖ 你所说的，不一定是别人听到的
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
跨部门协作
项目管理往往涉及多个部门和多 方利益相关者，如何加强跨部门 协作，平衡各方利益，是项目管
理中的重要挑战。
风险管理
项目过程中面临各种不确定性因 素，如何有效识别、评估和控制 风险，降低项目失败的风险是项
目管理的重要挑战。
项目管理未来展望
智能化发展
随着项目管理软件的智能化发展，项目管理将更加高效和精准， 减少人为错误和信息失真。
目数据的实时共享和分析。
敏捷项目管理
面对快速变化的市场需求和技术环 境，敏捷项目管理方法将更受青睐 ，强调灵活性和快速响应能力。
可持续发展
随着环保意识的增强，项目管理将 更加注重可持续发展目标，确保项 目在满足经济利益的同时，符合环 保和社会责任要求。
项目管理面临的挑战
资源整合与优化
在资源有限的环境下，如何有效 整合和优化资源，确保项目的顺
专业化与标准化
未来项目管理将更加注重专业化和标准化，提高项目成功率和管理 水平。
人才队伍建设
培养具备综合素质的项目管理人才是未来的重要方向，以满足社会 对高素质项目G
THANKS
感谢观看
持一致。
项目质量管理
要点一
总结词
项目质量管理是确保项目成果符合预定的质量要求的过程 ，包括质量计划制定、质量控制和质量保证等。
要点二
详细描述
项目质量管理负责制定项目的质量计划、监控和控制项目 的质量，以确保项目成果符合预定的质量要求。它还涉及 对质量问题的处理和改进，以提高项目的质量水平。
项目人力资源管理
案例分析方法
介绍案例分析的基本方法 ，如SWOT分析、PEST分 析等，帮助学员更好地分 析案例。
项目管理基础知识ppt课件
22
可编辑课件PPT
1984年，我国首次采用国际招标建设鲁 布格水电站，取得良好经济效益，此后， 建设部、电力部、化工部等相继开展了 承包商项目经理制度。但现在，项目管 理早已走出了工程建造业。IT、医药、 金融、机械、服务等行业都成为项目管 理的发展领域。
23
可编辑课件PPT
基于鲁布格工程的经验，1987年国家计委、 建设部等有关部门联合发出通知在一批试 点企业和建设单位要求采用项目管理施工 法，并开始建立中国的项目经理认证制度。
6
可编辑课件PPT
但是，甘特图难以展示工作环节间的逻辑 关系，不适应大型项目的需要， Karol Adamiecki（卡罗尔阿丹米基）于 1931年研制出协调图以克服上述缺陷。 同时，在规模较大的工程项目和军事项目 中广泛采用了里程碑系统。
7
可编辑课件PPT
里程碑系统的应用虽未从根本上解决复 杂项目的计划和控制问题，但却为网络 概念的产生充当了重要的媒介。
证为项目管理的职业化、专业化起到了推
波助澜的作用，这也是项目管理学科逐渐
走向成熟的标志。
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可编辑课件PPT
为了配合项目管理战略规划的实施，著名的 项目管理大师Harold Kerzner（哈罗德 科斯 纳）博士专门研究出了项目管理成熟度模型 （PMMM）。项目管理成熟度模型（PMMM）可 以帮助公司评判自己项目管理的现状，它包 含5个层次，通用术语、通用过程、单一方 法、基准比较及持续改进，每一层次标志着 不同的项目管理成熟度。
项目管理的组织形式已经为企业组织的发展， 提供了一种新的扩展形式，21世纪企业的生产 与运作将更多的采用以项目为主的发展模式。
4可编辑课件PPT来自国外项目管理的产生与发展
《项目管理知识》课件
《项目管理知识》课件1．项目管理引论（1）项目的定义掌握要求：掌握详细内容：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
（2）项目的特点掌握要求：掌握详细内容：具有独特性，独特性带来不确定性；产物为可交付成果，具有独特性、可核实的性质，可以是有形，也可以是无形；具有临时性，有明确的起点和终点；项目临时，结果持久。
（3）项目管理掌握要求：掌握详细内容：将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
（4）项目管理过程组掌握要求：应用详细内容：项目管理包括启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组和收尾过程组五大过程组。
可以将做一件事情的开始与目标（启动过程组）、想象和计划及思考（规划过程组）、做（执行过程组）、做的偏差比较（监控过程组）、做完后及做完后的总结（收尾过程组）。
（5）项目管理知识域掌握要求：应用详细内容：项目管理过程需要的知识，依照人、物、钱、目标等进行划分，可以划分为：项目整合管理、项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目资源管理、项目风险管理、项目沟通管理、项目采购管理、项目相关方管理。
（6）项目经理掌握要求：掌握详细内容：由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。
因为PMI强调责任人只能是唯一的，责任是不可分隔的，所以项目经理是项目的最终的责任人。
2．组织影响和项目生命周期（1）项目生命周期详细内容：项目生命周期指项目从开始到完成所经历的一系列阶段。
项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。
这些阶段之间可能是顺序、迭代或交叠的关系。
项目生命周期会受组织、行业、开发方法或所用技术的独特性质的影响。
虽然每个项目都有起点和终点，但具体的可交付成果及工作会因项目的不同而有很大差异。
3．项目管理过程（1）五大过程组掌握要求：应用详细内容：项目管理过程可归为五大项目管理过程组：启动：启动过程组定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的过程。
项目管理基础知识ppt模板
项目管理框架简介
所谓管理框架我们将了解到： 系统了解项目管理（PMO项目管理办公室） 1. 什么是项目？ 2. 什么是项目管理？ 3. 项目管理中领导及职员所处于的角色及分工？ 4. 项目事业环境因素包括哪些？ 项目生命周期与组织概述 1. 项目生命周期 （概述） 2. 项目干系人 3. 组织对项目管理的影响
项目管理框架简介
什么是项目集？ 共享雇主、供应商、技术或资源是否算项目集？ 不算，应该以项目组合来管理。 项目集是一组相互关联且被协调管理的项目。
应该给项目成员树立以项目目标、项目集目标等概 念
项目管理框架简介
围绕项目管理、项目集管理、项目组合管理间的关 系讨论（+）
重点是我们在项目或项目集中应该 关注的 1.范围 2.变更 3.规划 4.管理 5.成功 6.监督
范围、质量、进度、预算、资源、风险。 （个人理解：项目管理以降低非有效损耗）
项目管理框架简介
项目管理框架简介
关键词： 1.范围 2.变更 3.规划 4.管理 5.成功 6.监督
项目管理、项目集管理和项目组合管理间的关系
项目管理框架简介
项目
范围 有明确目标，范围渐 （目标） 进渐明 变更 规划
项目集
项目管理框架简介
项目周期特性： 1. 启动项目； 2. 组织与准备； 3. 执行项目工作； 4. 结束项目。
项目管理框架简介
项目管理框架简介
项目管理框架简介
项目管理框架简介
阶段与阶段的关系有3种基本类型： 顺序关系： 大型项目研制 交叠关系： 新工厂建设 迭代关系： 一次只规划一个阶段，且下一阶段的规划取决于当 前阶段成果的进展情况。如科研项目
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项目在技术上将会是成功的，但成本一定比设想的要高。
一个妈妈在十个月内能做到的， 十个妈妈在一个月里做不到！
课程内容
1. 项目管理概述 2. 项目管理的基本概念 3. 项目启动 4. 项目规划 5. 项目控制 6. MS Project 软件介绍
...fdcew./
1. 项目管理概述
项目管理的昨天和今天
对失败项目的统计和分析
2. 你最近参与的项目满足预期的技术规格要求的程
度如何：
• 相差甚远者 29％
• 完全达到规格要求者： 51％
• 实际执行超过原规格要求者 20%
3. 你最近参与的项目满足进度要求程度如何：
·严重拖期:
35%
·一定程度拖期: 34％
·按时完成:
22％
·一定程度提前: 8%
·大量提前:
美国项目管理学会（PMI） 在推动全球项目管理专业化工作中所起的作用
• PMI于1984年制订了“项目管理知 识体系指南”（PMBOK），尝试建 立全球性的项目管理标准。
• PMBOK先后于1987年和1996年进行 了两次修订。
• 该文件以被世界项目管理界公认为 一个全球性标准。
• 国际标准化组织（ISO）以该文件 为框架，制订了ISO10006标准。
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项目出现问题的常见原因
大多数项目的问题都来源于：
组织方面出现问题（借用资源） 对需求缺乏管理 缺乏计划和控制
项目执行的问题 vs.
项目估算的问题
项目中出现的问题通常被归咎于项目实施不 力（如：项目组中的成员不能胜任工作）。
然而在如今，不切实际的项目估算也被认为 是项目中出现问题的主要原因（如：承诺用 6个月时间完成10个月才能完成的工作）。
• 16％的项目实现其目标； • 50％的项目需要“补救”； • 34％的项目彻底失败；
对失败项目的统计和分析
J. D. Frame 博士 1997年对438位项目工作人员进行了调查，其调查的 问题及结果如下：
1. 请描述你最近参与的项目的费用执行情况： • 严重费用超支： 17％ • 一定程度费用超支： 38％ • 完全按预算执行： 27％ • 一定程度费用节余： 12％ • 大量费用节余： 6％
项目是一次性的工作。
项目与业务的比较
• 相同点：
• 都要由人来完成 • 都要受资源约束 • 都要计划、实施和控制
项 目 管 理 知 识 体 系 概 貌
4项目综合管理 项目计划 计划执行
整体更改控制
8项目成本管理 资源规划 成本估算 成本预算 成本控制
10项目沟通管理 沟通规划 信息传递 进度报告 验收报告
项目管理
5项目范围管理 项目立项 范围规划 范围定义 范围确认 更改控制
8项目质量管理 质量规划 质量保证 质量控制
11项目风险管理 风险鉴别 风险估量 风险对策 风险控制
6项目时间管理 活动定义 活动排序 工期估算 进度计划 进度控制
9人力资源管理 组织规划 人员招聘 队伍组织
12项目采购管理 采购规划 招标计划Байду номын сангаас招标过程 资源选择 合同管理 合同终结
项目管理与其它学科的关系
• 项目管理学科独有的：...fdcew./ 项目生命期概念、工作分解结构、关键路 线法等
项目管理的历史和发展
• 项目管理的产生阶段
远古—1930’s
长城、埃及金字塔、罗马的尼姆供水渠
• 项目管理的形成阶段 1930’s—1950’s
甘特图、里程碑图,20世纪40年代“曼哈顿计划”
• 项目管理的发展阶段 1950’s—1970’s
CPM、PERT,
Polaris,Apollo
• 项目管理的成熟阶段 1970’s—Present
2. 项目管理的基本概念
2.1 什么是项目？ 2.2 什么是项目管理？ 2.3 什么是项目式管理？ 2.4 项目管理要素 2.5 项目管理环境 2.6 项目管理过程
什么是项目？
• PMI-PMBOK 为创造一种独特产品或服务而进行的暂时努力。
• ISO 10006 独特的过程，有开始和结束日期，由一套需相 互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了 达到规定的目的，包括满足时间、费用和资源 等约束条件。
美国项目管理学会（PMI） 在推动全球项目管理专业化工作中所起的作用
• 美国项目管理学会（PMI）创建于1968年。 • 美国项目管理学会（PMI）现有会员8万多人。 • PMI通过各地分会及与各国的项目管理组织签订合作协
议来开展工作。 • PMI的宗旨是推动全球项目管理理论与实践的发展
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• 其它领域知识的支持， 一:一般管理知识，譬如系统科学、行为
科学、财务、组织、 二: 各种应用领域，例如软件开发、医药
学、工程设计与施工
项目管理学科和其它学科领域的关系
一般公认的 项目管理
知识和方法
项目管理知识体系
一般管理 知识和方法
应用领域 知识和方法
此图表示学科领域之间关 系的概念, 搭接的范围并非 按比例的.
项目管理基础
FUNDAMANTALS OF PROJECT MANAGEMENT
饶忠
项目管理定律
• 项目管理定律
没有一个项目能够准时、在预算内、由原班人马完成，也没 有一个项目能够按预先设想的去实施。你的项目大概也不例外。
• 推论一
项目的效益一定比原先估计的要差，如果原先做过估计的话
• 推论二
系统将能最终安装完成，但一定在时间表之后，而且能做不 希望它做的事情。
为什么项目管理如此流行？
• 项目管理是面向成果的（关注任务的 完成）；
• 项目管理是基于团队工作的； • 项目管理借助外部资源提供跨职能部
门的解决方案； • 项目管理通过借助外部资源以有效降
低成本； • 项目管理是柔性的（可变化的）。
对失败项目的统计和分析
...fdcew./
Standish Group 对信息技术项目 的研究（8400余个项目，1994） 表明：
应用范围的扩展及与其他学科的交叉渗透
项目管理的今天
• 从八十年代开始，项目管理的应用扩展到其他工业领域 （行业），如：制药业、软件开发业、电信业等。
• 项目管理者也不再被认为仅仅是项目的执行者，他们要 能胜任更为广泛的工作，同时具有一定的经营技巧。
• 现代项目管理的新发展: 面向市场和竞争，项目管理的传播和现代化。 注重人的因素 注重顾客 注重柔性管理