可口可乐中国公司薪酬制度的变化
中国薪酬制度
竭诚为您提供优质文档/双击可除中国薪酬制度篇一：可口可乐中国公司薪酬制度的变化可口可乐中国公司薪酬制度的变化20多年来，可口可乐中国公司得到快速发展。
20xx年《经济观察报》与北京大学企业案例研究中心联合进行的“20xx年中国最受尊敬企业”评选结果显示，可口可乐中国公司位居第13名，这表明可口可乐中国公司在中国取得的巨大发展已得到人们的认可。
可口可乐中国公司之所以能得到快速发展，除了她贯彻和坚持“在世界各地品质始终如一”的产品质量理念和“集中生产主剂，分散灌装饮料”的经营模式外，她在公司人力资源的薪酬、培训、激励及本土化等方面的不断改进和完善也是其重要原因。
一、可口可乐公司在中国的经营发展历程可口可乐公司在中国的历史可追溯到上世纪20年代，40年代末退出中国市场。
改革开放之初的1979年，可口可乐经由香港用火车运往中国，成为开放后最先到达中国的国际消费品之一。
可口可乐公司由此重新进入中国市场。
可口可乐公司在中国的业务发展主要经历三个阶段：重返阶段、快速增长阶段和稳定发展阶段。
随着业务的发展，公司的名称和行政总部的所在地也随之发生变化。
二、可口可乐中国公司薪酬制度的变化过程可口可乐公司在重返中国后，为了有效发挥薪酬的激励功能，其薪酬制度随着外界环境变化和公司战略的变化而不断变化。
1．重返中国之初，公司采用的是强调外部竞争性的高薪政策20世纪80年代初，改革开放初期的中国尚处于计划经济时代，缺乏市场概念，中国饮料行业处于相当落后的状态，人们的生活水平较低，很少有人喝专门的饮料，饮料市场尚待开发。
中国各地的饮料厂和其他企业一样，“大锅饭”和平均主义观念根深蒂固，企业的效益与员工薪酬的多少基本无关，薪酬级别设置套用行政级别，同酬不同工现象普遍。
“买得到，买得起，乐意买”，是可口可乐公司全球统一的经营战略，在中国也不例外。
为了高效服务于公司的经营战略及其目标，可口可乐中国公司针对当时中国物质不发达、员工收入水平低的状况，采用高薪政策以吸引和激励人才。
中粮可口可乐薪酬管理探析
中粮可口可乐薪酬管理探析目录1引言 (2)2中粮可口可乐公司简介 (2)3浅谈公司现行薪酬管理制度特点 (3)4中粮可口可乐公司薪酬管理制度分析 (3)4、1配有长期有效的增资机制和总量控制管理机制 (4)4、2基本工资采用箱型薪酬设计 (4)4、3福利的标准化和规定化倾向 (4)5中粮可口可乐公司薪酬管理现状和主要问题分析 (4)5、1薪酬缺乏激励性 (5)5、2薪酬缺乏科学性 (5)5、3薪酬缺乏全面型 (5)5、4薪酬缺乏及时性 (5)6中粮可口可乐公司优化薪酬管理的方案 (6)6、1发挥激励机制作用 (6)6、2引入全面薪酬体系 (6)6、3加强薪酬观念教育 (6)1、引言竞争，是企业对自身进行变革以适应环境变化的唯一动力，因此，企业的竞争，归根到底是人才的竞争。
入世以来，随着进入我国的外国企业的增多，人才争夺战在各行各业已全面展开，给我国传统的人力资源管理制度带来了巨大的挑战。
如何更好地发挥人力资源的作用，成为现代企业首要考虑的问题。
而薪酬管理作为人力资源中最重要的组成部分，能从根本上保证人力资源的竞争优势，对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。
现代企业的竞争，归根到底是人才的竞争。
科学合理的薪酬制度是民营企业吸引、激励、留住人才的重要手段之一。
薪酬与企业战略紧密相关，成为推动企业战略目标实现强有力的工具。
如何更有效地发挥薪酬的作用，已被越来越多的民营企业管理者所关注。
正是基于此，我从中粮可口可乐公司的薪酬管理的现状出发，探讨了现代企业在薪酬管理过程中存在的误区，并就民营企业薪酬管理提出了相关建议。
在企业发展的同时，提高生活水平依然是人们奋斗的主要目标的条件下，满足人们这一基本生理需要的最直接、最有效的激励方式就是构建一个合理的薪酬机制。
2、中粮可口可乐公司简介中粮可口可乐饮料有限公司（简称中粮可口可乐）是中国大陆销售地域最广的可口可乐装瓶业务投资公司。
作为中粮和可口可乐两家世界500强企业合作的结晶，中粮可口可乐自2000年成立至今，一直全心致力于可口可乐系列产品在国内的生产、销售和市场拓展工作。
可口可乐公司绩效管理ppt(共27张PPT)
5 组织结构及人事管理 能够科学合理的搭建 部门组织架构并能公平合理的处理人事问题
6 栽培下属能力 有能力培训和指导下属的工 作技能，帮助其提高业务水平和生存能力。
第二部分总分
4
5
第三部分 整体表现总评
• 根据第一部分和第二部分的总评分，在合适的括号内打钩。
优先（Prioritization）
第一部分总分 1（） 2 （）3（）4（） 5（）
另一方面：为招聘、晋升、培训与开发、薪酬等提供依据
认识进步和缺点，促进绩效改善
表现经常保持高水准，成绩远超工作要求。
某些成绩低于要求，期望及要求改善。
为了鼓励员工做好工作，该公司投入了不少资源，经常为员工提供各类奖励，包括礼品卡、印有公司标志的物品、运动会门票等。
设计绩效考核指标体系的原则
2 团队精神/沟通协调 具备团队合作精神及能力，能与同事及上下属进行有效沟通。
意见/评语：
担任更高职责的能力及潜能
5 组织结构及人事管理 能够科学合理的搭建部门组织架构并能公平合理的处理人事问题
马上（） 一年（） 二年以上（）
建立完整绩效考核指标体系
销售人员 绩效考核
指标
• 加入日期： 年 月 日 考核期间： 年 月 日 至 年 月
日
• 考核人：
签批人：
• 评分等级：
I.
表现优越，成绩远超工作要求。
II. 表现经常保持高水准，成绩远超工作要求。
III. 表现符合上述要求。
IV. 某些成绩低于要求，期望及要求改善。
V.
表现完全不可以接受。
第一部分 工作成绩评定(70% )
薪酬的战略性管理
➢ （四）公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个 人的力量来完成；
➢ （五）相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。
▪ 美国麦卓尼公司宗旨：减轻病痛、恢复健康、延 长寿命
▪ 麦卓尼公司的核心价值：正直、诚实、优秀的企 业公民、保证产品的质量，致力革新、尊重员工 等。
一、战略性薪酬管理的内涵
定义：战略性薪酬管理是以企业发展战略为依据 ，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正 确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态 管理，使之促进企业战略目标实现的活动。
战略性薪酬管理与企业竞争力
我们应当到哪些 领域去？
在这些领域中如何才能获 胜（获得竞争优势）？
人力资源如何帮助我们获胜 ？
职位
技能
着眼于长期 回报
着眼于一致性 、标准化合连
续性
与绩效 挂钩
（二）经营战略与薪酬战略
创新战略
产品的创新，缩短产品生命周期
经营策略
人力资源对策
薪酬系统
产品领袖 向集中的客户 化和创新性产品 转移 缩短产品生命 周期
偏好机敏、愿意 承担风险以及勇 于创新的人
奖励在产品以及生 产方法方面的创新
以市场为基准的薪 酬
薪酬如何帮助我们 获胜？
公司战略－人力资源战略－薪酬战略之间的关系
亚马逊书店
▪ 要雇佣某种特质的员工——有进取心，聪明 、善于思索，真正与众不同并且愿意投入到 亚马逊的长期成功中去。
薪酬策略：相对较低的基本工资，没有短 期激励措施，但有慷慨的股票期权计划。
（二）战略性薪酬体系设计的基本步骤
客户中心战略
薪酬战略
可口可乐的集中管理制度
可口可乐的集中管理制度一、引言可口可乐作为全球著名的饮料品牌，拥有庞大的生产和销售网络，在各个国家和地区都有着自己的分支机构和合作伙伴。
为了使整个公司能够更高效地运作和管理，可口可乐公司实施了一套集中管理制度，以确保各个地区的业务运营能够紧密结合总部的战略目标和运营要求。
本文将详细介绍可口可乐的集中管理制度，包括其组织架构、决策流程、监督机制等方面的内容。
二、组织架构可口可乐的集中管理制度建立在一套完善的组织架构之上。
公司总部设立了由高级管理人员组成的管理委员会，负责制定公司的战略规划、年度预算和业务目标，并通过各个分支机构来执行。
分支机构包括各个国家和地区的分公司、工厂，以及合作伙伴。
在各个国家和地区，分公司的经理会直接向总部汇报，同时也要负责本地区的业务运营和管理。
三、决策流程在可口可乐的集中管理制度中，决策流程是非常重要的。
公司总部通过管理委员会负责制定整个公司的战略规划和年度预算，并通过分支机构来执行。
在制定战略规划和年度预算时，总部会充分考虑各个地区的市场情况和运营需求，以确保公司整体业务的发展和稳定。
四、监督机制为了确保分支机构能够按照总部的要求来执行业务，并且能够达到预定的目标，可口可乐建立了一套完善的监督机制。
公司总部会定期对各个分支机构的经营情况进行审核和评估，对不符合要求的地区会进行相应的整改和支持，以提高整个公司业务的水平和效率。
五、员工管理在可口可乐的集中管理制度中，员工管理是非常重要的一环。
公司总部制定了一系列的员工管理政策和制度，包括薪酬制度、晋升机制、培训计划等，以确保员工能够得到公平的待遇和发展机会。
另外，公司还会定期对员工的绩效进行评估，以鼓励员工发挥更大的潜力。
六、总结总的来说，可口可乐的集中管理制度在公司的运营和管理中起着非常重要的作用。
通过建立一套完善的组织架构和决策流程，加上严格的监督机制和良好的员工管理政策，公司能够更高效地运营和管理各个地区的业务，提供优质的产品和服务。
可口可乐绩效考核
可口可乐绩效考核篇一：可口可乐中国公司薪酬制度的变化可口可乐中国公司(:可口可乐绩效考核)薪酬制度的变化20多年来，可口可乐中国公司得到快速发展。
20XX年《经济观察报》与北京大学企业案例研究中心联合进行的“20XX年中国最受尊敬企业”评选结果显示，可口可乐中国公司位居第13名，这表明可口可乐中国公司在中国取得的巨大发展已得到人们的认可。
可口可乐中国公司之所以能得到快速发展，除了她贯彻和坚持“在世界各地品质始终如一”的产品质量理念和“集中生产主剂，分散灌装饮料”的经营模式外，她在公司人力资源的薪酬、培训、激励及本土化等方面的不断改进和完善也是其重要原因。
一、可口可乐公司在中国的经营发展历程可口可乐公司在中国的历史可追溯到上世纪20年代，40年代末退出中国市场。
改革开放之初的1979年，可口可乐经由香港用火车运往中国，成为开放后最先到达中国的国际消费品之一。
可口可乐公司由此重新进入中国市场。
可口可乐公司在中国的业务发展主要经历三个阶段：重返阶段、快速增长阶段和稳定发展阶段。
随着业务的发展，公司的名称和行政总部的所在地也随之发生变化。
二、可口可乐中国公司薪酬制度的变化过程可口可乐公司在重返中国后，为了有效发挥薪酬的激励功能，其薪酬制度随着外界环境变化和公司战略的变化而不断变化。
1．重返中国之初，公司采用的是强调外部竞争性的高薪政策20世纪80年代初，改革开放初期的中国尚处于计划经济时代，缺乏市场概念，中国饮料行业处于相当落后的状态，人们的生活水平较低，很少有人喝专门的饮料，饮料市场尚待开发。
中国各地的饮料厂和其他企业一样，“大锅饭”和平均主义观念根深蒂固，企业的效益与员工薪酬的多少基本无关，薪酬级别设置套用行政级别，同酬不同工现象普遍。
“买得到，买得起，乐意买”，是可口可乐公司全球统一的经营战略，在中国也不例外。
为了高效服务于公司的经营战略及其目标，可口可乐中国公司针对当时中国物质不发达、员工收入水平低的状况，采用高薪政策以吸引和激励人才。
可口可乐薪酬制度三阶段及其启示
可口可乐中国公司薪酬制度分析一、可口可乐公司在中国的经营发展历程可口可乐公司在中国的历史可追溯到上世纪20年代，40年代末退出中国市场。
改革开放之初的1979年，可口可乐经由香港用火车运往中国，成为开放后最先到达中国的国际消费品之一。
可口可乐公司由此重新进入中国市场。
可口可乐公司在中国的业务发展主要经历三个阶段：重返阶段、快速增长阶段和稳定发展阶段。
随着业务的发展，公司的名称和行政总部的所在地也随之发生变化。
作为拓展中国业务的准备，可口可乐公司于1978年在香港成立了可口可乐（中国）有限公司，并作为可口可乐公司在大中国区的总部。
在重返阶段初期，由于受到当时政策的限制，公司在大陆并无自己的直属机构，而是以派员与大陆企业合作的形式展开工作；经过与中国合作者和政府有关部门磋商，到了重返阶段后期，可口可乐公司获准在上海与上海市上投实业有限公司等四家企业合资建立上海申美饮料食品有限公司。
整个项目分为三个部分，其中主剂厂与灌装厂由中方经营，浓缩液部由可口可乐公司单独经营。
浓缩液部成为可口可乐公司在中国大陆的外资独资企业，负责原浆生产和公司在中国大陆的业务运作。
为谋求在中国的更大发展，在快速增长阶段的后期，公司另择新址于1998年在上海成立了可口可乐（中国）饮料有限公司，于1999年1月取代上海申美饮料食品有限公司浓缩液部，以独立公司的形式正式接管所有中国大陆的业务，并于2000年4月起取代位于香港的可口可乐（中国）有限公司成为可口可乐公司在大中国区的总部。
二、可口可乐中国公司薪酬制度的变化过程可口可乐公司在重返中国后，为了有效发挥薪酬的激励功能，其薪酬制度随着外界环境变化和公司战略的变化而不断变化。
1.重返中国之初，公司采用的是强调外部竞争性的高薪政策20世纪80年代初，改革开放初期的中国尚处于计划经济时代，缺乏市场概念，中国饮料行业处于相当落后的状态，人们的生活水平较低，很少有人喝专门的饮料，饮料市场尚待开发。
调整快消品行业薪酬让销售体系更高一“酬”
调整快消品行业薪酬让销售体系更高一“酬”如今的市场竞争日益激烈，快消品行业以其独特的行业性质，在各行业的薪酬排名中持续前进，特别是主管级别以上的管理人员，年薪更是紧靠高科技行业的年薪。
在薪酬问题上，一直是人力资源管理的关键问题,好的薪酬制度不仅能够吸引人,更能激励员工发挥个人潜力。
针对快消品行业,如何建立一个既适合企业发展又能激励员工的薪酬制度需要深入的研究。
由于快消品企业的销售规模非常大，客户群也相对比较分散，产品的销售周期短，因此企业对市场的依赖程度相对也较高，而对市场的争夺也自然日趋激烈。
在对市场的竞争中，销售人员作为最前线的人员，如何有效激励销售团队便成为众多快消品企业关注的问题。
毫无疑问，最直接有效的手段莫过于薪酬激励。
但由于长期以来企业对薪酬体系建设缺乏重视，传统薪酬模式又不能很好地适应快消品企业特点，因此有关薪酬的问题便随之凸现出来。
首先，销售岗位薪酬距离大，只有个别级别的岗位，薪酬才比较高。
该行业对销售人员的素质、能力、客户群等有很高的要求，许多企业尤愿意花高价“买下”那些优秀的销售人员，那些拥有丰富销售经验及稳固客户渠道的销售人才更是高价难求。
销售是最直接给企业带来效益的部门，这样的现实情况也造成了快消品行业的销售人员薪酬水平远高于市场、财务、人力资源等部门。
其次，薪酬设计缺乏协调性，各层级结构不平衡。
近几年快消品行业的薪酬水平在不断地上升，但从HR管理的角度考虑，决不能顾此失彼，只注重某个部门的激励，毕竟企业的正常运作离不开各个部门的协调配合。
人力资源部在进行薪酬结构设计时，要注意各等级、各层级的结构平衡，通过薪酬带宽等手段做好人员薪酬结构的合理化调整。
最后的就是薪酬结构复杂，激励效果不明显。
某企业人力资源部设计了一套复杂的职能工资体系，将诸如帐款超期、品项结构、区域增长目标、市场贡献等几乎所在企业高层所关心问题，都与薪酬进行挂钩。
这样的薪酬看似全面，但在实际操作中过于繁琐，造成管理成本提高。
可口可乐员工福利制度
新年劳动祝福
1. 新年新气象，劳动最光荣。
愿你在新的一年里，用辛勤的劳动换来满满的收获，健康的身体和愉快的心情伴随你度过每一天！
2. 值此新春佳节之际，祝你工作顺利，身体健康，劳动有成。
愿你的每一滴汗水都能浇灌出成功的花朵，每一份努力都能换来满满的回报。
3. 在新的一年里，愿你的劳动如同春天的播种，秋天的收获一样丰富。
愿你以勤劳的双手创造出更加美好的生活，新年快乐！
4. 祝你新的一年里，劳动如歌，生活如诗。
无论身处何处，都愿你的劳动带来喜悦与满足，新年快乐，万事如意！
5. 一年之计在于春，一日之计在于晨。
在新的一年里，愿你的每一次劳动都能带给你新的希望和动力，祝你新年快乐，事业有成！。
企业管理知识：导致企业倒闭的十大原因[整理]
![企业管理知识：导致企业倒闭的十大原因[整理]](https://img.taocdn.com/s3/m/399a77a768dc5022aaea998fcc22bcd126ff4226.png)
编者按：可口可乐（Coca-Cola）前总裁唐纳德-基奥（Donald Keough）所著的《可乐教父的成败十诫》（The Ten Commandments for Business Failure）一书，则指出了多种经营错误，例如不再冒险、自我封闭、缺乏变通和热衷于官僚作风。
作者由此受到启发，总结出以下企业倒闭原因：企业倒闭原因一、道术不兼营？道为产品的长期性和效果反馈，术为匹配的模式，不关注道术兼营，有道无术不快，有术无道不久。
会议策划为术，服务为道！企业倒闭原因二、薪酬制度亘古不变？薪酬一尘不变，没有更新和升级是员工不卖力根本，就如人站的不是地上不能发力。
保证每位员工发力是会销企业老板的功课要。
企业倒闭原因三、没有统一企业意志意识形态的会议中国人是服主子不服组织，如果会议只是安排工作和表彰，没有认识企业意志的会议，何来统一思想，统一意识形态。
营销公司的崩盘都是业绩挂帅式的英雄主义，这是加速企业的崩盘，加速团队的离散！看重业绩，放纵纪律！看看当时红军是什么会议文化，国民军是什么会议文化，保险公司和安利长青不到的原因你知道了吗？企业倒闭原因四、没有系统的升级企业是人才的竞争，也是商业模式的竞争，也是系统的竞争，会销现在畅行于世的是模式，随着会销企业综合竞争力的上升，系统的力量等综合因素，一流的会销企业一定是先进和系统的企业，你的企业有系统吗？先进吗？企业倒闭原因五、不关注会销发展的未来竞争永远的行业之外，会销的未来形态是什么？何行业是会销的竞争对手，竞争对手永远不是你所在城市的别的会销单位，他拿到了什么产品？企业倒闭原因六、个人业绩高手，没有复制和传承管控思想严重，没有管理，有了管理也是个人魅力式管理，站在个人喜好上，没有建立执行的制度。
企业倒闭原因七、没有小愿景、大愿景？公司小有小的愿景，大的有大的愿景，没有愿景的规划是老板的无能。
企业倒闭原因八、没有公司核心价值观、行业准则的提炼公司就是老板文化，就是老板风格企业倒闭原因九、没有肯定执行决策，或决策太慢在行业和兄弟单位有优秀的做法时，没有变成公司的行为要求去执行，没有从公司的角度肯定去执行，坚持或某人去坚持执行，形成制度。
可口可乐中国公司薪酬制度
快速发展阶段的 薪酬结构
• 按政府有关法律规定比例的上限，为员工 支付基本养老金、住房公积金、失业保证 金等四金，并根据公司情况增加补充养老 保险金，以及向员工提供普通团体意外险 和住房贷款计划等；
• 在强化佣金、奖金等短期激励措施的同时， 开始注重采用股票期权等长期激励手段。
快速发展阶段的 薪酬战略
• 将以前的17个工资等级简化为 13个；
• 提高工资水平，保持公司薪酬 水平处于美商在华企业的75% 水准； • 增加工资总量，每年给员工多 发三个半月的基本工资。
• 一、公司简介 • 二、发展历程 • 三Coca-Cola Company)成立于1892年， 目前总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大的 饮料公司。 • 可口可乐目前拥有全球饮料市场48%的市场占有率， 以及全球前三大饮料的二项。 • 可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽 水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是 全球最大的果汁饮料经销商 。 • 可口可乐、雪碧 、芬达 、美之源果粒橙、 醒目 、 酷儿 、水森林等都是我们熟知的可口可乐公司的品 牌
重返阶段的薪酬战略
• “买得到，买得起，乐意买”，是 可口可乐公司全球统一的经营战略， 在中国也不例外。 • 可口可乐中国公司针对当时中国物 质不发达、员工收入水平低的状况， 采用高薪政策以吸引和激励人才。
快速发展阶段 的背景
• 南方讲话的推动下中国加大了 对外开放、对内改革的力度。
• 来华投资的跨国公司之间、跨 国公司与国内企业之间人才资 源争夺开始日趋激烈。
品牌价值
• 全球最有价值的品牌 • 假如可口可乐的所有公司所有财产在今天突 然化为灰烬，只要我还拥有"可口可乐"这块 商标，我就可以肯定地向大家宣布：半年后， 市场上将拥有一个与现在规模完全一样的新 的可口可乐公司。——可口可乐公司的创始 人艾萨· 坎德勒
可口可乐的员工培训和激励机制概要
分类号编号华北水利水电大学North China University of Water Resources and Electric Power 题目浅析可口可乐公司员工培训、发展及激励机制学院管理与经济学院专业市场营销姓名张磊学号 201214614指导教师孔庆钧完成时间 2015.06教务处制独立完成与诚信声明本人郑重声明：所提交的论文是本人在指导教师的指导下，独立工作所取得的成果并撰写完成的，郑重确认没有剽窃、抄袭等违反学术道德、学术规范的侵权行为。
文中除已经标注引用的内容外，不包含其他人或集体已经发表或撰写过的研究成果。
对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中作了明确的说明并表示了谢意。
本人完全意识到本声明的法律后果由本人承担。
论文作者签名：指导导师签名：签字日期：签字日期：论文版权使用授权书本人完全了解华北水利水电大学有关保管、使用论文的规定。
特授权华北水利水电大学可以将论文的全部或部分内容公开和编入有关数据库提供检索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段复制、保存、汇编以供查阅和借阅。
同意学校向国家有关部门或机构送交论文原件或复印件和电子文档（涉密的成果在解密后应遵守此规定）。
论文作者签名：导师签名：签字日期：签字日期：摘要随着经济的飞速发展，社会的不断进步，人们越来越认识到人的重要性，以人为本的理念渐渐深入人心。
特别是在目前竞争特别激烈的时代，企业之间的竞争就是人才的竞争，构筑自己的竞争优势这是任何一个企业谋求生存与发展的关键所在。
人才是生产力诸要素中最重要、最活跃的因素，一个国家、一个地区、一个企业的命运，归根结底取决于其员工素质的高低。
从国内外各项管理实践证明，加强企业的员工培训和发展能有力提高企业的竞争力，员工的培训和发展被摆在了企业发展战略的重要地位。
关键词：企业员工培训发展人才第一章可口可乐公司概况1.1公司简介可口可乐公司(Coca-Cola Company)的配方和名字由合伙人Asa Candler于1892年发明，总部设于美国乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司，除全球最有价值品牌可口可乐外，还生产全球前5大饮料中的另外3个（健怡可口可乐、雪碧和芬达）以及大量其他种类的饮料，包括汽水、运动饮料、等，亦是全球最大的果汁饮料经销商，在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率，雪碧则是成长最快的饮料，其它品牌有：伯克(Barq)的root beer（沙士），水果国度(Fruitopia)以及大浪(Surge)。
天津中粮可口可乐有限公司员工薪酬管理研究.
公司管理专业(本科段)天津中粮可口可乐有限公司员工薪酬管理研究摘要人力资源是一切资源中最为宝贵的资源，是第一资源。
过去人们只强调对人力资源的管理，忽视了对人力资源的开发。
而当代社会经济发展的实践证明，人力资源的开发、利用对经济发展起着决定性的作用，人的素质决定了效率。
人不仅要管理还必须不断开发，挖掘其潜能，提高其素质。
因此，目前在世界范围内“人力资源开发”越来越被人们重视。
人力资源作为竞争力的源泉在知识经济时代发挥着越来越重要的作用，企业的竞争就是人才的竞争，如何吸引人才、激励人才、留住人才是企业管理中一个永恒的课题。
建立对外具有竞争性，对内具有公正性的薪酬管理体系更是市场经济体制下的民营企业管理者直面的主要难题。
设计公平合理的薪酬系统仍不失为最重要和最有效的手段之一，一套行之有效的薪酬系统不仅可以降低企业人工成本，而且可以极大地激发员工的积极性、主动性和创造性。
全面薪酬体系在企业经营战略的框架下，通过对其薪酬组成元素的优化配置，经整体薪酬方案的形式来发挥薪酬体系的整体效能。
有效的全面薪酬体系能够实现企业人力资源的竞争优势，实现企业与员工利益的平衡与最大化。
本论文首先介绍薪酬的概念，包括薪酬的涵义、主要内容、实质和主要目标等。
然后介绍中粮可口可乐有限公司的的简介和中粮可口可乐有限公司的主要问题分析和对其现状的对策探讨本文揭示了中粮可口可乐公司在薪酬管理中存在的主要问题，剖析了问题产生的主要原因，并从不同角度提出了相应的解决对策，目的是帮助中粮可口可乐公司改善薪酬管理现状，提升企业的绩效水平和整体竞争力。
关键词：中型企业，薪酬管理，岗位评价AbstractHuman resource is the most precious in all resources of resources, is the first resources. In the past people only emphasizes the management of human resources, ignored the human resources development. And contemporary social and economic development of the practice proves that human resources development, utilization of economic development plays a decisive role, the quality of people decided to efficiency. Man not only management must also develop their full potential, mining, and improve the quality. Therefore, at present in the world scope \"human resources development\" more and more attention by people. Human resources as the source of competitiveness in the age of the knowledge economy plays a more and more important role in the competition, the enterprise is talented person's competition, how to attract talent, incentive talents and keep talents in enterprise management is an eternal topic. Establish foreign competitive, has internal justice salary management system is under market economic system of private enterprise managers face to face with the major problems. Design fair and reasonable compensation system is still the most important and one of the most effective means, a set of effective compensation system can not only reduce the cost of labor and can enterprise greatly motivate their enthusiasm, initiative and creativity. Full salary system in the enterprise management strategic framework, through its salary elements, optimize the allocation of the whole pay in the form of a play schemecompensation system performance. Effective overall compensation system can realize enterprise competitive advantage of human resource, the realization enterprise and employee benefit balance and maximization.This paper first introduces the concept of salary, including the meaning of salary, the main content and the essence and the main target, etc. And then introduced cofco Coca-Cola Co., LTD of introduction and cofco Coca-Cola Co., LTD. The main problem analysis of the present situation and the solutionsThis paper reveals the cofco Coca-Cola company in salary of the main problems existing in the management, analyzes the main causes of the problem from different angles, and the corresponding countermeasures are put forward, the purpose is to help cofco Coca-Cola company to improve its salary management present situation, the promotion enterprise's performance level and overall competitiveness.Keywords:medium-sized enterprise, compensation management, post evaluation目录摘要 (1)Abstract (2)第一章引言 (1)1.1 研究背景 (1)1.2 研究目的 (1)第二章薪酬管理的理论概述 (3)2.1 薪酬概述 (3)2.1.1薪酬的含义 (3)2.1.2 薪酬的实质 (3)2.2 薪酬管理的主要内容 (4)2.3薪酬管理的主要目标 (4)2.3.1 效率目标 (5)2.3.2 公平目标 (5)2.4 薪酬管理的基本原则 (6)2.4.1 公平原则 (6)2.4.2 竞争原则 (6)2.4.3 激励原则 (6)2.4.4 合法原则 (6)第三章天津中粮可口可乐有限公司简介 (7)3. 1天津中粮可口可乐有限公司的发展历程 (7)3. 2天津中粮可口可乐有限公司的现状 (7)3. 2. 1经营项目 (7)3.2. 2 组织机构 (7)3.2. 3员工队伍 (8)第四章天津中粮可口可乐有限公司薪酬管理主要问题原因 (9)4.1 薪酬缺乏激励性 (9)4.2 薪酬缺乏科学性.................................... 错误!未定义书签。
可口可乐杭州分公司的战略性人力资源管理体系
可口可乐杭州分公司的战略性人力资源管理体系第2章可口可乐杭州分公司概况及人力资源管理2.1可口可乐公司的简介可口可乐公司起源于美国，总部设于美国佐治亚州的亚特兰大。
作为全球最大的饮料公司，公司成立于1892年。
可口可乐已经拥有124年的历史。
可口可乐品牌为可口可乐公司取得了超过40%的市场占有率。
同时，也是全美排名第一的饮料品牌。
而最为年轻人所熟悉的雪碧品牌则是可口可乐公司成长最为迅速，甚至可以说最能为可口可乐公司带来效益的品牌。
可口可乐杭州公司前身原是杭州茶厂的旧址。
1986年，浙江省政府为了促成与可口可乐公司的合作，成功引入外资，杭州市政府率先在市内选择了最优秀的合作企业——杭州茶厂，首次实现了与世界500强的国际企业强强联合的合作项目。
1987年11月，可口可乐杭州公司注册成立。
北京中萃发展有限公司作为股东占60,的股份，中国粮油进出口总公司和杭州茶厂作为小股东各占 20,。
可口可乐杭州公司当时的注册资本2000万美元。
总投资额2980万美元，合资期限50年。
其中，北京中萃发展有限公司由中国国际信托投资公司、美国可口可乐公司和英资太古股份有限公司共同投资设立。
可口可乐杭州公司已经逐步成长为可口可乐中国公司旗下成长最快的公司，同时也是为集团盈利最多的公司。
同时可口可乐杭州公司积极回报社会，为政府税收创收2亿多元，并逐步追加投资至6亿多元。
不仅如此，可口可乐公司还积极为社会提供就业机会，其中直接就业机会超过1000余个，间接就业机会超过上万个。
可口可乐杭州公司的发展，不仅促进了当地饮料行业的蓬勃发展，同时更是带动了包括玻璃，塑料、铝罐、制糖、运输、冷藏业的相关发展。
随着可口可乐在中国的不断壮大和发展，不仅取得了辉煌的业绩，同时也成为饮料行业的领军人物。
但市场是在不断发展和变化之中的，今天的可口可乐与20年前进入中国市场时，市场已经发生了翻天覆地的变化。
在可口可乐进入中国和重返中国时，作为进军中国市场的外国饮料品牌，可口可乐可谓是一枝独秀，并没有感受到任何来自中国饮料行业和企业的压力。
L&G公司薪酬福利管理制度草案
L&G薪酬福利治理制度二零一二年十二月名目第一章总那么第一条适用范围本制度适用于与L&G〔以下简称“公司〞〕签定正式用工协议和劳动合同的职员。
第二条目的制定本制度的目的在于充分发扬薪酬的鼓舞作用，对职员为公司付出的劳动和做出的绩效给予合理补偿和鼓舞。
即：（一）使薪酬与岗位价值紧密结合；（二）使薪酬与职员业绩紧密结合；（三）使薪酬与公司开展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合。
第三条原那么薪酬作为价值分配形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续开展的原那么：（一）公平性原那么：薪酬以表达外部公平、内部公平和个人公平为导向。
建立合理的价值评价机制，通过对职员的绩效考评决定职员的最终收进。
（二）竞争性原那么：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。
在薪酬结构调整的同时，依据市场薪资水平的调查，对与市场水平差距较大的岗位，薪酬水平将做适时调整，使公司的薪酬水平具有一定的市场竞争力。
（三）鼓舞性原那么：薪酬以增强工资的鼓舞性为导向，通过浮开工资和奖金等鼓舞性工资单元激发职职员作积极性；另外，开放不同薪酬晋升通道，使不同岗位的职员有同等的晋级时机。
（四）经济性原那么：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力维持一致。
薪酬总额的增长应低于经济效益的增长，平均薪酬的增长应低于劳动生产率的增长。
第四条分配依据薪酬分配的要紧依据是：岗位价值、技能水平、个人能力素养和业绩奉献，并参考本地社会平均工资水平和行业平均水平、劳动力市场的供求状况、生活费用与物价水平等。
第五条特征（一）可计量性：将与职员薪酬相关的碍事因素量化为工资数额，薪酬与绩效考核挂钩。
（二）可预见性：除单项奖、公司特别奖外，职员依据其所在岗位、技能水平、工作努力程度和工作业绩，能够预期到个人的年度总收进。
第二章薪酬总额第六条薪酬总额指企业在一年内支付给全体职员的劳动酬劳总额。
大豪科技通过建立工效挂钩机制，对薪酬总额进行操纵。
每年薪酬总额不能超过营业收进的一定百分比。
中粮可口可乐公司薪酬管理问题探析与对策探讨（DOC16页）
中粮可口可乐公司薪酬管理问题探析与对策探讨（DOC16页）中粮可口可乐公司薪酬管理问题探析与对策探讨摘要：人力资源作为竞争力的源泉在知识经济时代发挥着越来越重要的作用，企业的竞争就是人才的竞争，如何吸引人才、激励人才、留住人才是企业管理中一个永恒的课题。
建立对外具有竞争性，对内具有公正性的薪酬管理体系更是市场经济体制下的民营企业管理者直面的主要难题。
本文采用问卷调查、重点访谈等研究方法进行实证分析，揭示了中粮可口可乐公司在薪酬管理中存在的主要问题，剖析了问题产生的主要原因，并从不同角度提出了相应的解决对策，目的是帮助中粮可口可乐公司改善薪酬管理现状，提升企业的绩效水平和整体竞争力。
关键词：民营企业，薪酬管理，岗位评价Abstract: The human resources are playing the more and more vital role as the fountainhead of competitive ability in the Knowledge-base economy times. Competition between enterprises is competition between talented people. How to attract the talented person, drove the talented person, detains the talented person is an eternal topic in the business management.Establish competitive and fair salary management system is the main difficult problem which the privately operated enterprises face directly under the market economy system. This article uses questionnaire survey, conversationnaire survey research technique to carry on the real diagnosis analysis. Which has promulgated the main questions and causes in COFCO CocaCola that exists in the salary management, and proposed the corresponding countermeasure? The goal is helps COFCO Coca Cola to improve the salary management, promote enterprise's achievements level and the whole competitive ability.Keywords: Privately operated enterprise, salary management, job analysis在知识经济条件下的“知本”时代，人力资源已真正成为企业的第一资源，是企业价值创造的最重要驱动者。
最全面的薪酬管理规定饮料企业适用
********饮料有限公司员工薪酬管理规定文件编号：TML/GD/XZ3/O1[B]编制：***审核：***审批：***日期：2016年11月1日1.目的：为规范公司的薪酬管理，使员工能够一同分享公司可持续发展所带来的收益，提倡以业绩为标准的公平，把公司经营业绩的取得和员工的价值创造结合起来，激发员工工作积极性，促进公司的长期良性运营和发展，特制定本规定。
本次制度修订主要针对车间生产线产量工资及车间岗位定编进行调整。
2.适用范围当阳市****饮料有限公司全体员工3.计件工资构成工资总额=基本工资+全勤奖+产量工资+学历工资+工龄工资+日常奖罚+福利+加班费+岗位补贴4.工资构成部分解释4.1基本工资正常出勤（含培训、打扫卫生）车间生产线员工50元/天，翻板员工34元/天，如遇淡季公司放假休息，车间生产线员工40元/天，翻板员工30元/天。
公司放假期间按岗位给予的30元-50元/天的补贴（以下均简称“放假补贴”）主要是针对在职员工，因此离职员工不享受放假补贴，具体情况如下：1.当月离职的，不享受当月的放假补贴；2.每月生产结束后下旬放假，次月离职的，不享受上月及离职当月的放假补贴；3.每月生产结束后下旬放假，在次月18号之前一直请假者，不享受上月及当月的放假补贴,有特殊情况，销假后正常上班的，放假补贴可在次月工资中补回。
4.2全勤奖60元/月，车间员工无公休，淡季公司安排休息；实际出勤天数以公司签到表为准，有私事可请假，请假当天无工资，请假超过4天无全勤奖。
4.3产量工资4.3.1车间生产线4.3.1.1月产量小于600吨，产量工资按1.1元/吨核算；4.3.1.2月产量在600吨到1300吨之间，产量工资按1.0元/吨核算；4.3.1.3月产量在1300吨到2000吨之间，产量工资按0.95元/吨核算；4.3.1.4月产量在2000吨以上按0.9元/吨核算；按各班次当日半成品实际入库量结算4.3.2翻板员工计算标准：100ml:0.07元/件 200ml:0.08元/件翻板员工产量工单需组长、当班主任、物流保管员签字，如发现有作假，按照《员工手册》对相关人员进行考核。
2019年饮料 行业薪酬设计方案
2019薪酬网饮料行业薪酬设计方案（案例）<行业薪酬设计方案（案例）>由薪酬网-数据部整理编撰，版权由薪酬网所有。
序 言薪酬设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。
是公司人力资源管理中最核心的内容，关系到公司的经营管理以及长远的发展。
薪酬设计是对个人劳动价值的具体体现，合理的薪酬设计能充分调动员工的工作热情，激发其才能的发挥，使其获得满足感，荣誉感，进而更好地促进公司的发展状大。
公司薪酬设计应以市场水平为导向，结合公司自身实际情况，通过深化薪酬制度设计，理顺分配关系，调整优化结构，建立完善科学合理的激励与约束机制，做到规范运作，为实现公司的发展目标提供有力保证。
薪酬网（)针对各行业的薪酬水平做了连续多年的跟踪调研，全面调研了中国地区的一线，二线，三线城市，薪酬网人力资源数据中心为公司提供涵盖薪酬调查、行业研究、绩效结构、补贴福利等各方面的专业指导建议，提供切实可行的人力资源管理方案，帮助公司战略地规划人员架构，建立适合其发展的管理机制，自成立以来已赢得数万公司的认可及好评。
对于业内公司所支付的薪酬水平来说，由于薪酬水平市场信息不透明所产生的资源浪费有两种情况：公司薪水相对于市场水平过高，薪酬水平成为公司的负担；公司薪酬水平过低，又失去对外部人才的吸引力和对内部员工的激励作用，进而造成人才短缺和流失。
这两种情况都会使公司运行效率的下降，从而失去公司在市场上的竞争优势。
本薪酬设计方案不仅使公司管理者的决策有了客观的数据支持，同时了科学完善的公司薪酬体系，提高了公司自身的运行效率；了解人才来源群体的整体收入情况；提示了公司内部人员的工作积极性…… 总的来讲，这是一份依据市场水平建立自身的薪酬战略体系，理性地确定公司自己的薪酬水平，同时本薪酬设计方案也附赠一份简略的行业薪酬报告供参考。
中国薪酬网--数据部目 录附件：薪酬调查报告第一章 薪酬设计思路第二章 薪酬策略制定第三章 薪酬水平设计第四章 薪酬结构设计第五章 薪酬制度设计第六章 绩效制度设计第七章 岗位薪酬设计一、薪酬调研公司样本分析二、行业薪酬水平三、行业薪酬增长率九、附录四、各城市薪酬差异五、行业各层级离职率六、补贴类项目调研七、福利类项目调研八、毕业生薪酬水平第一章 薪酬设计思路1. 薪酬设计指导思想和原则1. 指导思想以市场为导向，结合本公司实际情况，通过深化薪酬制度设计，理顺分配关系，调整优化结构，建立完善科学合理的激励与约束机制，做到规范运作，为实现公司的发展目标提供有力保证。
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可口可乐中国公司薪酬制度的变化
20 多年来，可口可乐中国公司得到快速发展。
2002 年《经济观察报》与北京大学企业案例研究中心联合进行的“2001 年中国最受尊敬企业”评选结果显示，可口可乐中国公司位居第13 名，这表明可口可乐中国公司在中国取得的巨大发展已得到人们的认可。
可口可乐中国公司之所以能得到快速发展，除了她贯彻和坚持“在世界各地品质始终如一”的产品质量理念和“集中生产主剂，分散灌装饮料”的经营模式外，她在公司人力资源的薪酬、培训、激励及本土化等方面的不断改进和完善也是其重要原因。
一、可口可乐公司在中国的经营发展历程可口可乐公司在中国的历史可追溯到上世纪20 年代，40 年代末退出中国市场。
改革开放之初的1979 年，可口可乐经由香港用火车运往中国，成为开放后最先到达中国的国际消费品之一。
可口可乐公司由此重新进入中国市场。
可口可乐公司在中国的业务发展主要经历三个阶段：重返阶段、快速增长阶段和稳定发展阶段。
随着业务的发展，公司的名称和行政总部的所在地也随之发生变化。
二、可口可乐中国公司薪酬制度的变化过程
可口可乐公司在重返中国后，为了有效发挥薪酬的激励功
能，其薪酬制度随着外界环境变化和公司战略的变化而不断变化。
政策
20世纪80年代初，改革开放初期的中国尚处于计划经济
时代，缺乏市场概念，中国饮料行业处于相当落后的状态, 人们的生活水平较低，很少有人喝专门的饮料，饮料市场尚
待开发。
中国各地的饮料厂和其他企业一样，“大锅饭”和平均主义观念根深蒂固，企业的效益与员工薪酬的多少基本无关，薪酬级别设置套用行政级别，同酬不同工现象普遍。
“买得到，买得起，乐意买”，是可口可乐公司全球统一的
经营战略，在中国也不例外。
为了高效服务于公司的经营战略及其
目标，可口可乐中国公司针对当时中国物质不发达、员工收入水平
低的状况，采用高薪政策以吸引和激励人才。
薪酬结构由基本工资、奖金、津贴和福利构成。
基本工资是
薪酬的主体。
公司提供给员工的基本工资是当时国内饮料行业的2
至3倍。
“二级工万岁”的国有企业的员工月工
资平均为60元左右，而加盟可口可乐中国公司的员工的工资则一
下子涨到150元，工资等级分为17级，重点强调内部均衡，治理
人员和工人的工资差距较小，带有平均制薪酬特色。
奖金是公司根据员工绩效考核，在月底和年底向员工发放奖金。
奖金的实质就是绩效考核工资。
津贴主要指公司考虑物价上涨因素给予的肉食补贴、副食补贴等，另外是由于工作需要使员工与家庭分开产生的生活费用增加而给予的补贴，如出差、外地工作补贴等。
福利主要表现为过年过节发鱼发肉及平时有班车工下班接送等。
注重货币性报酬和极具竞争力的高薪政策在当时吸引了
中国大批人才加盟公司，满足了当时员工简单的生理层面的需求。
与之相应的是员工低离职率，以上海申美饮料食品有
限公司浓缩液部为例, 20世纪0年代后期, 公司员工离职率在1.4%与1.8%之间。
2 .快速发展阶段，公司采用的是外部与内部均具竞争性的薪
酬政策
1992年，在邓小平同志南巡讲话的推动下，中国加大了
对外开放、对内改革的力度。
1993年，可口可乐中国公司与原轻工业部签署了合作备忘录，双方通过协商提出“真诚合作、共同发展”的长期发展规划。
一方面，随着众多跨国公司的进入及可口可乐中国公司自身的快速发展，对本土人力资源凡是本土人才的需求更为强烈。
另一方面，中国劳动力市场虽然长期存在供大于求的现象，但这种现象仅存在于低素质的劳动力市场，高学历、高技术、懂外语、懂治理的人力资源依然非常紧缺，是人多才少。
为了在人才资源竞争上占领领先地位，可口可乐中国公司于1995 年对薪酬制度进行了一次重新审核和改变。
减少工资等级、提高工资总量，建立符合员工价值、贡献的薪酬体系。
公司根据实际需要，将以前的17 个工资等级简化为13 个；并根据劳动力市场薪酬调查报告，提高工资水平，保持公司薪酬水平处于美商在华企业的3／4 水准；增加工资总量，每年给员工多发3 个半月的基本工资；除交通津贴外，取消肉食补贴、副食补贴等津贴，代之于按政府有关法律规定比例的上限，为员工支付基本养老金、住房公积金、失业保证金等四金，并根据公司情况增加补充养老保险金，以及向员工提供普通团体意外险和住房贷款计划等；在强化佣金、奖
金等短期激励措施的同时，开始注重采用股票期权等长期激励手段。
另外，可口可乐中国公司也注重向员工提供非货币性的回报，向员工提供系统性、全员性的培训，培训内容不但包括生产的过程、技术练习、治理方面，还包括公司文化、经营理念方面。
在快速发展期，可口可乐中国公司继续采用高薪政策以吸引国内人才加盟，同时加强员工的绩效考核，加强对优秀员工的奖励，奖勤罚懒，奖优罚劣，培养、提拔公司内部优秀人才到更为重要的岗位上去。
3 .稳定发展阶段，公司采用的是注重满足多层次需求的全面薪酬政策
在中国饮料市场上，百事可乐虽比可口可乐进入中国晚2 年，但其投资扩张趋势直追可口可乐公司，此外，国内健力宝、汇源、娃哈哈、露露、统一、康师傅等企业也不断崛起，饮料行业的竞争日趋激烈。
面对国内饮料市场的激烈竞争，可口可乐中国公司的经营战略是稳定和发展，保持在中国饮料市场的龙头老大地位，并保持每年一定数量的增长。
中国经过近20年的经济改革和科技发展，国内物质生活水平不断提高，人们对生活的需求已不仅仅是生理需求，劳
可修改编辑。