XX项目部经营管理经验交流材料

XX项目部经营管理经验交流材料

XX项目部2005年年度计划工程产值3102.51万元，实际完成工程产值3822.94万元（其中C1-1标预计626.8万元），完成率为123.22%，超额完成全年的产值任务；全年实现考核利润约24万元，成本控制情况比预计要好；各项规定上缴费用基本完成。各经济责任制指标均较好的完成，目前工程进度、质量及安全文明处于受控状态。项目部经营管理方面成效显著，总结如下：

一、合同标价情况。

C1-1标工程05年4月底已经完工，合同总金额为727.97万元。C4标工程2005年3月份开工，合同总金额为10284.05万元，在合同谈判时业主又从中提出400万元作为工程综合管理的考核基金。中标单价普遍较低，而且钢筋和混凝土单价中主材没有取管理费用。例如高边坡开挖层薄、面积大（19500m2）、高差达120m，合同单价仅24.47元/m3；进水塔塔体混凝土结构小、高度达四十多米、场地狭窄，施工难度大，其浇筑单价仅306.65元/m3（其中商品混凝土费用为218.37元）。

在分局经管部的指导下，项目部在工程前期进行了成本预测，其中2005年预测将亏损接近300万元，全部工程完工亏损将超过1000万元（不扣除400万元测算），尚未考虑超挖超填混凝土和物价上涨所带来的亏损。

二、注重项目前期策划工作。

项目部领导高度重视项目前期策划工作，并在工程开工时亲自主持实施，包括项目部机构设置、机械设备配置、工程分包、施工组织设计优化、成本测算分析、变更索赔等一系列策划工作。通过分析策划，预见了工程施工的重点、难点和经营风险，做到心中有数，从而有的放矢的避免各种风险。

在机构设置方面充分考虑了扩建工程项目履约难的特点，选择综合素质较高的中层管理人员，并加强了作业队技术管理力量，组建了两个土建队和一个综合队，打造了一个执行力强的团队，为工程的顺利履约奠定了基础。

将机械设备的配置与工程分包策划结合起来，工程分包以工序分包为主，根据分局投入的机械设备情况及工程项目特点，选择性的扩大了分包范围，在确保项目部机械设备有效配置的同时，充分利用了一部分社会资源，为降低工程施工成本打下了基础。

施工组织设计优化围绕关键线路工期开展，开工之后不久就对整个项目优化与设计、监理沟通，提出了二十多个优化项目，通过努力最终大部分优化项目得到了实现。

仔细研究合同，特别针对严重亏损的工程项目进行分析，寻找变更索赔突破口，策划了较大的变更索赔项目，以便于在施工过程中有计划的开展变更索赔工作。

三、加强施工过程控制，强化内部管理。

1、强调团队的执行力，确保工程实现全面良好履约。

项目部将实现工程施工进度、质量及安全文明的全面良好履约放在所有工作的首位，通过内部经济责任制、工资分配办法等一套有效的管理机制，辅以各种奖罚办法，加上项目部领导及中层管理人员的示范带头作用，把全体职工紧紧的团结在一起，大家都能主动自发的开展各自工作，将施工管理型项目的优势发挥出来。目前工程履约良好，得到了监理及业主称赞。

项目部还清楚的认识到加强对外协队伍的控制管理是确保工程良好履约的关键环节，因为大部分的具体施工工作都是通过外协队伍完成的，将所有外协队伍融入团队中来。在经营方面对外协队伍坚持双赢的思路，通过工序分包招标，选择履约能力强、信誉度高，并有成功合作经历的外协队伍；合同谈判时不过分压低单价，而是采用合理单价，项目部中标单价低的项目不强行将风险转移给外协队伍，施工过程中外协队伍保证履约好的外协队伍都能赚钱。在管理方面强调“服务”与“监管”并行，通过各职能部门和作业队良好的服务提高外协队伍的施工效率和管理水平，以增加其盈利水平，从而提高外协队伍的生产积极性，并能保持与项目部步调一致。为了加强对外协队伍的“监管”力度，将土建队所有人员住到各自工作面，保证施工工作面24小时不离技术管理人员，并深入外协队伍作业班组掌握各种情况，以利于及时的、有针对性的解决出现的问题，对外协队伍施工质量和施工安全起到了很好的过程监控。到目前为止，各外协队伍均能服从项目部的管理，积极主动的配合项目部完成各项施工任务。

2、提高精细化管理水平，加强成本控制。

定期进行成本核算。每月进行成本核算，每季度在成本核算的基础上开展生产经营分析活动，控制好的方面进行表扬激励，发现问题及时整改。

内部管理制度化。建立了完善的内部经济责任制核算体系，制定了工程分包结算管理办法、物资设备管理办法等管理制度，还就主要成本控制源钢筋、混凝土及风水电管

理方面分别制定了专项管理办法。将材料、机械设备及风水电的管理等融入内部经济责任制，内部经济责任制不仅仅只是工资核算制度，同时成为项目部的成本控制核算和监督体系，通过定期核算对比，及时发现和杜绝成本控制的漏洞，督促各作业队严格落实各项规章制度，将各项基础管理工作做到精细化，有效的降低成本消耗。

材料和机械设备管理精细化。材料和机械设备方面成本占工程产值的绝大部分，项目部始终将其作为成本控制的重中之重。

各大主材均分别制定了管理办法，明确各相关单位人员的职责，并制定了奖罚措施，各责任单位严格按照程序办理，做到有条不紊。由物供部总体负责，各管理部门密切协作。物供部对材料领用消耗进行过程控制和管理，每月坚持准确盘库；工程部做好使用计划，尽量从措施上加以节约控制；经管部和财务部做好监管和核算工作，把好最后一道关。2005年由项目部直接控制的主要材料均没有发现超耗现象，其中柴油由于控制较好和多结算开挖量的原因还大量节约，根据合同单价分析表应该消耗303.85T，实际消耗仅230.74T，节约24%。

值得一提的是项目部在钢筋制安控制方面所采取的措施，大量石方开挖已经结束，下阶段主要进行钢筋混凝土工程施工，钢筋和商品混凝土的控制管理极其重要。钢筋制安合同单价偏低，而且钢筋附加量计取不足，预测将亏损数百万元，项目部相关部门和作业队紧密协作，通过做细致的工作控制钢筋消耗量，以达到扭亏为盈的目的。钢筋从业主仓库领用时将理论计量更改为过磅计量之间的量差争取过来；工程部下钢筋号表时从间距上进行优化，同时做两套钢筋号表，报监理为另一套；土建队加强现场钢筋安装控制，将工程部优化的钢筋号表实施下去，并控制安装损耗；综合队、土建队和工程部之间相互沟通，共同控制钢筋加工损耗，充分的利用钢筋加工余料。项目部则制定配套的奖罚办法，并定期考核执行。

物供部指定专人负责机械设备的监管工作，重点加强现场的管理，主要是如何尽可能的提高机械设备的使用率和使用效率，同时加强机械设备的维护保养工作。通过经济责任制将机械设备的使用效益反映出来，与综合队的结算产值挂钩，取得了较好的效果，很好的保障了施工生产，节约了施工成本。

严格控制分包结算。在拟定工程分包和机械设备租赁合同时，先通过严密的条款对计量结算容易产生失控的环节加以限制。工程分包及机械租赁结算严格按照有关规定程序进行，强调各部门签字时认真负责，互相监督，严格把关。