品牌品类

如何用品牌领导品类
消费者去购物之前，往往是从脑子里浮现出来的是某个具体的东西，例如：洗发水，饮料、鞋子。

但绝对不是某个品牌。

而到了超市最终选择的洗发水可能是海飞丝，饮料是可口可乐，鞋子是阿迪达斯。

但这些品牌也均是由于品类引起的，之所以购买了这样的一些品牌，无非是这些品牌就是这些品类的代表或者领导者，品牌的意义也即在顾客心智中代表某个品类，进而成为顾客消费某个品类的首选。

一、清晰定位，占据消费者心智
一个清晰的定位，能让消费者形成对品牌的认知和依赖；区别其他竞争对手的定位，是这个品牌所独有的，在消费者心智中占有了位置，不但形成了品类代表的概念，更是对这个品牌深深认可。

如果一个品牌能够拥有清晰的代表品类，更容易进入消费者的心智，以获得更多的共鸣和认可。

目前国内洗衣液市场有很多品牌在竞争。

但消费者首先能够联想到的，应该就是蓝月亮洗衣液了，蓝月亮洗衣液的定位清晰，它的定位是“洁净，更保护”既满足了消费者对洁净的基本需求，又能在保护的层面给消费者更多的利益，达到了消费者对于洗衣液的期待。

我们也看到，蓝月亮洗衣液在今年的宣传和公关上，也不遗余力的对其“洁净更保护”的定位进行极力的宣传，在不断的教育和消费者认知后，消费者也从最基本的洁净，人知道了保护的概念，正所以有这样两者的结合，蓝月亮有了区别其它竞争对手的定位。

二、创造新品类，选择对的品类
不管是在成长的市场还是在饱和的市场，整个品类内参与竞争的优势品牌，善于发现没有被占据的利基市场，分化老品类，定义新品类，并使自己成为新品类的开创者和领导者。

实际的运作中，有不少通过品类创新而成为品类领导者的成功案例，而产品的创新固然重要，但有了新产品之后，对于消费者的“教育”，对于新品类的传播也极为重要，后者决定了一个品类的创新者能不能率先进入消费者的心目中，从而取得在市场占有率方面的领导地位。

1、提炼直击人心的产品概念
产品概念的提出一定要基于消费者的需求，甚至是消费者还没有意识到的需求。

如果这种产品在创新之前就系统地研究了消费者的需求，那么概念的提炼就是水到渠成了。

商务通就是PDA,本来与其他厂商生产的掌上电脑没有什么区别，它的成功在于给自己做了定位——商务人士专用，用准确高超“商务通”三个字传达出来，一下使它从PDA堆中脱胎换骨，变得不一样了。

2、抢先占位，建立品类代表身份
一个品牌要成为新品类的代表或领导品牌，对于消费者心智的占领在先期大多是通过传播来实现的，因此，就有必要对传播的内容、顺序和传播的强度进行策划和设计，以期能够在第一时间占领消费者心目中的“第一”位置。

最常用的策略是把品牌名称和品类名称紧紧地联系在一起传播，让消费者第一次接触新品类时就建立起品牌和品类的联系。

以雅克V9为例，把原来产品名——雅克滋宝改名为雅克V9，在消费者的印象中V和维生素的联想是非常接近的，这样的命名能把雅克品牌名和维生素紧紧地联系起来，该步骤意在抢占品类的名称资源；把包装改为橙色，因为橙色是维生素的代表色；在包装上将维生素视觉化、符号化，抢占视觉资源。

3、集中优势资源，选择合适目标市场
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对于创新因素较多的新品，新开辟的“阵地”因为无人占领，在进攻时可能并不会耗费太多资源，但是大多数情况下也不会长期独家占领。

在高额利润的诱惑下，传统的经营者会很快杀进来，其中很有可能就是传统市场的大鳄。

重量级的竞争者凭借其原有品牌、资金、技术优势极有可能后来居上，把创新者从这片新辟的疆土上赶下去，这样的例子俯首皆是。

因此，在开拓市场还要考虑怎样构建竞争壁垒，做好防守准备。

因此，在进行目标市场选择的时候，一定要量力而行，将有限的资源集中于一点，遵循“打的下，守的住”的原则。

4、整合传播渠道，迅速加热市场
一个新产品上市后，一定要抓住商机，取得爆破性效应，为了在竞争者做出反应以前就建立领先优势，速度便成为一个关键因素。

目标市场确定以后，通过各种传播渠道有效组合，在很短时间内把市场炒热，使新品类迅速的被消费者认知、认可并接受，同时顺利成章地把品牌当成品类的领导者，不然就极有可能被对手扼杀在摇篮里。

三、后进品牌寻求产品差异化
后进品牌，一定要明白自己的地位，自己没有领导品牌的天生优势。

但是，从品类的角度出发，会发现在消费者的心智里，有两种认知上的优势资源。

一种认知上的优势资源已经属于领导品牌，另一种认知上的优势资源或许属于众多后进品牌中的其中一员。

后进品牌的目标就是抓住另一种认知上的优势资源。

可乐之战最能说明品类上两种认知。

百事可乐做为众多可乐中的后进品牌，面对可口可乐这个领导品牌的强势，曾经三次请求可口可乐收购，结果三次都无情地被可口可乐拒绝了。

百事可乐痛心疾首，决心与可口可乐决战死战，但是通过什么好产品啊，其他营销活动手段啊，都无法动摇到品类这个领导品牌的一根毫毛。

最后，百事可乐终于从品类上找到了挑战可口可乐这个领导品牌的秘诀——那就是研发“新一代可乐“。

实际上，百事可乐并没有真正从产品上去开发一款新可乐，而是从品类上进行了区隔，把品类中的两种认知优势资源界定出来：一种认知优势资源是可口可乐属于正宗的可乐，认知上有传统的，老年人喝的可乐；另一种认知优势资源是百事可乐属于新一代的可乐，认知上有年青的，年青人喝的可乐；当然，不想自己老的老年人同样可以喝的可乐。

实现了你可口可乐是红色，那么我百事可乐就是蓝色，你红色再耀眼，也不能遮掩我蓝色。

因为我们虽然来自于颜色的阵营，但是色调也是独特的
四、注重品牌力量，覆盖品类
在众多区域性品牌中，不乏会有带其地方特色的品类，他们都需要冲出去，打造成全国性品牌。

而往往在一些地方企业，品牌意识薄弱，甚至是互相打压，形成窝里斗，谁都不肯老字号的包袱，企业的市场化、品牌化、规模化发展道路凭添了诸多局限，这时一个代表品牌冲破牢笼，嫁接品类，无疑是一劳永逸。

龙大粉丝之所以在300多家龙口粉丝中一跃成为领头羊，而且连续多年牢牢的稳居头把交椅，得益于其注重品牌意识。

龙口粉丝的源产地并非龙口市而是相临的招远市，“龙口粉丝”得名是因为最初从龙口港出口到世界各地。

当时我国缺乏商标意识，只在出口的大外包装箱上印上了产地“中国龙口”。

国外人就把从中国出口的粉丝叫做“龙口粉丝”。

龙大粉丝上市前做了详细的市场调查。

调查发现：“龙口粉丝”简直是我国优质粉丝的代名词，“三度合一”具有良好的知名度、美誉度和忠诚度；龙口粉丝却暂时没有行业领导者；消费者对龙口粉丝的认识不清楚。

策划人员提出了“把龙口粉丝好的知名度、美誉度和忠诚度转移到龙大粉丝身上”的策略，于是诞生了那句经典的广告语“龙口粉丝，龙大造。

龙大粉丝就此也一夜成名。

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五、塑造品牌灵魂，免受品类局限
品类有一个时尚潮流化的趋势，这种时尚潮流化含有快速与过时的元素，这种元素一旦出现在消费者的心智中，品类马上会变成了过时的品类，也就是品类流行趋势已经过去了，品牌随之被消费者冷落。

品牌的长远发展，需要品类的多元化，既可以强化品牌，也可以减少市场风险。

所以在塑造品牌灵魂的时候，就要有一种长远的目光，品牌的发展要走出品类的框架。

康师傅与今麦郎的品类延伸就是个很好的例子。

康师傅虽然作为全国方便面行业的巨头，但后起之秀今麦郎通过与康师傅一系列的市场争霸战，奠定了其一定的行业地位。

但今麦郎是一款为方便面量身定做的品牌，没有留下企业长远战略思考的空间，同时注上弹面的标签，消费者自然而然的联想到“弹面就是今麦郎，今麦郎就是弹面”。

而不是在“弹面”的基础上凸现自身品牌，塑造自己的独特“灵魂”，当今麦郎集团决定多元扩张，推出今麦郎饮料时，无法实现新产品与品牌核心的有效对接，致使今麦郎的品牌营销走向了困境。

康师傅从一款“红烧牛肉面”起步，主诉“就是这个味”，康师傅品牌无论从品名还是品牌内涵都未深深陷在方便面的旋涡，而是通过多元扩张完成了品牌定位的升级，给消费者留下了康师傅品牌意味着：活力、健康、美味的品牌印象，也成功的打造了康师傅餐饮、饼干、乳品、茶等等。

最常规的的品牌领导品类，即成为行业代表，树立行业标杆，有实力的企业也可以采用高端广告覆盖，突破公关，还可以嫁接其他资源，如旅游资源，或者建立行业博物馆等。

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