行为面试法(STAR)授课版(理论+实操)
沟通技巧--STAR行为面试法
沟通技巧--STAR行为面试法一、什么是STAR行为面试法：先来个定义吧,估计很多人都知道：行为面试,也称行为事件访谈,它是一种效度较高的面试技术.在行为面试中,追问是必不可少的. STAR 模型：情境<S>- 描述员工经历过的典型的工作情境或任务；目标<T>- 描述在那种情境下要实现的目标是什么；行动<A>- 描述他/她为实现目标说了什么、做了什么；结果<R>-描述采用的行为所取得的整体结果是什么〔积极的、消极的、有成效的、没收益的等〕.二、STAR行为面谈法：下面的词表示什么？1."我会〞2."一般来说、通常〞3."我们、我的小组、我所属的部门〞候选人所讲述的不一定就是行为事例,有可能是他个人的想法或书本理论.非行为事例主要有以下三种类型：候选人所讲述的不一定就是行为事例,有可能是他个人的想法或书本理论.非行为事例主要有以下三种类型：<1>含糊事例.如"我时常花时间了解客户经理需求,而且客户经理也很满意〞.这里"时常〞的表述很含糊,对"了解客户需求〞这一行为的时间没有进行具体的描述.ϖ<2>主观事例.如"我认为作为一个主管,关键是关心下属〞."认为〞是一种主观的看法,并不能说明候选人曾经有过该行为,也就不能推测候选人是否有这方面的能力.ϖ<3>道理事例.如"要筹备一个支公司,首先我会做市场调查……,然后我会发布广告……〞."会〞是用得最多的词,它说明候选人的论述是基于某种理论或假设.但我们关心的不是候选人是否知道这些理论,而是候选人具有这方面的能力.ϖ三、STAR面谈法中的正弦曲线原则：所谓正弦曲线原则就是指对事例中与Action有关的部分进行提问,提问过程呈现正弦曲线性状.ϖ HR 的提问方式如下：<1>起点1,针对行为的情境和任务部分提问.如："主管为什么要你代表公司与客户进行谈判〞、"该谈判的目标是什么〞、"你当时对该谈判有什么准备〞等.<2>起点4,针对行为的结果提问.如："对方答应了你方哪些具体的条件〞、"公司对你谈判的结果的评价怎样〞、"你又是如何知道的〞等.<3>起点2,针对最成功之处提问.如："你觉得在这次谈判中最成功的地方在哪里〞等.<4>起点3,这是对最失败之处提问.常用的提问包括："在这次谈判中,你遇到的主要困难是什么〞、"你又是如何克服的〞等.采用正弦曲线原则的提问方式,HR可以判断出员工所讲述的行为事例的真伪.因为对于虚假的事例,员工很难详尽地说明事例中的每一个细节,正弦曲线的提问会使该员工出现这样或那样的漏洞.同时,该提问方式可以使HR对整个行为事例有更具体的了解.怎样追问：适时、适度且方式恰当：<1>追问要适时,面试刚开始的时候不宜追问：因为面试初期,双方还处于建立信任关系的阶段,过多的追问会骤增应聘者的紧X.在面试进行到中后期,应聘者熟悉并融入环境之后,在一种自然的状态中更可以达到追问的目的.<2>追问要适度,所谓适度是要求面试官把握好追问的尺度：通常,面试官从应聘者讲述的事件经历中不断获取相关信息的同时,也在遵循一定的结构来描画应聘者的个性特征.因此,面试官需要充分发挥对信息的判别和整合能力,并迅速权衡与确定一些追问的点来实施追问,补充在描述个体特征时还缺失的信息,但不要过多地重复性追问同类的信息或已经获得信息.面试官在适度追问时要做好以下几点：一是把握好有限的面试时间里运用追问的频率；二是考虑应聘者自身的情感因素,追问问题不要太尖锐,尽量避免涉与应聘者个人隐私问题；三是尽量避免追问一些不利于应聘者给出肯定或明确答复的敏感性问题；四是充分尊重应聘者讲述的事情或个人观点,要控制与调节自身的反应,从而避免采取压迫、紧逼型的追问方式,压力面试除外；五是在应聘者陈述的事件细节丰富、完整,根据得到的信息已能推论和确定其某些能力素质时,就应该停止追问.<3>追问一定要把握好方式：这是运用追问技术中很重要的一个方面,这里有以下三种方式：第一种非言语式追问：在面试的过程中,认真地倾听应聘者的讲述是面试官应做到的最基本的一点,如果应聘者在讲述经历的过程中也关注面试官的反应,那么考官在倾听过程中,偶尔的微笑、目光关注或点头等这一类非语言信息就可以发挥出追问的作用.通常这些代表考官所表现出来的倾听兴趣,进一步倾听应聘者讲述事情的意愿；第二种澄清问题式的追问：在行为面试中,应聘者多是以"STAR〞模式来讲述事件过程,当遇到应聘者滔滔不绝、语无伦次、条理不清晰时,可采用澄清式追问.一方面,可以通过简要的回顾应聘者刚讲过的内容来控制讲述的节奏,另一方面,可以给予应聘者机会重新回忆和梳理所讲述的事情.第三种扩展式追问：主要针对个性偏于极端的应聘者,在面试中,常会遇到特别内向的应聘者,而内向的应聘者面对讲述问题时通常会萎缩或回避,为消除顾虑,要采取扩展式追问.通常标志性的词语是"后来呢、怎么样了呢〞,鼓励其进一步讲述清楚.四、追问技巧：何时追问,把握五项原则： <1>当面试官不清楚应聘者在事件中的具体角色时需要追问：经常面试中遇到的情况是,应聘者在事件中扮演的角色表述不清楚,多会使用"我们〞、"大家〞、"每个人〞等词,此时要追问应聘者的角色.举例：应聘者表述一个"我们〞完成的大项目,要追问：这么一个大项目中,你们团队有多少人具体参与了这个项目？你在这个项目组的角色？在整个项目的进程中,对事情发展起关键作用的哪一点是由你首先提出来的？..追问结果应聘者只是项目的副手,并不是TL.<2>当面试官不清楚应聘者行为的对象时需要追问：应聘者讲述经历的事件时,常常会涉与相关的人或对象,有时对象不明确,例如应聘者说 "通过沟通,我解决了这个矛盾〞.这样的描述非常笼统,这时要追问,一是为了证实其所讲述事件的真实性,二是为了获取更为细致、具体的信息来抓住应聘者的个性特点.举例：面试官请应聘者讲述"克服困难,在工作中努力达成任务目标的一次具体经历〞,应聘者答"我向大家请教〞,这时要追问"大家〞是哪些人？要追问：你能具体说一下当时的情况吗？你具体问了什么人的意见？..追问的结果应聘者选择向经验丰富的老同事请教,可判断其考虑问题的权衡与考虑过程：选择合适的资源来解决问题,而不是盲目地毫无头绪地去碰运气.<3>当应聘者讲述非行为事件时需要追问：第一应聘者常常会说一些主观的看法,比如"我看、我想〞.第二应聘者常把自己置身于一个假想的情境中,来讲述其可能会有的应对做法,例如"我会怎么做〞.第三常会偏离到一半的描述.此时,一定要追问并请候选人举例说明.举例：提问"与个性较强的人合作有时会遭遇很多挑战,请你谈一个你遇到的类似经历〞,若应聘者回答"我要是遇到了,我一般是尊重他、与他沟通〞,那他描述就是将来事件.此时应追问："请您先稍微回想一下,然后选择一个让你印象深刻来具体谈一下,你在什么情况下和这个个性强的人合作？合作过程中他的什么行为让你觉得受到了挑战,是什么方面的挑战〞.<4>当应聘者事件描述不完整时需要追问：完整的行为事例应遵循"STAR〞原则,当应聘者对事件描述比较模糊时, "STAR〞帮助我们迅速察觉其中的遗漏与缺失,指导我们进行针对性的提问.举例：提问"请讲述你付出较多的努力使自己的工作取得突出成绩的一次具体经历〞,若应聘者回答"在我去年的销售业绩中我卖出了较多的投连产品,当时的业绩比较突出〞,这个描述比较模糊简单,此时应追问："当时是什么环境？怎么会卖的比之前都多？您是如何做到的？〞.如果背景是"资本市场流动性充裕、股票市场持续向好〞,那么可判断这个突出业绩实际上难度并不大,应该说应聘者的努力是基于工作量,而不能判断其能力有多强.<5>当应聘者讲述现在的想法和感受时需要追问：向应聘者提问后通常需要他们稍微回想,去讲述一件"当时当景〞的事例,但了解应聘者"当时当景〞的想法和感受时,很容易出现"此时此景〞的情况,应聘者往往会从现在的事件角度去看过去发生的事情,这时追问要避免"诱导〞应聘者讲述"此时此景〞的想法与感受.举例：提问"这件事情对你影响很大,你从中得到了什么〞,应聘者很可能会讲述一些偏于认识层面而非行为层面的当前看法,没有讲述与当时行为伴随的真实心理体验.这时追问可适当强调"当时〞,比如："当时你心里想到了什么？确切的感受是什么？当时你具体是怎么做的？〞具体了解行为事件更多的具体细节与查明事件的真伪.五、提问的质量至关重要开放式问题："能介绍一下你…?〞"请举例说明….〞言辞鼓励： "好〞；"行〞…追问、挖掘 "结果呢？〞"为什么？ "你是怎么想的？同时问多个问题："那你觉得产生问题的原因是什么？你又是如何解决的？〞不相关的问题："你最近看什么电影？〞限定性的问题："你认为这项计划能不能推动业务？〞引导性问题： "我们公司现在非常关注服务意识,你能告诉我你….〞假设性问题："假如你碰到一个对我们的理财产品不感兴趣的客户,你怎么….?六、倾听技巧1.用心倾听,适当反应,鼓励候选人交流更多建议和看法；2.与候选人保持目光接触,显示您在留心聆听；3.善用鼓励的语言,让对方说下去；4.不断提醒自己面谈的目标,控制节奏；5.在面谈过程中的不同阶段,总结员工的谈话；6.聆听时保持高度注意力；7.避免随意打断对方谈话；8.避免在面谈过程中接听、中途出去处理其他事情；9.面谈中应观察员工的神情、肢体等非语言信息；七、手势与姿态：告诉我们什么沟通过程中我们需要重视的不是手势、姿态本身有多么重大的意义,而是结合到具体的环境中,这些手势和姿态表达了什么样的意义.如果你面带笑容对别人说："我太忙了〞.或者跺着脚告诉别人："我不生气〞.那么这些语言在信息的传递上都会令人不解,因为体态语言使用不当.〔1〕说话时捂上嘴〔说话没把握或撒谎〕.〔2〕摇晃一只脚〔厌烦〕.〔3〕把铅笔等物放到嘴里〔需要更多的信息,焦虑〕.〔4〕没有眼神的沟通〔试图隐瞒什么〕.〔5〕脚置于朝着门的方向〔准备离开〕.〔6〕擦鼻子〔反对别人所说的话〕.〔7〕揉眼晴或捏耳朵〔疑惑〕.〔8〕触摸耳朵〔准备打断别人〕.〔9〕触摸喉部〔需要加以重申〕.〔10〕紧握双手〔焦虑〕.〔11〕握紧拳头〔意志坚决、愤怒〕.〔12〕手指头指着别人〔谴责、惩戒〕.〔13〕坐在椅子的边侧〔随时准备行动〕.〔14〕坐在椅子上往前移〔以示赞同〕.〔15〕双臂交叉置于胸前〔不乐意〕.〔16〕衬衣纽扣松开,手臂和小腿均不交叉〔开放〕.〔17〕小腿在椅子上晃动〔不在乎〕.〔18〕背着身坐在椅子上〔支配性〕.〔19〕背着双手〔优越感〕.〔20〕脚踝交叉〔收回〕.〔21〕搓手〔有所期待〕.〔22〕手指扣击皮带或裤子〔一切在握〕.〔23〕无意识的清嗓子〔担心、忧虑〕.〔24〕有意识的清嗓子〔轻责、训诫〕.〔25〕双手紧合指向天花板〔充满信心和骄傲〕.〔26〕一只手在上,另一只手在下置于大腿前部〔十分自信〕.〔27〕坐时架二郎腿〔舒适、无所虑〕.〔28〕女性通过显示自己来传递性信号－－触摸头发、玩弄项链、抚弄她们的腿部、交叉或放开腿部来表现.〔29〕男性显示自己则通过诸如拉扯领带、提提袜子或裤子或者有意察看一下指尖.〔30〕一个人有太多如下的体态语时可被认为是在撒谎；眨眼过于频繁、说话时掩嘴、用舌头润湿嘴唇、清嗓子、不停地做吞咽动作、冒虚汗和频繁地耸肩.左半脑主要负责逻辑理解、记忆、时间、语言、判断、排列、分类、逻辑、分析、书写、推理、抑制、五感<视、听、嗅、触、味觉>等,思维方式具有连续性、延续性和分析性.因此左脑可以称作"意识脑〞、"学术脑〞、"语言脑〞.左脑支配右半身的神经和感觉,左脑支配右半身的神经和感觉,右视野同左脑,左视野同右脑相连右半脑主要负责空间形象记忆、直觉、情感、身体协调、视知觉、美术、音乐节奏、想像、灵感、顿悟等,思维方式具有无序性、跳跃性、直觉性等.右脑具有图像化机能,如企划力、创造力、想像力；与宇宙共振共鸣机能,如第六感、透视力、直觉力、灵感、梦境等；超高速自动演算机能,如心算、数学；超高速大量记忆,如速读、记忆力.右脑像万能博士,善于找出多种解决问题的办法,许多高级思维功能取决于右脑.右脑支配左手、左脚、左耳等人体的左半身神经和感觉ϖ怎样才能分辨出一个人是不是在说谎？ϖ很简单——看眼神.ϖ说谎属于创造性思维 ;不说慌往往是回忆你先问他个回忆型的问题:比如上次聚会做你旁边的那个人穿的是西服吗?注意,这时候看他的眼神往哪个方向看! -----这时候他在回忆.再问个创造性的问题:比如我把婷婷最喜欢的手表弄丢了,我该怎么和他说?注意,看他的眼神往哪个方向看! -----这时候他在创造.通常回忆时人往左上方看,创造时,往右上方.不过通常规律有例外,还是实验2个问题比较准确. 问他你想知道的问题,和创造性问题眼神方向一致,那就是说谎! 不要问创造+回忆的问题:比如,将来希望在哪里定居. 他会回忆去过的哪个地方好,在想在哪里定居.八、沟通技巧--心理投射技术案例：面谈时,候选人有意规避问题,或者有意掩盖自身的真实想法,造成交流的问题模糊或过于概括化.理论依据：通过观察一个人对别人的看法可态度,可就可推测某个人内心的某个隐蔽的动机、需求和欲望.第三人称法：想要了解候选人对公司文化氛围的看法,可以问候选人两个问题：1、你觉得公司的文化氛围怎么样？〔大多数候选人会回答还可以,还好〕2、你认为其它同事对文化氛围持何种看法？候选人一般会根据自已的内心真实想法来推测别人,第二个题目的答案才是候选人内心的真实想法,因为别人想什么,自已是不知道的,只能通过自已的想法去推测.。
STAR行为表现面试法
STAR行为表现面试法STAR行为表现面试法STAR行为表现面试法一、行为表现法官的脑子里都会铭记一个词叫STAR，就是当今最时的方法：行为表现法。
S代表Situation，情景；T代表Task,任务；A代表Action,行动；R代表result，结果。
官在进行中，一定会多问你的过去，曾经做过什么事，少问你将会怎么样。
像下面这几种问话将会变得越来越少：如果给你一个团队，你将会怎样管理?如果面对巨大的压力，你将会怎样处理?如果给你一个难缠的客户，你将会怎么去摆平他?他们一定会换成这样的问话方式：请问你经历过的压力最大的一件事是什么?你经历过最难缠的一个客户你是怎么摆平的，讲个故事我听听。
你最大的一单是怎么签的?如果你是，他会问你：你在学校里头遭遇到的压力最大的一件事是什么，给我举个例子?这就是STAR行为问话，官总是问你以前做过什么，而不问你将要怎么做。
这样在中，一旦官问应聘者以前曾做过什么，这时候应聘者要答：当时做那件事的情景是怎么样的，这是S；当时我的工作任务是什么，这是T；当时具体是怎么做的，这是A；当时做那件事情的结果是什么，这是R。
用STAR行为表现法来应对官的问题。
对于一些常见问题我们也要想办法，用STAR行为表现法来回应，这样显得自己非常专业。
二、常见问题的回答技巧1．为什么来本单位应聘?说出该单位吸引你的地方，如公司品牌形象好、规模大、行业处于不断上升中、培训发展的机会比较多等，表达你想到该单位工作的愿望。
把这些实话说出来，给官一个很务实的印象。
2．为何选择这份工作?分析自己的兴趣、专长所在，说明自己所学专业、工作经历以及对这项工作的期待和理想。
3．你对这份工作了解多少?最好事先收集有关资料，做到心中有数。
4．你认为自己具有哪些优缺点?客观回答就可以了，将自己的优点说出来，但最好能够说出跟这个职位比较吻合的优点。
也可坦率说出自己的缺点，但最好说出一些不重要的、与应聘职位不相冲突的缺点。
行为面试实操教案模板范文
一、教学目标1. 让学生了解行为面试的概念和特点。
2. 培养学生运用行为面试技巧进行自我展示的能力。
3. 提高学生在面试中的应变能力和自信心。
二、教学重点与难点1. 教学重点：行为面试的概念、技巧和自我展示。
2. 教学难点：如何运用行为面试技巧进行自我展示，提高面试中的应变能力。
三、教学过程一、导入1. 教师简要介绍行为面试的概念和特点，激发学生的学习兴趣。
2. 引导学生分享自己面试的经历，提出在面试中遇到的问题和困惑。
二、行为面试技巧讲解1. 教师详细讲解行为面试的技巧，包括：a. STAR法则：Situation（情境）、Task（任务）、Action（行动）、Result （结果）；b. 描述具体事例，避免使用模糊的描述；c. 突出个人优势和成就；d. 保持自信和积极的态度。
2. 学生分组讨论，针对教师提出的行为面试技巧，结合自身经历进行思考和总结。
三、模拟面试环节1. 学生分成若干小组，每组选派一名代表进行模拟面试。
2. 教师担任面试官，根据学生展示的内容进行提问和点评。
3. 学生互相观摩，学习他人的优点和不足，提出改进意见。
四、总结与反思1. 教师引导学生回顾本节课的学习内容，总结行为面试的技巧。
2. 学生分享自己在模拟面试中的感受和收获，提出改进措施。
3. 教师对学生的表现进行点评，鼓励他们在今后的面试中运用所学技巧。
五、课后作业1. 学生结合自身实际情况，选择一个行为面试的技巧进行练习。
2. 每位学生撰写一篇关于行为面试技巧的心得体会。
四、教学评价1. 学生对行为面试技巧的掌握程度；2. 学生在模拟面试中的表现；3. 学生课后作业的完成情况。
以下为具体教案内容：一、教学目标1. 让学生了解行为面试的概念和特点。
2. 培养学生运用行为面试技巧进行自我展示的能力。
3. 提高学生在面试中的应变能力和自信心。
二、教学重点与难点1. 教学重点：行为面试的概念、技巧和自我展示。
2. 教学难点：如何运用行为面试技巧进行自我展示，提高面试中的应变能力。
赢在职场经典实用课件：行为面试技巧(演示版)
谈谈你自己……？ 于是，你感觉……
对面试对象于特定事件反应的抽象情感阐述
行为面试者
确定面试对象在工作中做了些什么
面试者想要发现面试对象的行为风格是否和该工作的高绩效者相似
你做什么了？你是怎么想的？
面试对象在多个事件、某段时间或工作中绩效的具体事例
其他补充
03
您感到对您的工作生涯而言比较重大的事例？ 您觉得既有成功之处，也有处理欠妥之处的事例？
补充：面试提问的注意事项
1
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1、避免面试进入理论化或泛泛的陈述中； 2、当询问意图问题后，跟进一个问题； 3、避免问题转向绝对化和抽象化； 4、避免使用现在式和未来式的问法； 5、避免问假设性问题； 6、避免问一般性的问题 ； 7、避免使用引导型问题或直接跳向事件结论； 8、不揣测和诱导被面试者说的内容；
四-4-1
1、避免面试进入理论化或泛泛的陈述中
发现这样的情况时礼貌地打断对方，使其谈话回到具体事件面试中。
您实际上做了什么？整个计划中，什么是特别重要的步骤？有哪些是您最难忘的事情？
如—
四-4-2
2、当询问意图问题后，跟进一个问题
—BABEL—
四-4-3
3、避免问题转向绝对化和抽象化
了解应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中发展采取的行为模式。
了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。
前提和假设
美国心理学家麦克·利兰1973年在他的一篇名为“测试能力，而不是智力”的指出： 决定一个人在工作上能否取得好的成就，除了拥有工作所必需的知识、技能外，更重要的取决于其深藏在大脑中的人格特质、动机及价值观等。
star面试法的简单举例说明及操作
招聘面试如何让你看人不走眼面试时，考官通常根据应聘者过去做过什么、做得怎么样，来预见他进入公司后的工作表现。
询问过去要讲究方法，“星星〞面试法,即行为事件法——“STAR〞是最常用的：“S〞是situation，情景：“T〞是target，目的：“A〞是action，行动：“R〞是result.用这个面试法能很快挖掘出应聘者过去所做过的事情。
先问情景(situation)：“以前是在什么情况下做这件事的?〞然后问目的(target)：“能不能告诉我你做这件事的目的是什么?〞接下来问行动(action)：“你为了做这件事情采取了哪些行动?〞最后问结果(result)。
例，有的应聘者会说：“我在原来的公司是销售冠军，销售量排名几乎一直是第一位。
〞很多招聘经理、部门经理睬听了很满意：“不错，这个人是销售冠军哪。
〞但对人力资源专家而言，这个答复没有任何意义，用人单位从中得不到任何信息。
应聘者说：“我一直销售很好。
〞面试官就要追问：“你以前是在什么情景下销售做得好呢?公司的气氛怎么样?产品怎么样?销售的区域需求量怎么样?〞然后再问：“你采取了什么行动来保证销售额?是经常拜访客户、组织专家演讲?还是运气好、产品好?〞最后要问结果，假如他说“我是公司最好的销售员之一〞，就要问他：“你们公司有几个销售人员?有什么指标来判断你是最好的销售之一?你的销售到底是第一，还是第二，详细的销售额是多少?〞不断地追问过去所发生的事情，才能把应聘者过去的行为表现问出来。
区分面试的真话与谎话如今的应聘者掌握了很多面试技巧，招聘者要想知道他说的是事实还是谎话有四个窍门：第一、假如应聘者所说是事实，通常会采用第一人称，用“我……〞来开始;第二、说话时会显得很有信心;第三、他的眼神会直视招聘人员，公开地交流;第四、说话的内容明显和简历上的内容相符，或者和你掌握的有关他原公司的内容相符，这时，我们根本可以判断，这个人所说是事实。
相反，我们怎样来发现应聘者在扯谎呢?即使他答得非常流利、编造得非常好，也会有迹象可循。
面试技巧-STAR面试法ppt课件
43.. 能如反让辅映求之主职以考简推者个本历荐感性人到测对放试人松，和，效人从果性而更的基使好本其 ；理透念露和出信更仰多。的00..32最有83后关的信决息策，受但微对小主的考细的节要
4. 求需的面非要影试常专响（高业，非。化如行训年为练龄性。、）打扮等。
0.05-0.19
资料来源：Spencer, Competence at work
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1
STAR面法
目录
content
测评方法简述
发挥团队精神、互补互助以 达到团队最大工作效 率的能力
行为事件访谈简介
决策过程中的协调 指挥才能的
STAR注意事 项
STAR运用
通过演讲、会见、对话、讨论、 信件等方式将思维准确、恰 当地表达出来，以促使 对方接受。
练习
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2
STAR面试法
• 行为出现的频次越多越能够代表候选人的能力和特性。 在讲述某一个事件的过程中，或在整个面试当中，如果某个行为经常出现，那么我们就可以认定候选人具备某种特征。如： 常说一个人一辈子假积极就是真积极，也是这个道理。
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10
STAR面试法
STAR访谈法
STAR面谈要点
• 候选人描述的事件目的，要指向应聘岗位的职责和特定素质需要。引发提问的“事件原型”可以是在岗绩效优秀人员的工 作事例（常称“关键事件”），或者由漏斗式提问直接导出：让候选人描述亲身经历同类事件的“故事”。特别关注候选 人在特定工作情境中的思想、感受和愿望，尤其在具体情景中究竟是如何行动的。
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STAR面试法
行为事件访谈法
行为事件访谈法
Behavioral Event Interview
面试技巧STAR面试法课件
为何使用STAR面试法
使用STAR面试法可以确保面试过程更加结构化和标准化，提高评估的准确性和可靠 性。
通过对应聘者在具体情境中的表现进行评估，可以更好地预测其在未来工作中的表 现，降低招聘风险。
STAR面试法还可以帮助面试官更好地了解应聘者的技能、能力和潜力，为后续的培 训和发展提供参考。
如何使用STAR面试法
在面试前，准备与应聘职位相关的具 体情境和任务，以便在面试中提问。
在应聘者回答问题时，注意记录其描 述的细节和关键点，以便后续评估。
在提问时，使用“请你描述一个…… 的情况”或“请你回忆一次……的例 子”等引导语，让应聘者描述具体的 情境、任务、行动和结果。
在面试结束后，根据记录和评估结果， 作出招聘决策。
使用形象化的语言
在讲述经历时，要使用形象化的语 言和描述，以增强听者的感知和理 解。
适度幽默
在讲述经历时，可以适当使用幽默 的语言，以缓解紧张气氛和增加趣 味性。
THANKS
提升STAR面试法的运用 技巧
增强STAR表达的逻辑性
01
02
03
结构清晰
在讲述经历时，要确保结 构清晰，按照时间顺序或 逻辑顺序进行叙述，使听 者更容易理解。
前后呼应
在描述过程中，要注意前 后呼应，确保故事的连贯 性和完整性。
突出重点
在讲述经历时，要突出重 点，强调与应聘职位相关 的关键点。
突出STAR表达的重点
掌握STAR面试法的四个 步骤
Situation（背景）
描述应聘者所面临的特定情境或背景信息。
在面试中，首先需要了解应聘者所面临的特定情境或背景信息，包括公司背景、项目背景、行业趋势等。这些信息有助于评 估应聘者在特定环境下的适应能力和问题解决能力。
行为面试法star与实例
行为面试法star行为面试法：过去所发生的事件在未来再次发生的可能性.“S”是situation,情景;“T”是target,目标;“A”是action,行动;“R”是result.用这个面试法能很快挖掘出应聘者过去所做过的事情.先问情景situation:“以前是在什么情况下做这件事的”然后问目标target:“能不能告诉我你做这件事的目的是什么”接下来问行action:“你为了做这件事情采取了哪些行动”最后问结果result.提问的问题如：这件事情发生在什么时候您当时是怎样思考的为此您采取了什么措施来解决这个问题这一类型的问题,考官是为了收集考生在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息.还有一类型的题目是：您目前的职务或头衔是什么您向谁汇报工作你的直接领导是谁谁向您汇报工作您的直接下属有少在不同时期您的工作主要任务和职责是什么这些问题是为了考察考生在归纳主要职责上是否有困难,考官人员可能旁敲侧击,请考生描述日常工作并举例说明,以便从具体细节中作出判断.其他的问题有：针对行为的情境和任务部分提问.如：“领导为什么要你代表公司与客户进行谈判”、“该谈判的目标是什么”、“你当时对该谈判有什么准备”等.针对行为的结果提问.如：“对方答应了你方哪些具体的条件”、“公司对你谈判的结果的评价怎样”、“你又是如何知道的”等.针对最成功之处提问.如：“你觉得在这次谈判中最成功的地方在哪里”等.对最失败之处提问.常用的提问包括：“在这次谈判中,你遇到的主要困难是什么”、“你又是如何克服的”等.考生讲述关键事件,应包含以下几个方面：事件发生的情景；事件中所涉及的人；在该情景中的思想、感受和愿望；在那个情景中究竟是如何做的；事件的最终结果是什么.这是面谈的关键阶段,但却常常出现问题,不是考生想不出描述什么行为事件,就是描述过于简单,或者洋洋洒洒以致于跑了题,绕了半天也许你还是没有弄清楚究竟要表达什么问题.在招聘面试中,仅仅通过应聘者的简历无法全面了解应聘者的知识、经验、技能的掌握程度及其工作风格、性格特点等方面的情况.而使用STAR技巧则可以对应聘者做出全面而客观的评价.首先要了解应聘者工作业绩取得的背景SITUATION.通过不断提问与工作业绩有关的背景问题,可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提,从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个有关,多少是和市场的状况、行业的特点有关.其次,要详细了解应聘者为了完成业务工作,都有哪些工作任务TASK,每项任务的具体内容是什么样的.通过这些可以了解应聘者的和经验,以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合所空缺的职位.再次,继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动ACTION,即了解他是如何完成工作的,都采取了哪些行动,所采取的行动是如何帮助他完成的.这些,可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式.最后,才来关注结果RESULT,每项任务在采取了行动之后的结果是什么,是好还是不好,好是因为什么,不好又是因为什么.这样,通过STAR式发问的四个步骤,一步步将应聘者的陈述引向深入,一步步挖掘出应聘者潜在的信息,为企业更好的决策提供正确和全面的参考,既是对企业负责招聘到合适的人才,也是对应聘者负责帮助他尽可能地展现自我,推销自我,获得一个双赢的局面2步骤应用“STAR”技巧进行有效面试可分三步走,首先建立素质模型,即公司的用人标准；其次根据具体招聘岗位招聘要求,从素质模型中选择适当的素质作为面试阶段的主要考察内容,并依照岗位具体要求设计面试题库,为面试做好准备；最后在面试中需有效提问和追问,获取所需要的真实信息.建立素质模型明确评估标准“STAR”面试法判断人才的标准是素质模型.A集团2005年就已经建立了各岗位的素质模型,在已有素质模型的基础上,针对总监一职,对企业老总及人力资源部优秀员工开展了必要的访谈工作,以便对公司的具体需求做进一步了解.访谈中发现,公司人力资源管理不是很规范,集团和分子公司基本都是在独立操作,很多资源不能达到有效共享.在上一年的员工情况统计中发现,人才流失比较严重,主要是晋升渠道单一,和人员发展意识相当薄弱.所以,公司希望新到的人力资源总监具有现代人力资源管理理念及丰富人力资源经历,能从招聘、培训、薪酬管理和绩效管理等方面着手,实行人力资源的集中化管理,减少不必要的成本,达到集团与分子公司的协同管理,为企业的快速发展提供有力的人力资源保障.此外,由于集团的分子公司较多,人力资源管理存在较大差异,所以,需要新来的人力资源总监有较强的沟通协作能力. 最后,咨询顾问从管理自我、管理任务和管理他人三个维度入手,对A集团人力资源总监一职,从全员通用素质模型中预选了“职业精神”、“精准高效”、“价值导向”和“沟通协作”,从管理人员通用素质模型中预选了“资源整合”和“发展他人”,以这六条作为面试阶段考察的主要内容,并对各素质要项进行了分级.建立面试题库做好准备工作面试前的充分准备是面试成功进行的必备前提,咨询顾问根据A集团关键岗位建立了基于素质模型的面试题库,每条素质有4～8个相关面试题目.针对人力资源总监职位的“沟通协作”素质所设计的面试题目举例如下：●请讲一个这样的经历：在你和公司高层管理者或同事在解决某问题上存在不同看法时,你是如何处理分歧的●请讲一个这样的经历：为了完成某项工作,你需要另一个部门提供支持；但那个部门认为配合你们部门进行这项工作并非其工作重点,你是怎样应对这个问题的●介绍一个这样的例子：你发现某位下属难以正确地做好某项工作,分析问题后,你是怎样说怎样做的当时员工有怎样的反应你所做的对其行为有何影响发问结合追问获取真实信息在明确了素质要项,设计好面试题目之后,就进入到面对应聘人员的直接提问交流环节.在这一过程中,面试官要注意围绕“STAR”的四个方面,明确自己所需要的信息,有目的地进行针对性提问,根据应聘者的回答迅速准确地分析是否获得了自己所需要的信息,若有遗漏,要及时进行追问. 另外,行为面试的目的是通过应聘者过去的经历来预测其是否胜任目标职位,所以在面试过程中,获得有效的真实信息非常重要,这是衡量应聘者是否具有职位所要求的素质与能力的必要条件.所以,确保应聘者提供的事件信息真实有效,就成了追问的另一目的.要通过得到更多、更详细的信息,来保证应聘者回答的真实性,因为所得到的结果越具体,说明事件越真实,做出的评价也就越准确. 总之,面试官要注意真实的事件一定是一个完整的“STAR”,事件的背景、任务、行动,以及结果都很清楚,而且行动必须符合背景和任务,且保证其确实对所达成的结果具有贡献.同时,在应聘者对行为事件的描述中要清晰地体现出主体“我”所做的工作,而不是笼统的“我们”.下面是A集团面试过程中,面试官所进行的提问与追问示例之一,同时附加了其对应聘者回答所进行的分析与处理. 面试官：请谈一下你印象最深的这样一个经历：你和企业高层或你的同事在解决某问题上有不同的看法,当时你是如何处理你们之间的分歧的注：此提问是针对“沟通协作”这一素质要项进行考察应聘者B：提到这个问题,让我想起有过这么一件事儿：那是2005年3月份,我们公司开高层会议.当时公司业务正处于不断拓展中,我们在全国很多大中城市都设立了分支机构或者.这样难免就遇到各地薪酬标准不一样的问题,有时一个地方都会出现几套不同的薪酬标准.公司当时也没有什么成熟的员工驻外薪酬标准管理方面的制度,所以,这种内部不均衡造成很多员工对工资不满意,有的甚至就因为这个跳槽.注：以上是描述背景S 这问题总得解决吧,所以我就向公司提出进行人力资源的集中化管理.注：这是在描述任务T当时几乎其他所有人都不支持我这么做,他们反对我,觉得各城市的自行管理,正好可以使人力资源工作与当地实际情况相结合,而且这事儿一直以来也没出现什么大问题,没有费力解决的必要.但是我认为,这终究还是存在问题的,所以我就通过对公司的人力资源集中化管理进行利弊考证,得出基于企业未来战略发展,集中管理势在必行的观点.然后,经过充分的纵向和横向沟通,注：以上是描述行动A最后还是得到了公司的大力支持.注：以上是描述结果R 面试官：你刚才提到你是经过人力资源集中化管理论证以及充分的沟通来解决分歧的,那么请问：对于集中化管理你当时都考虑了哪些方面同时做了哪些具体工作怎么做的注：以上是对行动A的追问应聘者B：我记得当时我提交过一份公司人力资源集中化管理的报告.首先结合公司未来发展战略阐述了集中化管理的目的,实行集中化管理能带来的优势,简单说来比如：首先有利于信息共享,进行优势资源整合；其次,公司人力资源管理15%～20%是管理性活动,80%～85%是操作性活动,从公司未来战略发展来看,未来战略性管理活动会增加,集中管理有利于发挥集体效应；最后,招聘、培训、绩效、薪酬方面管理工作的统一有利于企业节约管理.3问题请讲出一件你通过学习尽快胜任新的工作任务的事.追问：1这件事发生在什么时候---------------------S2你要从事的工作任务是什么--------------T3接到任务后你怎么办-----------------------A4你用了多长时间获得完成该任务所必须的知识------深层次了解5你在这个过程中遇见困难了吗-------------------顺便了解坚韧性6你最后完成任务的情况如何--------------R4总结STAR面试法的依据是“过去的行为是未来行为的最好预言”,就是多问过去,少问将来,从过去的行为中判断是否是真实的,有效的,而不是应聘者的夸夸其谈.通常,应聘者求职材料上写的都是一些结果,描述自己做过什么,成绩怎样,比较简单和泛泛.而我们面试官则需要了解应聘者如何做出这样的业绩,做出这样的业绩都使用了一些什么样的方法,采取了什么样的手段,通过这些过程,我们可以全面了解该应聘者的知识、经验、技能的掌握程度以及他的工作风格、特点等与工作有关的方面.STAR原则能帮我们解决上述问题.。
STAR行为面试
STAR行为面试法Ｓ： SituationＴ： TaskＡ: ActionＲ: Result注意：每一个问题，都应该让应聘者答出这四个角度。
应聘者答不全的，面试官应对问题做适当补充、追问。
3.4注意三种假的STAR含糊的语言时常,通常,普通来说,我们,负责…主观意见我认为,我相信…理论性的或者不切合实际的叙述我将要,下次,如果…3.5不完整的行为事例如何跟进提问在缺具体工作状况或者目标时如何提跟踪问题描述什么导致你这样么做？你可以举一个采用那种方法的具体情况吗？是什么促使你这样做？那时的环境是……?你为什么作出这种反应？在缺行为时如何跟踪问题请具体地描述你是怎样做的？你在项目中的具体角色是什么详细讲述你采取的步骤？在缺结果时如何跟踪问题结果如何？别人对你的表现有什么评价或者意见？由此产生了什么问题/成功的结果？3.6 STAR问题设计示例1.“主动性”提问设计关键岗位要求/胜任能力：主动性胜任力描述:为了完成工作任务，积极发挥影响力；自动自发，而不是消极等待；采取具有想象力的，有创意的行动，圆满完成工作目标。
问题列表：给我讲一个你完成为了职务要求外工作任务的事例。
具体发生了什么？你是如何处置的？给我讲一个你发现某件事情正朝着不好的方向发展，而你采取了行动把它赳正过来的事例。
你都做了什么？为什么那样做？结果如何？你完成过的最艰难的任务是什么？你都做了什么？结果如何?你最近承担的新职责是什么？为什么你要承担这项新职责？2.“热情工作”提问设计关键岗位要求/胜任能力：对工作怀有热情胜任力描述:热爱本职工作，能够从工作中发现乐趣。
问题列表：给我讲一个你努力工作从而获得很大成就感的事例，你都做了什么？发生了什么？给我讲一个让你很沮丧的事例，为什么你感到很沮丧？你都做了什么？结果如何？你最喜欢的社团或者兴趣活动是什么？你为什么那末喜欢？你担任了什么角色？取得了什么发展？你找工作的策略是什么？采取了什么行动？结果如何？在工作中，你有没有经历过很有成就感的时刻？你都做了什么？你的业余时间都是如何度过的？做些什么？为什么？3.“抗压能力”提问设计关键岗位要求/胜任能力：在压力下工作胜任力描述:在压力或者反对下仍然能够保持较高的工作绩效，能够控制失望情绪。
《面试的STAR法则》ppt课件
举例二〔销售代表〕
企业需要招聘一个业务代表，而应聘者的资料上写着自己在某一年做过销售冠 军，某一年销售业绩过百万等。 面试官：？ 我们是不是就简单地凭借这些资料认为该应聘者就是一名优秀的业务人员，就 一定能合适自己企业的情况？当然不是。
举例二〔销售代表〕
我们首先要理解该应聘者获得上述业绩是在一个什么样的背景〔SITUATION〕之 下，包括他所销售的产品的行业特点，市场需求情况，销售渠道，利润率等问题， 通过不断地发问，可以全面理解该应聘者获得优秀业绩的前提，从而获知所获得的 业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。
首先要理解应聘者工作业绩获得的背景〔SITUATION〕。通过不断提问与工 作业绩有关的背景问题，可以全面理解该应聘者获得优秀业绩的前提，从而获知 所获得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有 关。
其次，要详细理解应聘者为了完成业务工作，都有哪些任务〔TASK〕，每 项任务的详细内容是什么样的。通过这些可以理解应聘者的工作经历和经历，以 确定他所从事的工作与获得的经历是否合适如今所空缺的职位。
Result
任务 结果
“STAR〞是SITUATION〔背景〕、TASK〔任务〕、ACTION〔行动〕和 RESULT〔结果〕四个英文字母的首字母组合。这种面试手段是为了有效地从 面试者表达的行为事件中挖掘出他或她是否具有应聘岗位所要求的素质。
STAR面试流程
• S------Situation 即某项应聘者从事过的事件所处的背景。
这样，通过STAR式发问的四个步骤，一步步将应聘者的陈述引向深化，一 步步挖掘出应聘者潜在的信息，为企业更好的决策提供正确和全面的参考，既是 对企业负责〔招聘到适宜的人才〕，也是对应聘者负责〔帮助他尽可能地展现自 我，推销自我〕，获得一个双赢的场面。
行为面试实操教案模板范文
一、教学目标1. 知识与技能：- 学生能够理解行为面试的基本概念和目的。
- 学生能够掌握行为面试的常见题型和答题技巧。
2. 过程与方法：- 通过案例分析，学生能够学会如何分析情境、提炼关键信息。
- 学生能够通过模拟练习，提高应对行为面试问题的能力。
3. 情感态度价值观：- 学生能够树立正确的职业价值观，增强自信心。
- 学生能够认识到自我认知和自我提升的重要性。
二、教学重难点1. 重点：掌握行为面试的常见题型和答题技巧。
2. 难点：将所学知识应用到实际情境中，提高面试答题的应变能力。
三、教学过程1. 导入环节（5分钟）- 教师简要介绍行为面试的概念和重要性。
- 提出问题：“你们认为行为面试与传统的面试有何不同？”2. 讲授新课（10分钟）- 讲解行为面试的常见题型，如情景模拟、角色扮演、案例分析等。
- 分析不同题型的特点和解题方法。
- 引导学生关注自身的能力、经验、价值观等方面。
3. 案例分析（15分钟）- 教师提供行为面试案例，引导学生分析情境、提炼关键信息。
- 学生分组讨论，分享自己的观点和解决方案。
- 教师点评并总结。
4. 模拟练习（20分钟）- 学生进行模拟面试，其他同学担任评委。
- 教师巡回指导，帮助学生发现问题并及时改进。
- 学生互换角色，再次进行模拟面试。
5. 总结与反思（5分钟）- 教师总结本次课程的重点内容。
- 学生分享自己的收获和体会。
- 教师提出改进建议，鼓励学生不断努力。
四、板书设计1. 行为面试概述- 概念：基于实际工作情境，考察应聘者能力的面试方式。
- 目的：全面了解应聘者的综合素质。
2. 行为面试题型- 情景模拟- 角色扮演- 案例分析3. 答题技巧- 分析情境- 提炼关键信息- 展示能力五、课后作业1. 学生总结自己在模拟练习中的表现，分析优点和不足。
2. 学生收集整理行为面试相关资料，为下一次课程做准备。
六、教学评价1. 学生对行为面试的理解程度。
2. 学生在模拟练习中的表现。
招聘面试技巧优秀面试官之行为面试课程PPT课件
现在
淡蓝色的海水轻轻地拍打着沙滩，一 浪盖过 一浪， 连绵不 绝，源 源不断 。海水 在人们 的心中 无非是 易怒的 。可是 ，在现 在的我 眼中， 如同母 亲的手 温柔的 抚摸着 这岸上 的一切 生灵。 贝壳与 螃蟹戏 玩着， 玩累了 ，便躺 在柔软 的沙上 睡上一 会儿。
未来业绩
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说和做是截然不同的两码事，即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现， 而不是对外在表现的看法和观念,事实是一回事，关于事实的观念是另一回事
行为面试
面试是立足于现在，用候选人过去的行为来预测未来的业绩
过去的行为
淡蓝色的海水轻轻地拍打着沙滩，一 浪盖过 一浪， 连绵不 绝，源 源不断 。海水 在人们 的心中 无非是 易怒的 。可是 ，在现 在的我 眼中， 如同母 亲的手 温柔的 抚摸着 这岸上 的一切 生灵。 贝壳与 螃蟹戏 玩着， 玩累了 ，便躺 在柔软 的沙上 睡上一 会儿。
• 请举例说明……
淡蓝色的海水轻轻地拍打着沙滩，一 浪盖过 一浪， 连绵不 绝，源 源不断 。海水 在人们 的心中 无非是 易怒的 。可是 ，在现 在的我 眼中， 如同母 亲的手 温柔的 抚摸着 这岸上 的一切 生灵。 贝壳与 螃蟹戏 玩着， 玩累了 ，便躺 在柔软 的沙上 睡上一 会儿。
《STAR面试法》课件
STAR是情境（Situation）、任务（Task）、行动（Action）和结果（Result）的缩写，提供 了一个结构化的面试回答框架。
STAR原理
通过描述应聘者过去的具体情境、任务、行动和结果，可以预测他们未来的表现，并且提供 可靠的面试比较依据。
如何运用STAR面试法
1
准备职位要求
仔细阅读职位要求，了解所需技能和经验，确保在面试过程中能够评估应聘者的符合 程度。
实例解析
网络营销经理
通过使用STAR面试法，我们 可以评估应聘者在过去的营销 项目中的情境、任务、行动和 结果。
客服代表
了解应聘者在处理复杂客户问 题时使用STAR面试法的情境、 任务、行动和结果。
前端开发工程师
分析应聘者通过STAR面试法 展示的前端项目的情境、任务、 行动和结果。
STAR面试法的优劣
2
准备应聘者简历
与应聘者的简历进行对比，找出与职位要求相关的经历和成就，以便针对性地提问。
3
组织面试
创建一个舒适的面试环境，确保应聘者感到放松并能够充分展现他们的技能和经验。
4
运用STAR方法
在面试过程中，引导应聘者按照情境、任务、行动和结果的顺序回答问题，并记录详 细的面试笔记。
STAR方法的步骤
优点
结构化的回答框架有助于评估应聘者的实际 能力和经验，提供可靠的面试比较依据。
缺点
可能过分关注过去的经历，无法全面评估应 聘者的潜力和适应能力。
如何避免STAR面试法的缺点
1 辅助面试方式
2 混合面试方式
在STAR面试法的基础上，结合其他面试 方式，如行为面试、病例面试等，以获取 更全面的信息。
1
T：任务（Task）
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在去年的考核中，一位员工对我给的评价很 不满意，并告到了人事部门。我先是找到了人 事部门，了解该员工不满的主要原因是他认为 我评价不公平：他和王五表现差不多，为什么 王五就得分高？我重新翻阅了一年来的工作记 录，确信王五的表现要好于他，就在一个非正 式的场合和他进行了一次沟通。（ ）
80后HRM
80后HRM
• 行为型面试题目的三个条件
—问题必须是询问真实的、经历过的行为
—避免问“为什么”，改为问“如何”， “怎 样”，或“什么”
—问题中要含有最大限度的形容词，如 “最好”，“最高”，或“最差”
80后HRM
判断以下回答是否是完整的STAR？如是，则在题后的 括号内填写Y。如不是，则填写N，并将回答中缺少的部 分（STAR中的一个或多个）用字母表示出来
情景
典型的问题
什么是领导力？ 你1998年的具体负责的 工作内容是什么？ 如果上级不支持你的计 划，你会怎么办？ 因此，你会感到非常难 过？ 描述你所做出的最能体 现你工作魄力的一个决 断。
数据性质
80后HRM
直觉式
直觉式的面试
以人为导向
交谈式的面试
以工作为导向
以特质为基础 的面试
以行为为基础 的面试
特质：某人所具有的特征或其典型的行为方式
动机：决定外显行为的内在稳定的想法或念头
80后HRM
预测未来行为的最好指标就是过去的行 为。
---William Owens,1976
在相似情景下人往往会重复已经形成的行为
80后HRM
行为一致性模式
80后HRM www.hrlo来自.com行为面试不必对求职者的个性特征做出 评价，只需对他/她所具有的与工作有关 的胜任力做出评价即可。
80后HRM
主持行为面试五阶段
•引言introduction •提问trigger •事件结构structure or the event •追问probing and details of the event •结束面试closure of the interview
行为面试技术
80后HRM
杰克•韦尔 奇
找到合适的员工是非常困难的。当我是一 名年轻的经理时，我选对人的概率大约是 50%。30年后，也仅仅提高到了大约80%。
*资料来源
《赢》，杰克•韦尔奇，P74
80后HRM
五种面试者风格
面试者风 目标 格 理论家
搜寻事实 者 预言家 心理治疗 师 行为面试 者
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胜任力冰山模型
Skill Knowledge Social Role Self-Image Trait Motive
技能 知识 社会角色 自我认知 特质 动机
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知识：某一职业领域需要的信息 技能：掌握和运用专门技术的能力 社会角色：个体对于社会规范的认知与理解 自我认知：对自己身份的知觉和评价
说服人可是我的特长。上个月我 就把我的上级说服了放弃那个不 赚钱的项目。
80后HRM
那天下午，我遇到了一个技术上的难题。 当时，没有一个人在单位。我就想起了 我的朋友们，赶紧一个一个地给他们挂 电话，请求他们的帮助，结果，问题解 决了！我非常兴奋。
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合适的追问问题举例（2）
•这个阶段发生了什么重要的事情吗？ •这件事的具体结果是什么？
•关于这个阶段的事情，你有什么要补充的信息吗？
•你的具体角色是什么？
80后HRM
行为面试题目的设计
两个来源： •组织核心价值观 •职位胜任力 --- 职位说明书 --- 职位关键事件
*资料来源
《赢》，杰克•韦尔奇，P81
80后HRM
交谈式的面试
Conversational interviews 1. 非结构化的，围绕工作经历和工作技能展开
2. 随意交谈，事先无问题清单；
3. 随意性取决于求职者做出的反应以及主考对空 缺职位的了解情况； 4. 能让求职者感到放松，从而使其透露出更多的 有关信息，但对主考的要求非常高。
最有效的挑选程序是把注意力集中在求职 者在与该工作将遇到的情形非常相似的情 形下的行为，挑选程序所模拟的工作行为 越接近实际工作行为，则其效度越大。
80后HRM
何为行为面试（behavioral interviewing）?
从求职者的工作背景中去寻找与工作有关的胜任力方 面的信息，将求职者表现出的胜任力水平与既定的胜 任力要求进行对比，从而确定其胜任力水平，并根据 二者的匹配程度做出甄选决策。
团 队 合 作
问题： 1、讲述一个你在团队中与他人共同解决的事情？你在团队中的角色是怎样 的？解决问题的过程是怎样的？ 2、讲述一个你的意见与小组中其他人的意见发生冲突或者产生不同意见的 例子，你是怎样处理这样的情况的？
情境/目标
行 动
结 果
80后HRM
语言表达能力 自信心
你最成功的演说经历是什么？
请说明你在面临严重的意见分歧， 甚至是存在反对意见的情况下，能 够很好地表达自己的思想和观点？ 组织和规划能力 请举例说明你运用过时间管理技能。 分析技能 人际技能 请讲述一个你分析过的特别难的问 题。 请谈谈你最后一次发脾气的经历。
程序式
80后HRM
直觉式的面试
Gut feel interviews 1. 不采用与工作相关的问题对求职者进行结构化 的面试，完全根据求职者的反应而随意提出面 试问题。 2. 主观标准对回答进行评价，总体印象成为甄选 决策的基本依据。 3. 反映主考本人对人和人性的基本理念和信仰。 最后的决策受微小的细节的影响，如年龄、打 扮等。
80后HRM
行为面试兴起的另外一个原因
•胜任力概念的提出和实践
80后HRM
谁先提出了胜任力？
以智力因素为基础选拔外交官 设计一种能够有效地预测实际 工作业绩的人员选拔方法 通过对工作表现优秀与一般的 外交官的具体行为特征的比较 分析，识别能够真正区分工作 业绩的个人条件。
以行为为基础的面试
Behavior-based interviews 1. 结构化的，高度关注具体的工作；
2. 针对具体的工作经历而提出有针对性的、开放 式的、没有固定答案的问题。
80后HRM
各种测评方法的效度
测评方法
评价中心 面试（行为事件访谈） 工作样本测试 能力测试 人格测试 简历 推荐 面试（非行为性）
80后HRM
合适的追问问题举例（1）
•你希望得到什么？ •你做的第一件关键的事是什么？
•你是如何具体做这件事的？
•在这个阶段谁还参与了？ •你能够回忆起在这个阶段的谈话吗？ •你到底说了什么？ •这时你具体想了些什么？ •这时你的具体感受是什么？
80后HRM
麦克里兰 (McClelland)
80后HRM
什么是胜任力？
胜任力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人 员能够顺利完成该岗位工作的个人能力特征结构， 它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、 某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀 与一般绩效的个体特征的综合表现。
80后HRM
获得行为事例的难处
•多数求职者要么对当时的情况简单描述一下， 要么给出几个与个性特征有关的词汇，或者对 自己的工作技能进行泛泛地描述。
80后HRM
追问probing and details of the event
•获得事件的细节 •把握求职者在该事件中的角色 •使求职者活灵活现地讲述自己的经历
客 户 服 务 精 神
问题： 1、请讲述你所遇到的一位难打交道的客户，你是怎样使这个客户满意的？ 2、请讲述你与一个客户维持长期合作关系的例子？
情境/目标
行 动
结 果
80后HRM
关键胜任能力考察
定义： 在团队中与他人 合作达成团队目标的 行为。
行为指标： •理解团队的目标，并使自己的行为与 团队目标保持一致； •为了团队目标牺牲个人利益； •分享信息，与他人共同工作； •积极沟通，化解冲突； •支持团队的决定。
我冒着风险提出了一个改进建 议，结果领导就同意了，真让 我感到欣慰。
80后HRM
我在那个项目中遇到了很多困难，主要是 协调方面的困难。我就试着分析团队成员 不愿意公开讨论的原因，并组织了一次外 出活动，在活动中发现：他们对激励政策 根本不满意！我及时向上级汇报，一个月 后，新的激励方案出台，大家的积极性也 都上来了。
80后HRM
提问trigger
•让求职者搜寻展现在头脑中所有事件中的关键事件 •判断该事件是否符合要求 •如不合乎要求，给求职者更换事件的机会
80后HRM
事件结构structure or the event
•得到事件的整体轮廓 •得到求职者参与该事件的开头和结尾的基本情况 •将事件按照逻辑或者时间段分为几个阶段 •设计追问大纲
80后HRM
杰克•韦尔 奇
与正直的品行一样，我们并没有检验一个 人是否成熟的简单办法。因此，你需要参 考推荐资料、名声，以及最主要的——
你的直觉。
*资料来源
《赢》，杰克•韦尔奇，P74
80后HRM
杰克•韦尔 奇
还有，如果某位值得信赖的同事告诉你， 他对某个求职者有不好的直觉，那你应该 认真倾听。通常情况下，这种说不清的感 觉会是一种信号，它告诉你那个候选人其 实不是表面上那么回事。
R（相关系数）
0.65 0.48-0.61 0.54 0.53 0.39 0.38 0.23 0.05-0.19
资料来源：Spencer, Competence at work
80后HRM
美国西南航空公司的实践 有目的的挑选系统
•面试时把注意力集中于求职者“实际”做过 什么，而不关注理论问题的回答。 •寻求有热情、外向的人才，提高“顾客服务” 水平，帮助企业获得竞争优势。