创新者的窘境(干货版)
创新者的窘境
创新者的窘境第一部分为什么大企业会失败创新指的是其中某项技术发生的变化。
失败的框架的三个发现：1.延续性技术（改善性能）和破坏性技术 2.技术进步的步伐可能会超过市场的实际需求 3.成熟企业的客户和财务结构更加偏重于投资看上去对他们具有吸引力的项目。
在延续性创新中，技术的跟随者能够表现的和技术领先者一样出色。
但面对破坏性创新时（对市场一无所知）先进入市场的企业可以建立巨大的先发优势。
这就是创新者的窘境。
一个机构的能力：1.流程（将资源转化为更高价值的方法） 2.价值层面（机构管理人员和普通员工做出优先抉择所遵循的原则。
）同样的流程和价值观在另一环境下决定了机构的局限性。
选择产品的基础通常是从功能性演变到可靠性，然后发展到便捷性，最后发展到价格。
创新者的又一窘境：盲目的遵循“好的管理者应与客户保持密切联系”的箴言，有时可能会是致命的错误。
科技泥流假设：企业面对永无止境的变革时，就像在泥潭里求，必须永远保持在泥流之上移动，稍一停顿下来，就会遭遇灭顶之灾。
成熟企业为什么推迟新技术，经常提到的解释:担心现有产品的销售受到影响。
价值网络的概念（即一种大环境，企业正是在这种大环境下确定客户的需求，并对此采取应对的措施，解决问题，征求客户的意见，应对竞争对手，并争取利润最大化）管理决策模式：步骤1.破坏性技术首先由成熟企业研制成功2.市场营销人员随后收集公司主要客户的反馈3.成熟企业加快对延续性技术的开发步伐4.新的企业已经出现，破坏性技术市场在反复尝试中逐渐成形5.新兴企业向高端市场转移（更注重潜在销售额和利润率）6.成熟企业在维护客户基础方面棋慢一招闪存和价值网络：能力观点，组织结构框架，技术S形曲线，价值网络框架带来的启示理性的资源分配流程,是推动企业跨越硬盘行业价值网络界限不断向上流动，同时限制企业向下流动的根本原因。
由高层而下，和由底层而上传递两种。
企业向下流动的障碍：高端市场的利润率，企业许多客户同时向高端市场移动的现象，以及削减成本进入低端市场并获取利润的难度。
拆书110：创新者的窘境
拆书110：创新者的窘境——论小创业者如何选择市场突破口原创 2015-08-14 秋叶秋叶PPT克里斯坦森的《创新者》系列影响很大，在中国有个人把他的书研究得很深，学习了他很多观点，用自己的话去演讲，做各种颠覆式培训模式，效果也很好——这个人叫李善友。
克教授被称为“破坏性创新之父”，在于他提出了一个深刻的问题——哪些倒下的行业巨头果然是因为不重视技术创新，不重视客户，内部管理不善而倒下的吗？克教授告诉你，恰好是因为这些企业管理规范，重视客户，围绕客户不断研发创新，打造了自己的核心竞争力，从而为自己未来的颠覆播下了种子。
克教授在书里用硬盘行业的发展，挖掘机行业的发展做了案例，我想我的话把克教授用这些案例做出的判断讲一下。
一个成功的企业被市场淘汰，往往不是因为他管理不善，而是因为他太适应传统市场模式，以致被自己的老客户绑架，无法抓住全新的市场趋势。
即便大企业看到未来的可能市场趋势，也会因为初始市场规模不够大，内部资源分配被现有高利润客户挤占，现有管理模式和成本结构不匹配新兴市场而放弃或失败。
怎样理解这两句话？我举一个大家都知道的例子：就是诺基亚。
在2007年，诺基亚还是如日中天，08年开始业绩下滑，但始终是市场巨头，不过才几年时间，在智能机市场机遇面前，诺基亚反应却极其缓慢，最终导致一败涂地。
为什么会这样？难道是诺基亚没有投入精力做智能手机？——塞班出来的时间一点也不晚。
像小米出来时间更晚，诺基亚其实有时间。
最现实的答案就是诺基亚在传统手机上的运营太成功了，他们定位做出坚固耐用待机时间长的手机上独步天下。
正因为过去的成功，导致他们的研发节奏，生产节奏，市场运营都无法适应智能机时代。
诺基亚是死在自己构建的核心竞争力之上。
诺基亚手机用户传统定位是商务人士，需要长待机，需要可靠性。
那时普通人也认为手机也是昂贵的消费品，一次购买，多年使用（我们早年买手机都用好几年的。
）但时代渐渐改变，首先手机变成大众商品，话费也越来越便宜，这意味着手机更新换代周期变快了，在耐用性方面做设计已经不合时宜；其次手机一旦进入智能化时代，有趣好用的需求会让消费者改变自己的行为习惯，他们中绝大部分宁可买充电宝，到处找插头，也不愿意要一部耐用但不好玩的手机。
概要总结创新者的窘境管理资料
概要总结创新者的窘境管理资料
1.消费者不认为他们需要破坏性创新技术：破坏性创新的技术发展速度，常常快于市场需求发展速度，因此虽然某个技术明天就会达到了市场需求，但今天却不被人识，
2.公司很难为发展破坏性创新技术投入资源：破坏性创新的往往不被资源分配流程所待见。
资源分配流程并非掌控在公司领导或权力部门手中，而是每个人手中。
正是每个人的选择构成了资源分配流程，而每个人都看不上破坏性创新技术（质量太差，油水太少，空间太小）因此企业很难集中资源来发展破坏性创新技术。
3.公司错误的应用破坏性创新技术：公司总是想把破坏性创新技术应用到他们的主流市场。
这往往会失败。
因为破坏性创新技术根本不符合主流市场需求，
4.公司的能力不足以驾驭破坏性创新技术：机构的能力不是变形金刚，他们的能力往往是为适应环境而进化出来的，而破坏性创新却是完全不同的环境，因此机构的能力不适应该环境（正如恐龙灭绝）。
5.公司对失败的容忍度不适应破坏性创新：发展破坏性创新技术一定要容忍失败，一定要试错。
但公司以往的延续性创新经验所形成的文化是不能容忍失败，那么就没法搞破坏性创新。
6.公司的跟随战略不适应破坏性创新：在延续性创新方面，作为跟随者也不会被甩开太远，但在破坏性创新方面则不是这样。
7.破坏性创新给了创业型新兴小公司机会：因为在位大公司在发展破坏性创新方面确实面临重重阻力，这就给创业型新兴小公司机会但在位大公司也不是无所作为，他们可以通过成立能力和需求与新兴市场相匹配的独立的子机构破除这个魔咒。
模板, 内容仅供参考。
创新者的窘境（干货版）
创新者的窘境（干货版）目录引言：管理良好企业的大败局一、厘清四个关键词二、基于三个发现建立一个失败框架三、为什么优秀管理者难以成功地应对破坏性技术第一部分为什么大企业会失败一、从硬盘行业发展史看大企业为何失败1．明确四个关键词2．硬盘发展史回顾3．需要引起注意的三个要点二、价值网络和创新推动力1．关键词：价值网络2．面对破坏性技术创新成熟企业的管理决策过程3．价值网络体系对创新的意义三、挖掘机行业的破坏性技术变革四、回不去的低端市场1．资源分配过程推动企业向东北角迁移2．客户需求外价值网络的其他制约因素3．谁起关键作用？企业内部资源分配秘密4．低端价值网络竞争真空形成第二部分管理破坏性技术变革五、把开发破坏性技术的职责赋予存在客户需求的机构1．创新和资源分配2．破坏性技术和资源依赖理论六、如何使机构与市场的规模更匹配1．案例1推动新兴市场的增长率2．案例2等到市场发展到一定规模时再进入3．案例3让小机构去利用小机遇七、发现新市场1．专家为何难以洞察和预测破坏性创新市场2．成熟企业面临的不可预知性和向下游市场移动的难度八、如何评估机构的能力与缺陷1．机构能力框架2．流程与价值观如何成功应对延续性技术和破坏性技术3．能力是怎么转移的4．创造新能力应对变革九、产品性能、市场需求和生命周期1．性能过度供给和竞争基础的变化2．破坏性技术的其他基本特征3．可能面临性能过度供给企业的战略选择十、应对破坏性技术变革需解答四大问题1．怎样才能判断出某技术是否具有破坏性2．新产品的市场到底在哪里3．应该采取什么样的产品技术和经销策略4．什么样的机构适合进行破坏性创新引言管理良好企业的大败局理解本书的语境，可以先回看中国的名画——《清明上河图》。
张择端笔下，汴京一隅，已见北宋繁盛。
可画成后不久，城池陷落，政权易手。
后人再琢磨，原来此画中，冲突已显，危机暗伏，早有凋落之端倪。
在最好时机做出的基于主体面貌的结论，恰恰忽略其随后可能遭遇的失败。
《创新者的窘境》【管理】：读千卷书之第328本—每天1分钟读1本书
《创新者的窘境》【管理】：读千卷书之第328本—每天1分钟读1本书《创新者的窘境》【管理】：读千卷书之第328本—每天1分钟读1本书今天分享管理学经典书籍的第四本：《创新者的窘境》。
成功组织会被成功所击败，因为时代充满了破坏式创新。
非洲谚语说，羚羊要跑得狮子快，否则会被吃掉；狮子要跑得比羚羊快，否则会饿死，不论是狮子还是羚羊，你最好快跑。
一、破坏性创新的五大原则。
许多目前得到广泛认可的良好的管理原则，实际上只适用于某些情况。
有时，不采纳客户的意见，投资研发利润率较低、性能较差的产品，并且大举进军小型新兴市场（而不是主流市场）反倒是正确之举。
破坏性创新的五大原则：原则一：企业的资源分布取决于客户和投资者原则二：小市场并不能解决大企业的增长需求原则三：无法对并不存在的市场进行分析原则四：机构的能力决定了它的局限性原则五：技术供应可能并不等同于市场需求二、价值网络。
价值网络的概念（即一种大环境，企业正是在这个大环境下确定客户的需求，并对此采取应对措施，解决问题，征求客户的意见，应对竞争对手，并争取利润最大化）是这一综合理论的核心。
在价值网络内，每一家企业的竞争策略，决定了它对新技术的经济价值的理解。
成熟企业在延续性创新中所表现出的强势和在破坏性创新中所表现出的弱势，以及新兴企业与之正好完全相反的表现，均不是由成熟企业和新兴企业之间技术或组织能力的差异所导致的，真正的原因还是它们处在行业不同的价值网络中。
三、分支机构和主流机构。
良好的管理本身就是导致这一问题发生的根本原因。
管理者只是遵循了本该遵循的游戏规则。
对成熟企业的成功起到了关键作用的决策和资源分配程序——认真倾听客户的意见，全面追踪竞争对手的动态，投资资源来设计和生产能带来更大利润的高性能和高质量产品——正是导致它们摒弃了破坏性技术的过程。
这些都是在破坏性技术变革发生时导致大企业遭遇重挫或失败的原因。
惠普公司开发个人电脑打印机业务的经验表明，企业通过成立一个独立的分支机构来发展破坏性技术的举措，可能最终会挤垮其内部的另一个业务部门。
创新者困境案例
创新者困境案例创新者困境是指在创新过程中可能会遇到的各种难题和挑战。
下面列举了10个不同的创新者困境案例。
1. 资金困境：创新项目通常需要大量的资金来支持研发、市场推广和生产等环节。
但是，对于初创企业或个人创新者来说，往往难以获得足够的资金支持。
这可能导致创新项目无法顺利进行，甚至被迫中断或放弃。
2. 技术难题：创新往往需要解决一些尚未解决或难以解决的技术难题。
创新者可能需要投入大量时间和精力来研究和试验，才能找到有效的解决方案。
而在解决技术难题的过程中，可能会面临失败和挫折。
3. 市场适应性：创新产品或服务的市场适应性是创新者困境的一个重要方面。
即使创新者成功解决了技术难题，但如果产品或服务无法满足市场需求或无法获得消费者的认可，创新项目也将面临失败的风险。
4. 知识产权保护：创新者在创新过程中所产生的知识产权需要得到有效的保护。
然而，知识产权保护的法律框架和程序往往复杂且不同国家之间存在差异，这给创新者带来了一定的困扰和风险。
5. 市场竞争：市场竞争是创新者面临的另一个困境。
即使创新者成功开发出了具有竞争优势的产品或服务，但在市场上往往会遇到来自其他竞争者的挑战。
创新者需要不断改进和创新，以保持竞争力。
6. 组织文化：创新需要一种积极的组织文化和氛围来支持和促进。
然而，在一些传统的组织中，创新往往被忽视或被抵制。
创新者可能需要克服组织文化的阻力，争取到足够的资源和支持。
7. 合作伙伴关系：创新者往往需要与其他组织或个人建立合作伙伴关系来共同推进创新项目。
然而，建立和维护合作伙伴关系可能会面临一些挑战，如信任问题、利益分配问题等。
8. 法规和政策限制：创新者在某些领域可能会受到法规和政策的限制。
这些限制可能来自于知识产权保护、技术标准、市场准入等方面。
创新者需要了解并遵守相关的法规和政策，同时也需要积极参与相关的政策制定和改革。
9. 管理和执行能力：创新者不仅需要具备创新能力，还需要具备良好的管理和执行能力。
创新者的窘境ppt课件
三种方案： • 拉动市场，改变新兴市场的需求 • 等市场更清晰，“发展到一定规模的时候”再进入 • 设立小机构
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发现新的市场
• 成功企业中，最优秀的管理者其实是不具备对应对破坏性 技术的管理经验的 • 无法对一个不存在的市场进行分析和预测 • 成熟企业的人很难发现新的市场，很难向下游市场移动 • 专家失灵 •
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机构能力与缺陷
机构本身也具有独立于机构内部人员或者其他资源的 能力，要想获得持续成功，优秀的管理者还要善于为需要 完成的任务选择、创建并筹备适合的机构，使能者死得其 所。
资源、流程、价值观（RPV） 资源：并非中重要因素 流程、价值观：固定流程（尤其是决策流程）的效率和排斥 变化 价值观：确定决策优先级别时所遵循的标准（例：60%，40%， 20%）
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第一部分：大企业为什么死的不明不白？ 第二部分：怎么办？
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将开发破坏性技术的职责赋予存在客户需求的机构
• 目前客户的选择倾向，实际控制企业投资模式的是客户而 不是管理者 • 中低层在决策中的作用
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使机构与市场的规模相匹配
• 在应对破坏性技术的过程中，领先地位更为重要（马太效 应） • 小市场满足不了大企业的增长需求
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结论：
一、将发展破坏性技术的职责交给确实存在客户需求的机构， 以便确保资源能够流向这个机构 二、设立一个可接受小收益的独立小型机构 三、为失败最好准备，不要ALL IN. 四、不要寄希望与技术突破，尽早开始行动，为破坏性技术 的当前属性寻找市场，寻找主流以外的市场。
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总结：
一、解释“没犯错误，为什么输了？”
9
小型钢厂的 质量
板材
钢 材 质 量
结构钢
创新者的窘境
05
当技术轨线交汇时，两者所在价值网决定各自在 战略和成本结构上有多大灵活性
价值网的力量推动企业向上，阻碍企业向低端移动（非对称性流动）
由资源分配流程决定的
价值网决定企业成本结构 成本结构决定赢利模式 进入高端市场有利于直接提升利润率 企业的客户在向高端移动
03
破坏性创新五大原则
破坏性创新五大原则
企业资源 分布取决 于消费者 和投资者
小市场 不能解 决大企 业的增 长需求
无法对 并不存 在的市 场进行
分析
机构的 能力决 定其局
限性
技术供 应并不 等于市 场需求
对策：设立独 立机构，面向 破坏性技术开
展新业务
对策：将推进 破坏性技术商 业化的职责交 给与目标市场 规模相匹配的
机构
对策：在承认 无法预知正确 的市场与开发 战略的基础之 上制定计划， 使用节省成本
成熟企业的消费者 和财务结构使他们 倾向于更有吸引力
的投资
“延续性技术”与“破坏性技 术”之间存在巨大战略性差异
延续性技术
根据主流消费者看重的 性能来提升产品
破坏性技术
性能低于主流市场的成 熟产品
拥有边缘消费者看重的其 他特性
理论基础（三大发现）
技术进步步伐可能经常超过市场实际需求
成熟企业的消费者和财务结构使他们倾向于更有吸引力的投 资
0
0
1
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价值网概念
内容
0 3
价值网对于创新的意义
0 价 值4网 的 力量推动企 业
向上，阻碍企业向低端 移动（非对称性流动）
价值网决定论
价值网概念
即一种大环境，企业在此大环境中确认消费者需求，并对此采取措施、解决问题、征求 消费者意见、应对竞争，从而争取利润最大化
创新者的窘境 失败框架 概述及解释说明
创新者的窘境失败框架概述及解释说明1. 引言1.1 概述在当今充满竞争和快速变化的商业环境中，创新已成为企业取得成功的关键要素。
然而，虽然创新能带来巨大的机会和回报，但创新者常常陷入一个被称为“创新者的窘境”的困境中。
这一困境不仅限制了创新者的发展和成功，也对整个社会的创新环境产生了负面影响。
1.2 文章结构本文将首先介绍“创新者的窘境”的定义及其原因。
然后，我们将探讨窘境对创新者的影响，并进一步概述“失败框架”。
接下来，我们将详细解释失败框架，包括从心理角度和社会角度两方面阐述其产生原因。
最后，我们将提供一些应对失败框架的方法和策略。
1.3 目的本文旨在深入分析并解释“创新者的窘境”及其背后的失败框架，并提供相关策略以帮助创新者克服困难。
通过了解和认识这些问题，我们可以更好地支持和培养创新者，推动创新的发展并取得更好的成果。
同时，我们也希望引起社会对创新者窘境问题的关注，并促进创新环境的改善。
2. 创新者的窘境2.1 定义创新者的窘境创新者的窘境是指在创新过程中遇到的困难和挑战，以及由于种种原因导致创新活动受到限制或受阻的情况。
创新者面临的窘境不仅包括技术、市场和资源方面的问题，还涉及心理和社会层面上对创新行为所产生的影响。
2.2 窘境的原因创新者面临窘境主要有以下几个原因：首先，技术难题和不确定性是创新者经常遭遇的窘境之一。
在进行前沿科技研究和开发时，可能会遇到未知领域、缺乏有效解决办法或需要大量时间与精力去克服的技术问题。
其次，市场竞争和预期风险也是导致创新者处于窘境中的重要原因。
市场竞争激烈，投入巨大但无法获得相应回报可能使创新者陷入困境。
同时，社会对失败乃至失败者的观念与评价也使得创新者面临很大的心理压力和不确定感。
另外，资源限制也是创新者常常遇到的窘境之一。
无论是资金、人力还是设备等方面，缺乏充足的资源可能使得创新者难以实现自己的创新想法。
2.3 窘境对创新者的影响创新者面临窘境时会面临以下影响：首先，窘境可能导致创新者产生挫折感和失去动力。
《创新者的窘境》——破坏性创新造成行业的重新洗牌
《创新者的窘境》——破坏性创新造成行业的重新洗牌破坏性创新造成行业的重新洗牌作者：克莱顿·克里斯坦森[美]步骤1：破坏性技术首先在成熟企业研制成功虽然新兴企业在破坏性技术的商业化应用方面处于领先地位，但这类技术往往是成熟企业的工程师利用从非正规渠道获得的资源首先研制成功的。
由于很少由企业高层发起，这些结构性创新设计所采用的几乎都是现成的部件。
例如，希捷公司的工程师早在1985年便研制出了3.5英寸硬盘的样机，成为该行业第二个成功研制出3.5英寸硬盘产品的企业。
在向企业高层正式提出项目审批提案前，这些工程师已经制造出大约80个样机模型。
同样的情况此前也出现在数据控制公司和Memorex公司，后者是主要的14英寸硬盘制造商。
当时，这两家公司的工程师已经在公司内部成功设计出了8英寸硬盘，比市场第一款8英寸硬盘出现的时间早了将近两年。
步骤2：然后市场营销人员收集公司主要客户的反馈接着，工程师开始向市场营销人员展示他们制作的样机，并向他们询问是否存在一个需要这种体积更小、价格更低（而且性能较差）的硬盘驱动器的市场。
市场营销部门然后按照其测试新型硬盘驱动器对市场的吸引力的惯用做法，开始向现有产品型号的主要客户展示这些样机，并要求他们进行评估。
他们的做法与罗伯特·伯格尔曼的观点一致：即企业创业家遇到的最大困难就是如何才能找到合适的“贝塔测试点”，以使产品的开发和改善能与消费者的需求有机结合起来。
一般来说，首先与消费者进行接触的是推销企业成熟产品的销售人员。
这有助于企业开发针对成熟市场的新产品，但却无法判断哪些是新兴技术的新型应用领域。
瑞贝卡·亨德森教授也向我指出，这种总是将新技术应用到主流消费者的做法反映了企业的市场营销能力相当有限——尽管许多学者倾向于将这一问题看做是一种技术能力，但企业在为新兴技术找到新市场方面的局限性可能会成为制约企业创新的最大障碍。
尽管3.5英寸硬盘的容量大大低于主流台式计算机市场所需要的容量，但希捷公司的营销人员仍主要针对IBM的个人电脑部门，及其他XT和AT级台式个人电脑制造商来测试新型3.5英寸硬盘。
《创新者的窘境》主要观点
《创新者的窘境》主要观点
1、市场需求的发展速度与技术发展速度并不匹配。
今天不太实⽤⽇后可能满⾜。
延续创新有⽤，却误导破坏性创新。
2、创新管理难在资源分配，⽽这却依赖员⼯的能⼒，难以集中资源发现、发展破坏性技术。
3、市场与技术的匹配度问题，需要找到破坏性技术的新利基市场。
4、组织机构的能⼒是由其所在的⽣态体系的位置决定的，⽽这些是由机构中参与竞争的⼈所决定，⽽这些能⼒通常不是破坏性技术催⽣的新市场所需要的。
5、探索破坏性市场需要不断试错，不在⼀个理念上孤注⼀掷，为后续的PDCA预留空间。
6、组织要灵活应对破坏性或延续性创新，领先还是追随。
渐进式创新战略表现与采⽤突破性战略的企业⼏乎⼀样成功。
7、市场存在巨⼤壁垒，准⼊与流动上的，资产或资源难以获取或复制的事物。
创新企业在不符合成熟企业盈利模式的领域能够获得有⼒保障。
如果每个企业市场定位、组织结构、发展能⼒与价值都与他们的消费者所具备的能⼒密切联系，消费者则会有⼒地推动⽆论延续性或破坏性创新者履⾏他们的使命。
?创新者的窘境-导言
创新者的窘境-导言创新者的窘境聚焦“破坏性技术”，领会哈佛教授克莱顿·克里斯坦森的论述，让每位管理者明晰：何时，该放弃看似有利可图的市场，何时，不听客户的反倒是对的？为什么无懈可击的完美管理反倒会让大企业走向衰败之路？如何发现未来企业赖以生存的市场，并取得先机？应对来势汹汹的新技术浪潮，该如何扭转颓势？“（这是一本）杰作…… 有史以来有关创新的书中，最深刻、最实用的一本书……对一些行业的发展变化做了敏锐而详实的分析……克里斯坦森说明杰出的管理并不能保护一种现有业务不受他所说的‘突破性技术’的影响。
作者：[美]克莱顿·克里斯坦森出版：中信出版社类型：经管励志 > 管理第1节：引言(1) 引言本书主要探讨的是企业在遭遇某种形式的市场变化和技术变革时为什么无法继续保持它们的行业领先地位。
这里所说的不是任何其他企业的失败，而是一些优秀企业（那些曾让许多管理者艳羡不已且竞相效仿的，因其创新和执行能力而闻名遐迩的企业）的失败。
当然，导致企业失败的原因有很多种，其中包括官僚作风、傲慢自大、管理队伍老化、规划不当、投资短视、技能和资源不足以及单纯的时运不济。
但本书讨论的并不是存在上述问题的企业，而是那些锐意提高竞争力、认真倾听消费者意见、积极投资新技术研发，但却仍然丧失了市场主导地位的管理良好的企业。
这些看上去无法解释的失败就发生在那些发展迅速和发展缓慢的行业；发生在那些建立在电子技术和建立在化学和机械技术上的行业；发生在制造业和服务业。
例如，西尔斯-罗巴克公司（Sears Roebuck，简称西尔斯公司）就曾在几十年的时间里被认为是世界上管理最为灵活的企业。
在它的黄金时期，西尔斯公司的销售额占全美零售总额的份额超过2%。
它率先进行的多项创新对当今最受推崇的零售商的成功起到了至关重要的作用，这其中就包括供应链管理、店铺品牌、目录零售和信用卡销售。
西尔斯公司管理模式的受推崇程度在以下这段引自《财富》杂志的文字中表现得一览无余："西尔斯是怎么做到的？从某种程度上说，它最吸引人的部分就在于这其中根本就没有什么诀窍。
读书笔记2014第12本：《创新者的窘境》
读书笔记2014第12本：《创新者的窘境》这本书中的理论可能对于国企员⼯并⽆⼤⽤，但作为⼀员科研⼯作者，整天在总结创新性技术，也算是创新者吧，所以就想了解创新者会遇到什么窘境？全书啰啰嗦嗦就为了说明⼀个观点：⼀些优秀企业在市场变化和技术变⾰的⼤潮中失败，并不是由于他们疏于管理，⽽是他们⾮常重视倾听消费者的意见、积极投资新技术研发、更努⼒地⼯作、更积极地投资。
全书分析了硬盘⾏业、挖掘机⾏业和钢铁⾏业中的⼀些现象，得出了上述结论。
正由于该理论，该书的作者Clayton M. Christensen奠定了其在哈佛商学院的地位。
看书的致谢部分，好像该书成稿于1997年，作者就指出，在不远的未来，相对于个⼈电脑硬件和软件供应商，“互联⽹⼯具”可能也会成为⼀种破坏性技术。
看完全书后，该书的前⾔部分就是对全书的全⾯总结。
在前⾔的最后⼀页，作者指出了⼀些信息技术和互联⽹技术对于许多传统⾏业来说是⼀种破坏性技术，例如移动电话对有线电话，掌上数字设备对笔记本电脑，⽹上冲印对传统印刷业，⽹上零售对房屋零售等等。
全书脉络很清楚，就⼆⼤部分，第⼀部分讲述为什么⼤企业会失败，第⼆部分给出⼀些原则来应对这种创新者的窘境。
第⼀部分为什么⼤企业会失败作者花了⼤量的时间来研究硬盘⾏业中的⼀些企业的兴衰史。
他为什么选硬盘⾏业？原来⽣物学家研究遗传学时不会选⼈类，因为⼈类30年左右才繁衍下⼀代，⽽会选择果蝇为研究对象，因为果蝇朝⽣暮死，在⼀天的时间内使完成了从受孕、出⽣到成熟和死亡的全过程。
⽽硬盘⾏业恰恰在短短的20年就经历了快速、残酷的技术变⾰和市场结构的转变。
这章提出了2个重要概念：延续性技术（Sustaining Technologies）和破坏性技术（Disruptive Technologies）。
延续性技术是指企业创新过程中的这样⼀些技术，这些技术的⽬的总是为了延续产品性能改善的固有轨道，以实现更好的性能和更⾼的利润率。
这其中包括了渐进性的⼩改善，也包括突破性（这⾥的突破性并不是指破坏性）的新技术。
创新者的窘境介绍
创新者的窘境介绍一、什么是创新者的窘境创新者的窘境是一本非常有名的书呢。
它主要是探讨在商业创新过程中，那些成功的大公司为什么会在面对创新技术或者创新商业模式的时候遇到困境。
这些大公司原本在自己的领域里是非常强大的，有着很多的资源，比如资金、人才、技术积累之类的。
可是呀，当新的创新事物出现的时候，他们往往不能很好地应对。
这是不是很奇怪呀？就像一个武林高手，在面对一种新的功夫的时候，突然就不知所措了。
二、书中提到的大公司困境的表现大公司往往习惯于现有的商业模式和技术体系。
比如说，他们已经有了一套很成熟的产品研发流程，有固定的客户群体，有稳定的利润来源。
当新的创新技术出现的时候，这些新技术可能在刚开始的时候并不能带来很大的利润，甚至还存在很多风险。
大公司的管理层可能就会觉得，我们现在的业务这么赚钱，为什么要去冒险尝试那些新的东西呢？这就导致他们对新的创新机会视而不见。
而且呢，大公司的内部结构也会成为创新的阻碍。
公司内部的各个部门都有自己的利益和目标，新的创新项目可能会打乱现有的利益格局，所以会遭到内部的抵制。
三、创新者的窘境对我们的启示这对我们来说真的是有很大的启示哦。
对于创业者来说，这就告诉我们，虽然大公司有很多优势，但是也存在着弱点。
我们可以利用他们的这些弱点，找到创新的机会。
对于大公司自身而言，他们必须要认识到这种困境的存在，要尝试改变自己的企业文化，要更加包容创新，即使这些创新可能会在短期内影响到现有的利益。
而且呀，无论是大公司还是小公司，在面对创新的时候，都要敢于尝试新的商业模式和技术，不能因为害怕风险就停滞不前。
同时呢，在创新的过程中，要注意平衡内部的利益关系，让各个部门都能积极参与到创新中来，而不是成为创新的阻力。
创新者的窘境主要内容
创新者的窘境主要内容
1. 创新者的窘境就像是一个隐藏的陷阱，你看柯达，曾经多辉煌啊，却在数码时代来临的时候没抓住机会，这不就是掉进了创新的陷阱里吗！为啥他们就没早早布局呢？
2. 创新者的窘境也似一场赛跑，如果你稍有懈怠，就会被对手超越。
就像诺基亚，在智能手机的浪潮中，怎么就落后了呢？这多让人唏嘘呀！
3. 想想那些曾经称霸一时的企业，不就是因为没能突破创新者的窘境而衰落的嘛！苹果为啥能一直那么厉害？还不是不断创新嘛！这难道还不能给我们敲响警钟吗？
4. 创新者的窘境真的很可怕呀！你以为自己稳坐钓鱼台，结果不知从哪里冒出个新事物就把你颠覆了。
比如网约车出现后，传统出租车行业不就受到冲击了嘛！这有多惊人呐！
5. 很多时候我们会陷入创新者的窘境而不自知，就如同温水煮青蛙一样。
特斯拉在电动汽车领域的崛起，不就是给传统车企一个大大的提醒嘛！我们难道不该惊醒吗？
6. 创新者的窘境无处不在，随时可能给我们致命一击。
从 Blockbuster 被 Netflix 取代，不就能看出创新的力量有多大了嘛！我们可不能掉以轻心哦！观点结论：创新者的窘境随时存在，只有不断创新、保持警醒，才能在激烈的竞争中存活下来。
创新者的窘境
创新者的窘境创新者是指那些具有创造力和创新思维的人，他们能够不断地提出新的想法和创新的解决方案。
然而，作为一个创新者，并不意味着一切都会顺利进行。
创新者也会面临一些困境和挑战。
本文将探讨创新者所面临的窘境，并提供一些建议来应对这些挑战。
首先，创新者往往会遇到反对和怀疑。
创新往往意味着突破传统和常规思维，而这往往会遭到保守思维的抵制。
创新者面临着来自社会、家庭甚至同行的质疑和反对。
在这种情况下，创新者需要坚定自己的信念，强调创新的价值和好处。
他们也可以寻找志同道合的人，建立一个支持系统，以互相鼓励和支持。
其次，创新者常常表现出与众不同的思维方式和行为习惯，这可能让他们感到孤立和被排斥。
创新者往往有一种特别的敏锐感，能够从大众眼中发现一些不寻常的东西。
然而，这种独特的能力可能导致创新者在团队或组织中感到不被理解和接受。
在这种情况下，创新者需要学会沟通和表达自己的想法，以便让其他人理解他们的思考方式。
同时，创新者也可以寻找一些适合他们的创新团队或组织，与他们有着相似思维方式和价值观的人共同合作。
另外，创新者也面临着市场竞争和商业问题。
创新者可能有很多创新的想法和解决方案，但如果这些创新不能被市场接受和认可，那么创新者也难以获得商业上的成功。
在这种情况下，创新者需要进行市场调研和市场分析，了解市场的需求和趋势。
他们还需要学会将创新想法转化为现实的商业解决方案，并掌握商业技能和知识，以便能够将创新变为商业价值。
此外，创新者还要面对自身的局限性和挑战。
创新是一个持续学习和成长的过程，创新者需要不断地充实自己的知识和技能，以应对不断变化的挑战和需求。
创新者还需要具备自我反思和自我调整的能力，在失败和困境中寻找机会和教训。
同时，创新者也需要具备坚韧和毅力，面对挫折和困难时保持积极的心态和行动。
最后，创新者还要面对法律和伦理问题。
创新往往涉及到知识产权和法律风险，创新者需要了解和遵守相关的法规和规定，以保护自己的创新成果。
互联网思维下创新者的窘境
这几天E租宝也许是蚌埠市大街小巷谈资最多的话题，在2015年12月8日前，很多媒体和经济专家对他的评价是“创新金融平台”。
克莱顿·克里斯坦森观点创新有两种类型，一是维持性的创新(SustaininsInnovation)，即向市场提供更高品质的东西；二是破坏性创新，即利用技术进步效应，从产业的薄弱环节进入，颠覆市场结构，进而不断升级自身的产品和服务，爬到产业链的顶端。
E租宝他的创新显然具有“破坏性”
首先它破解了中小企业“融资难”、“融资贵”问题，让很多中小企业通过融资租赁融资、融物；被业内人士形象地比喻为“租鸡生蛋，卖蛋还租”，而e 租宝的A2P模式无疑为这一行业增添了全新的途径。
其次，它推动国内高端装备制造业发展；融资租赁企业提供资金支持，使厂家与设备购买者之间的成交变得毫无障碍，促进装备制造业销售，随着政策扶持和规范化发展，e租宝将伴随融资租赁行业迎来新一轮发展高潮，逐渐发展为融资租赁互联网金融平台的领头羊。
为“大众创业、万众创新”提供金融支持。
而12月8日晚17点，这个平台的创新者也许会消失在互联网金融的舞台。
克莱顿·克里斯坦森总结失败框架的三个部分是：一.对延续性技术和创新性技术的认知和执行、市场需求和技术改善的不同导向、对破坏性技术的投资和资源配置。
因为成熟企业规范的执行流程和决策体系，会惯性的或被动的强调利润最大化，追求新技术，追求大规模的市场，从而忽视破坏式创新，这是失败的根源，同时也是给创新者解答的入口，追求创新的过程中要避免这些错误的发生，才能避免被颠覆的命运。
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目录引言：管理良好企业的大败局一、厘清四个关键词二、基于三个发现建立一个失败框架三、为什么优秀管理者难以成功地应对破坏性技术第一部分为什么大企业会失败一、从硬盘行业发展史看大企业为何失败1．明确四个关键词2．硬盘发展史回顾3．需要引起注意的三个要点二、价值网络和创新推动力1．关键词：价值网络2．面对破坏性技术创新成熟企业的管理决策过程3．价值网络体系对创新的意义三、挖掘机行业的破坏性技术变革四、回不去的低端市场1．资源分配过程推动企业向东北角迁移2．客户需求外价值网络的其他制约因素3．谁起关键作用？企业内部资源分配秘密4．低端价值网络竞争真空形成第二部分管理破坏性技术变革五、把开发破坏性技术的职责赋予存在客户需求的机构1．创新和资源分配2．破坏性技术和资源依赖理论六、如何使机构与市场的规模更匹配1．案例1推动新兴市场的增长率2．案例2等到市场发展到一定规模时再进入3．案例3让小机构去利用小机遇七、发现新市场1．专家为何难以洞察和预测破坏性创新市场2．成熟企业面临的不可预知性和向下游市场移动的难度八、如何评估机构的能力与缺陷1．机构能力框架2．流程与价值观如何成功应对延续性技术和破坏性技术3．能力是怎么转移的4．创造新能力应对变革九、产品性能、市场需求和生命周期1．性能过度供给和竞争基础的变化2．破坏性技术的其他基本特征3．可能面临性能过度供给企业的战略选择十、应对破坏性技术变革需解答四大问题1．怎样才能判断出某技术是否具有破坏性2．新产品的市场到底在哪里3．应该采取什么样的产品技术和经销策略4．什么样的机构适合进行破坏性创新引言管理良好企业的大败局理解本书的语境，可以先回看中国的名画——《清明上河图》。
张择端笔下，汴京一隅，已见北宋繁盛。
可画成后不久，城池陷落，政权易手。
后人再琢磨，原来此画中，冲突已显，危机暗伏，早有凋落之端倪。
在最好时机做出的基于主体面貌的结论，恰恰忽略其随后可能遭遇的失败。
看似莫名，其实往往有规律可循。
魔鬼在细节中。
回到本书，西尔斯、数字设备、IBM、施乐……它们都曾是媒体眼中的明星企业，并有望基业长青。
管理良好，锐意提高竞争力，认真倾听客户意见，积极投资新技术研发。
这些被无数报道所称颂的成功经验，恰恰是它们之后深陷大败局的原因。
本书研究了无数个行业，多个明星企业，曾领风骚数（十）年，却大意丧失行业领先地位的案例，得出的结论是，“良好的管理正是导致企业马失前蹄的主因”，因为，“导致企业失败的决策，恰好是在领先企业被广泛誉为世界上最好的企业时做出的”——这有些宿命感的结论背后，作者提出了一个现代企业管理者和运营人员，应该引起重视、理解并加以利用的规律，即破坏性创新原则。
一、厘清四个关键词技术与创新：技术指的是“一个组织将劳动力、资本、原材料和技术，转化为价值更高的产品和服务的过程”，创新是指“其中某项技术发生的变化”。
延续性技术：推动产品性能改善的技术，多为延续性技术，“它们都是根据主流市场的主流客户一直以来所看重的性能层面，来提高成熟产品的性能”。
破坏性技术：其性能要低于主流市场的成熟产品，但它们却拥有一些边缘客户所看重的新特性，基于此的产品一般价格更低，性能更简单，体积更小，更便于客户使用。
创新者窘境：“好”企业在大举投资能给企业带来最大利润客户所希望获得的产品和服务时，通常也埋下了导致日后失败的种子。
创新非但没有得到预期效果，反而可能被理解成“祸首”，这就是窘境。
二、基于三个发现建立一个失败框架本书首先构建了一个失败框架，为什么管理良好、一直努力做到最好的企业，反而会遭遇失败？从分析硬盘行业历史入手，延伸到与之完全不同的机械挖掘行业，以及全球联合性钢铁企业与小型钢铁厂冲突案例中，均验证了这一理论的有效性。
这一失败框架的建立，基于以下三个发现：1、延续性技术与破坏性技术存在重大战略差异——举例而言，2.5英寸硬盘技术相对3.5英寸硬盘技术，液压挖掘机相对缆索挖掘机，小型钢铁厂相对全球联合性钢铁企业，数码摄影相对卤化银摄影胶片，移动电话相对有线电话，掌上数字设备相对笔记本电脑，前者均为破坏性技术，其性能要低于主流市场的成熟产品，但它们却拥有一些当下还是边缘客户们所看重的特性，如价格更低，性能更简单，体积更小，更便于使用。
2、技术进步的步伐要快于市场需求增长的步伐——市场需求轨道与技术改善轨道并不同步，管理良好的成熟企业会自觉的、不断开发更具竞争力的产品，使其性能往往超越市场的实际需求（性能好价格更高），这也给破坏性技术产品的发展留下空间。
3、积极投资破坏性技术对成熟企业而言并不是一个合理的财务决策——破坏性技术基于新市场开发，企业当下的主流客户往往不需要它们，而破坏性产品开始利润率都较低，这些对于追求利润最大化的成熟企业而言，都不会是一个合理的选择。
三、为什么优秀管理者难以成功地应对破坏性技术一直努力上进的企业，可能很难理解自己的失败，但这不是意外，以下五个因素可以说是“命中注定”：1、首先成熟企业追求利润最大化，决定了真正主导企业决策的是客户和投资者，而不是管理层本身；2、成熟企业随着市值的不断增加，需要与之规模匹配的新增销售收入，新增市场满足不了这个需求；3、基于既有业务形成的市场调研方法和营销手段，来应对完全不同的破坏性技术，基本发现不了新市场的特性；4、企业基于当下主体业务发展，所形成的内部运作流程和价值观，使之只能集中资源于最能产生利润的产品；5、积极追求技术改进，导致企业产品性能和价格等超越市场需求，也给破坏性技术产品发展创造空间。
简而言之，就是屁股决定脑袋。
这五个因素环环相扣，从内到外，让企业无法逃避失败之命运。
因此，只能另找破局。
事情总有两面，从另一个角度看，五个“命中注定”，其实已经在帮助我们深入了解破坏性创新原则。
所以，不用着急悲观，作者并非只在塑造一个悲壮的失败群像，“得救之道”也出现在本书后半部分。
你会看到，面对新技术冲击，没有垮掉的企业，基本态度是一致的，他们的管理者，没有选择忽略和抗拒破坏性创新原则，而是能够试着理解并利用它。
因此总结出一些可以有效应对这一挑战的实用方法，如设立一个独立的机构，专门面向破坏性技术独立开展新业务，因为它不受既有主流业务客户之制约，所以能够发现新市场的客户，并研制、推动、销售与之需求符合的产品。
“只有认识到新市场的存在，并按照新的价值定义认真开发市场，或只有将创建新业务的职责交给规模与利益恰好与目标市场客户的独特需求基本一致的专门机构时，才有望解决这个问题。
”第一部分为什么大企业会失败一、从硬盘行业发展史看大企业为何失败为何顶级企业也会遭遇破产？选择硬盘行业，建立这个失败框架，是因为它是“商业界最接近果蝇的类型”，在极短时间内完成了从出生、快速发展、成熟到死亡的全过程。
短短数十年，硬盘行业完成了数代产品迭代，逾百家企业在其间跌宕起伏。
两个数字可见该行业的变革速度：硬盘工程师能在1平方英寸的磁盘表面写入的信息量，以平均每年35％的速度递增；硬盘的外观大小，以平均每年35％的幅度递减。
按照“科技泥石流假设”，企业面对永无止境的技术变革时，就像在泥石流上求生，它永远保持在泥流上移动，稍一停顿，就会遭遇灭顶之灾。
——仔细研读硬盘行业的历史，这个理论并不适用，因为那些遭遇失败的大企业，一直都在主流业务上，不断追求技术进步，“不管技术变革的难度还是速度，都不是导致领先企业失败的根本原因”。
那么是什么导致了它们的失败？1．明确四个关键词1、成熟企业：那些在新技术出现前就在硬盘行业声名鹊起，并在上一代技术研发方面处于领先地位的企业。
2、新兴企业：那些在发生新技术变革时进入硬盘市场的新企业。
3、延续性创新：延续了行业对产品性能的改善幅度（总容量和磁路密度是最常见的两种指标），且性能改善难度可划分为从渐进到突破的范围。
成熟企业不仅是研发风险大、复杂度高，而且售价昂贵的组件技术的主要创新力量，还引领了硬盘行业发展史上几乎每一次的延续性创新。
4、破坏性创新：破坏或重新定义了性能改善模式，一般而言，这种创新不涉及特别复杂的技术变革，其主要形式就是将成品元件组装在一起，但相比之前的产品，产品结构通常会变得更加简单。
它并不能为主流市场客户提供更好的产品，只有在远离主流市场的新兴市场，才会找到属于自己的客户。
2．硬盘发展史回顾整体而言，发生在硬盘行业的多数技术创新都是延续性创新，只有少数是破坏性的，其中最重要的就是缩小了硬盘大小的结构性创新，即硬盘直径从14英寸缩小到8英寸、5.25英寸、3.5英寸、2.5英寸、1.8英寸。
简要回顾这段历史，产品迭代速度和企业起伏，令人咋舌。
第一回合：8英寸硬盘PK14英寸硬盘新兴企业胜出20世纪70年代，14英寸硬盘适用于大型计算机制造商；此后15年，又进入大型科学研究市场和超级计算机市场。
1978-1980年，4家新兴企业开发了8英寸硬盘，主要销往全新的微型计算机市场，客户们看重其尺寸更小，与小型计算机适配，即使相对成本高，他们也愿意支付。
随后，8英寸硬盘不断进行延续性技术变革，以每年超过40％的速度增加其容量，80年代中期，开始满足低端大型计算机的容量要求。
然后每兆节成本降低至14英寸硬盘以下。
三四年时间，它们开始占领高端市场，并取代了14英寸硬盘。
而14英寸硬盘成熟的企业有2/3没推出过自己的8英寸硬盘产品，有1/3迟了2年推出产品，虽然在容量、磁盘密度、存取时间、每兆节价格等方面优势都很明显，但它们全部被淘汰出硬盘行业。
第二回合：5.25英寸硬盘PK8英寸硬盘新兴企业胜出1980年，希捷公司推出5.25英寸硬盘，容量为5MB和10MB，无法满足当时微型计算机制造商所需求的40MB和60MB的需求。
8英寸对比5.25英寸硬盘，前者在容量、每兆节成本和读取时间等方面占据绝对优势，而后者在体积小、重量轻等方面，符合刚兴起的个人台式电脑市场的需求，售价也较低。
这群客户确立后，中等价位电脑的硬盘容量每年以大约25％的速度增加，此后10年，5.25英寸的硬盘容量每年以50％的速度增加。
率先生产5.25英寸硬盘的企业也是新兴企业，成熟企业生产它的时间比新兴企业平均落后2年。
4个主流8英寸硬盘制造商中，仅有Micropolis公司幸存。
第三回合：3.5英寸硬盘PK 5.25英寸硬盘新兴企业胜出1985年，苏格兰新兴企业Rodime率先研制出3.5英寸硬盘，康诺公司1987年推出这一产品时，第一年实现了1.13亿美元收入，全部来自客户康柏公司，也就是便携式和膝上型计算机以及小型台式计算机。
客户看重的是更轻的重量，更好的耐用性和更低的能耗。
希捷公司直到1988年初，才推出3.5英寸硬盘，此时，这个硬盘市场价值已经达到7.5亿美元。
到1988年，那些凭借为个人台式电脑市场生产5.25英寸硬盘而成名的硬盘制造商中，仅有35％推出了3.5英寸硬盘。