创新者的窘境(干货版)

目录

引言：管理良好企业的大败局

一、厘清四个关键词

二、基于三个发现建立一个失败框架

三、为什么优秀管理者难以成功地应对破坏性技术第一部分为什么大企业会失败

一、从硬盘行业发展史看大企业为何失败

1．明确四个关键词

2．硬盘发展史回顾

3．需要引起注意的三个要点

二、价值网络和创新推动力

1．关键词：价值网络

2．面对破坏性技术创新成熟企业的管理决策过程3．价值网络体系对创新的意义

三、挖掘机行业的破坏性技术变革

四、回不去的低端市场

1．资源分配过程推动企业向东北角迁移

2．客户需求外价值网络的其他制约因素

3．谁起关键作用？企业内部资源分配秘密

4．低端价值网络竞争真空形成

第二部分管理破坏性技术变革

五、把开发破坏性技术的职责赋予存在客户需求的机构1．创新和资源分配

2．破坏性技术和资源依赖理论

六、如何使机构与市场的规模更匹配

1．案例1推动新兴市场的增长率

2．案例2等到市场发展到一定规模时再进入

3．案例3让小机构去利用小机遇

七、发现新市场

1．专家为何难以洞察和预测破坏性创新市场

2．成熟企业面临的不可预知性和向下游市场移动的难度八、如何评估机构的能力与缺陷

1．机构能力框架

2．流程与价值观如何成功应对延续性技术和破坏性技术3．能力是怎么转移的

4．创造新能力应对变革

九、产品性能、市场需求和生命周期

1．性能过度供给和竞争基础的变化

2．破坏性技术的其他基本特征

3．可能面临性能过度供给企业的战略选择

十、应对破坏性技术变革需解答四大问题

1．怎样才能判断出某技术是否具有破坏性

2．新产品的市场到底在哪里

3．应该采取什么样的产品技术和经销策略

4．什么样的机构适合进行破坏性创新

引言管理良好企业的大败局

理解本书的语境，可以先回看中国的名画——《清明上河图》。张择端笔下，汴京一隅，已见北宋繁盛。可画成后不久，城池陷落，政权易手。后人再琢磨，原来此画中，冲突已显，危机暗伏，早有凋落之端倪。在最好时机做出的基于主体面貌的结论，恰恰忽略其随后可能遭遇的失败。看似莫名，其实往往有规律可循。魔鬼在细节中。

回到本书，西尔斯、数字设备、IBM、施乐……它们都曾是媒体眼中的明星企业，并有望基业长青。管理良好，锐意提高竞争力，认真倾听客户意见，积极投资新技术研发。这些被无数报道所称颂的成功经验，恰恰是它们之后深陷大败局的原因。本书研究了无数个行业，多个明星企业，曾领风骚数（十）年，却大意丧失行业领先地位的案例，得出的结论是，“良好的管理正是导致企业马失前蹄的主因”，因为，“导致企业失败的决策，恰好是在领先企业被广泛誉为世界上最好的企业时做出的”——这有些宿命感的结论背后，作者提出了一个现代企业管理者和运营人员，应该引起重视、理解并加以利用的规律，即破坏性创新原则。

一、厘清四个关键词

技术与创新：技术指的是“一个组织将劳动力、资本、原材料和技术，转化为价值更高的产品和服务的过程”，创新是指“其中某项技术发生的变化”。

延续性技术：推动产品性能改善的技术，多为延续性技术，“它们都是根据主流市场的主流客户一直以来所看重的性能层面，来提高成熟产品的性能”。

破坏性技术：其性能要低于主流市场的成熟产品，但它们却拥有一些边缘客户所看重的新特性，基于此的产品一般价格更低，性能更简单，体积更小，更便于客户使用。

创新者窘境：“好”企业在大举投资能给企业带来最大利润客户所希望获得的产品和服务时，通常也埋下了导致日后失败的种子。创新非但没有得到预期效果，反而可能被理解成“祸首”，这就是窘境。

二、基于三个发现建立一个失败框架

本书首先构建了一个失败框架，为什么管理良好、一直努力做到最好的企业，反而会遭遇失败？从分析硬盘行业历史入手，延伸到与之完全不同的机械挖掘行业，以及全球联合性钢铁企业与小型钢铁厂冲突案例中，均验证了这一理论的有效性。

这一失败框架的建立，基于以下三个发现：

1、延续性技术与破坏性技术存在重大战略差异

——举例而言，2.5英寸硬盘技术相对3.5英寸硬盘技术，液压挖掘机相对缆索挖掘机，小型钢铁厂相对全球联合性钢铁企业，数码摄影相对卤化银摄影胶片，移动电话相对有线电话，掌上数字设备相对笔记本电脑，前者均为破坏性技术，其性能要低于主流市场的成熟产品，但它们却拥有一些当下还是边缘客户们所看重的特性，如价格更低，性能更简单，体积更小，更便于使用。

2、技术进步的步伐要快于市场需求增长的步伐

——市场需求轨道与技术改善轨道并不同步，管理良好的成熟企业会自觉的、不断开发更具竞争力的产品，使其性能往往超越市场的实际需求（性能好价格更高），这也给破坏性技术产品的发展留下空间。

3、积极投资破坏性技术对成熟企业而言并不是一个合理的财务决策

——破坏性技术基于新市场开发，企业当下的主流客户往往不需要它们，而破坏性产品开始利润率都较低，这些对于追求利润最大化的成熟企业而言，都不会是一个合理的选择。

三、为什么优秀管理者难以成功地应对破坏性技术

一直努力上进的企业，可能很难理解自己的失败，但这不是意外，以下五个因素可以说是“命中注定”：

1、首先成熟企业追求利润最大化，决定了真正主导企业决策的是客户和投资者，而不是管理层本身；

2、成熟企业随着市值的不断增加，需要与之规模匹配的新增销售收入，新增市场满足不了这个需求；

3、基于既有业务形成的市场调研方法和营销手段，来应对完全不同的破坏性技术，基本发现不了新市场的特性；

4、企业基于当下主体业务发展，所形成的内部运作流程和价值观，使之只能集中资源于最能产生利润的产品；

5、积极追求技术改进，导致企业产品性能和价格等超越市场需求，也给破坏性技术产品发展创造空间。

简而言之，就是屁股决定脑袋。

这五个因素环环相扣，从内到外，让企业无法逃避失败之命运。因此，只能另找破局。