华为的狼性管理
华为的“狼性”企业文化
华为的“狼性”企业文化华为的“狼性”企业文化华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性永远不会过时。
任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。
狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。
同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。
作为最重要的团队精神之一，华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。
用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。
华为打造自己的营销铁军五招第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化华为是一个巨大的集体，目前员工2.2万余人，其中市场人员占33%，而且素质非常之高，85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生。
17年来，华为取得的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。
华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。
华为找到的因素就是团队精神——狼性。
华为团队精神的核心就是互助。
华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。
华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。
进入华为的新员工都要接受华为的培训，对于新员工来说，华为的培训过程就是一次再生经历。
华为已经形成了自己的培训体系。
在深圳，华为有自己的培训学校和培训基地。
华为的所有员工都要经过培训，并合格后才可以上岗。
华为也有自己的网上学校，通过这个虚拟的学校华为可以在线为分布在全世界各个地方的华为人进行培训。
华为的培训有如下特征：1）培训成为一种习惯。
培训不再是在新员工入司或出现问题后的救火，培训是业务员掌握技能的手段，培训是业务员胜任营销工作的必须，培训是企业提高业务员受雇能力的责任。
2）培训系统化，有专门培训岗位和培训师，培训有计划。
培训不再是拾漏补缺，不再是临时的安排；公司将按照计划有条不紊地开展；另一方面，组织建立内部培训师队伍，并拥有外部智力支持机构和培训师队伍。
华为的“狼性”企业文化
华为的“狼性”企业文化文化简介华为总裁任正非创建了生生不息的华为文化，以企业文化为先导来经营企业，是任正非的基本理念，通过他的一些讲话可以帮助我们理解华为文化的内涵。
任正非认为资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。
他说:"人类所占有的物质资源是有限的，总有一天石油、煤炭、森林、铁矿会开采光，而唯有知识会越来越多。
以色列这个国家是我们学习的榜样。
一个离散了两个世纪的犹太民族，在重返家园后，他们在资源严重贫乏，严重缺水的荒漠上，创造了令人难以相信的奇迹。
他们的资源就是有聪明的脑袋，他们是靠精神和文化的力量，创造了世界奇迹。
"任正非说:"华为公司有什么呢?连有限的资源都没有，但是我们的员工都很努力，拼命地创造资源。
真正如国际歌所唱的，不要说我们一无所有，我们是明天的主人。
'从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，全靠我们自己'。
八年来的含辛茹苦，只有我们自己与亲人才真正知道。
一声辛苦了，会使人泪如雨下，只有华为人才真正地理解它的内涵。
活下来是多么的不容易，我们对著名跨国公司的能量与水平还没有真正的认识。
现在国家还有海关保护，一旦实现贸易自由化、投资自由化，中国还会剩下几个产业?为了能生存下来，我们的研究与试验人员没日没夜地拼命干，拼命地追赶世界潮流，我们有名的垫子文化，将万古流芳。
我们生产队伍，努力进行国际接轨，不惜调换一些功臣，也决不迟疑地坚持进步;机关服务队伍，一听枪声，一见火光，就全力以赴支援前方，并不需要长官指令。
为了点滴的进步，大家熬干了心血，为了积累一点生产的流动资金，到1998年，98.5%的员工还住在农民房里，我们许多博士、硕士，甚至公司的高层领导还居无定所。
一切是为了活下去，一切是为了国家与民族的振兴。
世界留给我们的财富就是努力，不努力将一无所有。
""我认为内陆的企业不景气，不仅仅是一个机制问题，关键是企业文化。
能否把我们华为的文化推到内陆去，救活中国内陆的企业。
华为的狼性管理
• 2005年华为欲收购英国电信制造商马可尼一案; 就暴露了其国际化能力的不足和路径选择的错 误 如果华为收购马尼可的动机是在合资模式受 挫的情况下;想通过独立控股一家海外公司;来 逃避国际化中的文化整合难题;那就是一种弱者 行为 从这一角度来说;华为收购马尼可计划的 失败未尝不是一件好事
•
未来的华为如果不能正面应对国际化中的
华为狼性化管理
• 作为一家优秀的中国企业;华为曾经以一部企业 基本法赢得了创业期的辉煌 以基本法为代表的
华为文化反映了任正非雷厉风行的性格和军事化 的作风 强烈的危机意识;使任正非早期的管理理 念中略带血腥;他认为做企业就需要狼的精神 因 为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅 觉；二是不屈不挠 奋不顾身的进攻精神；三是
竞争自然无从谈起
• 与此同时;华为既有文化对海外合作伙伴缺乏有 效激励并与合作伙伴发生企业文化冲突 比如;在 与3COM公司合资后;3COM员工独立悠闲自由 的IT人文精神和华为略带血腥的的狼性精神形 成极大反差
•
华为进军美国市场更是遭到了极大的挫折
华为在达拉斯的全资子公司FutureWei一直为品
的方式 华为在招聘大学业生;他们要过的第一关
就是文化洗脑 华为甚至这样教育新员工：为了
市场销售额的增长所做的一切事情都是正常的; 包括对对手的不择手段 华为的这种文化与万科
的人文主义形成了鲜明的对照
• 对于文化洗脑;任正非的解释是;华为大部分员 工受过高等教育;容易形成自己的思想和见解;如 果认识不统一;就可能产生许多错误的导向;产生
• 2002年初;华为对所有总监级以上的高层进 行了为期数天的封闭式培训;授课老师是从北 大哲学系和中国社会科学院聘请的8位国内知 名的专家教授 他们的授课内容既包括传统的
《狼性管理在华为》读后感
国虹通讯数码集团有限责任公司《狼性管理在华为》读后感——口述实录目录一、战略规划 (1)㈠、聚焦战略 (1)㈡、变革 (2)㈢、雄心壮志 (2)㈣、联盟 (2)㈤、绝用资源 (3)㈥、注重“侧翼战” (3)㈦、立足核心 (3)㈧、以法制企 (4)二、决策管理 (4)㈠、成长第一 (4)㈡、以消费者为中心 (5)㈢、和谐变革 (5)㈣、无生命的管理 (5)㈤、领先对手半步而不是三步 (6)㈥、独裁与民主的博弈 (6)三、危机管理 (7)四、人力资源管理 (7)五、市场运营 (8)六、生产和研发 (9)七、企业文化建设 (10)八、组织管理 (11)九、品牌管理 (12)十、资本运营 (12)国虹通讯数码集团有限责任公司《狼性管理在华为》——我认为这是管理上的点检表。
前言狼有三大特征：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。
1、华为有一个高素质的而且数量比较巨大的团队，它形成今天的局面也不是一蹴而就的，而是经历了将近20年的发展。
2、我们的人才队伍要有像狼一样的组织体系，要有形如华为的执行团队EMT的领头狼。
对外是狼，具有进攻性，对内提倡牛马精神。
3、从现在开始，一定要形成行政的梯级制度。
根据工牌、级别，严格的进行科学的划分，为价值创造、价值评估和价值分配提供依据。
一、战略规划㈠、聚焦战略只进入最高附加值的领域，集中人力、物力和财力。
比竞争对手更好地服务于特定市场的客户，并以此获取高的收益率。
1、聚焦到软件和营销高端，使它们产生高附加值。
2、强调集中优势兵力，形成压强。
3、不要全面开花，要抓自己的优势。
所谓的“收紧核心，开放周边”。
第1页国虹通讯数码集团有限责任公司㈡、变革打造一个IT支撑的、经过流程重整的、集中控制和分层管理相结合的、快速响应市场需求的管理体制。
重点围绕集成产品开发(IPD)，即开发一个产品，从计划、概念到财务，相当于一个投资过程，集成供应链。
㈢、雄心壮志成功的管理者偏执于远大的目标，并以无所畏惧、永不放弃的毅力保证目标的实现。
常见管理case
常见管理case
（实用版）
目录
1.案例一：阿里巴巴的管理模式
2.案例二：华为的狼性管理
3.案例三：腾讯的人性化管理
4.总结：各种管理模式的优缺点
正文
一、阿里巴巴的管理模式
阿里巴巴作为我国最具影响力的互联网企业之一，其独特的管理模式为其发展提供了强大的支持。
阿里巴巴采用了“政委”制度，将党组织建在公司内部，通过党组织发挥党员的先锋模范作用，促进企业文化的传承和价值观的落地。
此外，阿里巴巴还采用了“六脉神剑”的企业价值观，强化员工的使命感和责任感。
二、华为的狼性管理
华为作为全球最大的通信设备制造商，其管理模式同样具有独特的特点。
华为采用了狼性管理模式，强调结果导向，要求员工具备敏锐的市场嗅觉、强烈的进取心和团队合作精神。
华为的狼性管理模式既注重员工的个人能力，也重视团队协作，为企业的快速发展提供了有力保障。
三、腾讯的人性化管理
腾讯作为我国最具竞争力的互联网企业之一，其管理模式也具有较高的参考价值。
腾讯强调人性化管理，注重员工的成长和发展，提供丰富的培训和晋升机会。
此外，腾讯还注重员工的工作与生活平衡，提供完善的福利待遇，营造良好的工作氛围。
四、总结：各种管理模式的优缺点
不同的管理模式有其独特的优点和缺点。
阿里巴巴的管理模式强调价值观的传承和党员的先锋模范作用，有利于企业文化的形成；华为的狼性管理模式强调结果导向和团队协作，有利于提高企业的竞争力；腾讯的人性化管理模式注重员工的成长和发展，有利于提高员工的满意度和忠诚度。
然而，过度强调价值观可能会忽视员工的个性，狼性管理可能导致员工压力过大，人性化管理可能导致企业效率降低。
华为—狼性思维
狼性原则—之五
知彼知已
狼尊重每个对手;狼在每次攻击前都会去了解对手; 有时为了侦查对手;不惜顶风冒雪跟踪几十里;直到了 解清楚了才下手;而从不会轻视它;更不会盲目进攻& 所谓的知彼知已;说的是你不仅非常清楚地知道对 手的优势是什么;更重要的是要知道自已的优势在哪 里&
狼性原则—之六
在华为;只要是本科毕业;年薪起点就在10万 元;这是招应届大学生的标准从社会上特招过 来的更高;至于工作一两年后达到20万元以上 是很轻松的事&
近两年;内部股改为期权后;新来的员工收入 要少一些;但达到年薪15万元也不是难事&在 华为;年收入在50万元以上的以千人计；年收
客观地说;任正非的性格和思想决不是“狼 性”就能概括的;他和他的华为的文化也不仅 仅是“狼性文化”&他脾气暴躁;但为人真诚; 强调社会责任;也提倡和谐;重视情感;主张反 思&他的管理思想和方法也是在不断完善;与 时俱进&
原则第一
狼性领导原则：
领导者绝不把精力放在落后员工身上;而是 把精力放在表现 不错的员工身上&企业不应该向员工承诺“提供终身的就业” 而应该努力让他们拥有“终身就业能力”
狼性原则—之七
团队精神
凡是强大的团队;都是成员为团队牺牲个人利益;能够得到其 他成员尊敬与回报的团队&没有牺牲的团队;绝对不是强大的 团队&强大的团队;都是个体愿意为整体牺牲的团队&凡是强 大的团队;个体牺牲后能够得到回报的团队&狼的团队使他们 获得草原之王的地位
华为狼性文化
——任正非认为;做企业就是要培养出一批狼 &因为狼有生存下来的三大优势：
一、有敏锐的嗅觉； 二、不屈不挠;
华为“狼性文化”与人本管理思想的权衡
!"#$%&'(#&')%*北方经一、华为企业文化中蕴含的狼性文化与人本管理思想分析（一）华为企业文化中蕴含的狼性文化纵观华为企业文化中蕴含的狼性文化精神，主要是基于狼群的三个特性总结凝练形成。
第一，狼的嗅觉很灵敏，可以很灵敏地嗅到机会并向前冲刺；第二，狼并不是单独行动的个体，而是采用集体狩猎的形式寻找猎物；第三，狼在面对猎物时的执着坚守精神很强，即使猎物难以轻易捕捉到，但狼不会轻易放弃。
这三点对奋斗都是正面的。
在华为的企业文化以及狼性文化中，处处都体现着“以奋斗为本”的核心思想。
创新性的从知识能力、解决问题的能力、职责范围三个维度衡量员工，创新性地建立职能型薪酬体系。
华为的狼性文化给予华为奋斗者最大的鼓励，激励每一位华为人不断创新突破。
华为在企业文化建设中非常推崇狼性文化，而狼性文化思维的融入，也有利于帮助企业形成敏锐的嗅觉，在激烈变化的市场中不断寻求发展机遇，并积极学习和创新。
许多企业都会存在组织惰性问题，特别是对于工作经验较为丰富的老员工而言，工作惰性变强，其工作积极性较低，从而影响工作绩效，对企业造成一定的负面影响。
而华为企业的狼性文化塑造了一个相对公平的竞争环境，有利于促进企业员工形成敏锐的嗅觉，不断进行自我突破，勇敢面临新机遇与新挑战。
另外，狼性文化也有利于促进培养企业员工的团队合作、同甘共苦、携手并进、勇于突破的精神。
华为C E O任正非认为，做企业就是要发展一匹狼，他充分将狼性文化融入公司，敏感处理各种企业危机问题。
纵观华为这些年来的发展进步，其企业文化中蕴含的狼性文化其实起到了很大的帮助。
（二）华为企业文化中蕴含的人本管理思想人本原理是现代管理的基本原理之一，是把人的因素放在首位的管理思想，主张以人为中心进行管理活动。
华为在积极推崇狼性文化的同时，也保留了很多“以人为本”的管理思想。
虽然华为热衷于狼性文化，强调团队合作，集体奋斗。
但与此同时，华为从未忽略集体中每一个个体，以及个体发挥的作用。
(2024年)华为狼性文化PPT课件
2024/3/26
21
05 华为狼性文化的挑战与未 来发展
2024/3/26
22
狼性文化面临的挑战
2024/3/26
员工压力与心理健康
华为的狼性文化强调高强度的工作和竞争，可能导致员工面临巨 大的压力，进而影响心理健康。
团队协作与内部竞争
过度的内部竞争可能损害团队协作，导致员工之间的关系紧张。
创新能力的抑制
倡导“开放、合作、共赢”的理 念，鼓励员工之间互相支持、协
作共赢。
强调团队利益高于个人利益，个 人要服从团队安排，为团队目标
而努力。
倡导“狼群战术”，即团结一致、 共同进退，形成强大的战斗力。
2024/3/26
9
敏锐的市场嗅觉
强调市场导向，紧密关注市场 动态和客户需求，及时调整战 略和业务方向。
2024/3/26
华为狼性文化要求员工勇于承担责任，敢于面对 挑战，从而提升员工的职业素养和责任感。
2 3
注重细节与执行力 狼性文化强调对细节的关注和高效的执行力，使 员工在工作中更加注重细节，提高工作质量和效 率。
培养敬业精神 华为狼性文化倡导员工全身心投入工作，追求卓 越，从而培养员工的敬业精神和职业素养。
2024/3/26
18
员工团队协作能力增强
2024/3/26
强调团队合作
01
华为狼性文化倡导团队合作，鼓励员工之间互相支持、协作共
赢，从而增强员工的团队协作能力。
建立信任与沟通
02
狼性文化要求员工之间建立信任，加强沟通与合作，促进团队
内部的和谐与稳定。
培养大局意识
03
华为狼性文化引导员工关注整体利益，从团队角度出发思考问
心得体会-狼性管理在华为读后感 精品
狼性管理在华为读后感狼性管理在华为读后感一《狼性管理在华为》讲述华为是一个创造奇迹的企业，自1988年创立以来，华为以爆炸的速度成长为中国通信行业领头羊，2019年2月，美国最大的专业电信行业媒体下属调研公司调查表明，在2019年的整体排名中，华为知名度已经从2019年秋的第18名一跃而起到第8名，2019年，华为销售额超过300亿美元，跃升2019年度世界最具创新力公司榜——第五，与世界巨头平起平坐，这是其狼性管理的直接体现，成为电信行业中设备买方市场中知名度提升最快的公司。
华为人，是一群眼睛泛着绿光的狼群。
他们疯狂掠夺人才，形成了一支巨大而高素质的战斗团队；他们"胜则举杯相庆，败则拼死相救",团结起来，战无不胜，攻无不克；头狼任正非是位极富传奇色彩的电信大佬，他的身上有着土狼、军人、硬汉、战略家等各种光怪陆离的色彩。
华为公司总裁任正非认为企业发展就是要发展一批狼。
狼有三大特征一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进取精神，三是群体奋斗的意识。
华为的崛起震惊了商界的大佬们，如北电、诺基亚、西门子、阿尔卡特一朗讯、国际投资银行家库恩等，华为之所以成为民营企业的标杆，不仅是因为它用了10年左右的时间将资产扩大了1000倍，不仅因为它在技术上从模仿跟进又到领先，更因为其独特的企业文化和管理方式。
一个企业要想发展，就要有狼一样的特性，群体奋斗、奋不顾身的精神，李董事长曾讲过在这个思维方式、科学技术大爆炸的时代，大爆炸颠覆过去的一切，现在是无章可循不按常规出牌的时代，谁循规蹈矩谁就垮台，敬业面临两种可能如果不努力，可能被淘汰；如果全体敬业人团结一致奋力拼搏，我们就能生存，甚至兼并扩张，所以我们敬业人必须要狼的精神，只要狠下一条心去拼，继续发扬狼的不屈不挠、永不疲倦的进攻精神及群体奋斗的团队精神，轰轰烈烈地建设钢材深加工、物流运输等二次创业规划，才会战无不胜，攻无不克，我们才能立于不败之地！让十里钢城再现骄人业绩。
狼性管理在华为读后感
狼性管理在华为读后感近年来，狼性管理这一管理理念在商业界引起了广泛的关注和讨论。
而作为一家具有全球影响力的科技公司，华为一直以其独特的管理风格和成功的商业模式而备受瞩目。
《狼性管理在华为》这本书以华为公司为例，深入探讨了狼性管理在实践中的应用，对于了解华为公司的管理模式和成功之道具有重要的参考价值。
在阅读完这本书之后，我对狼性管理有了更加深入的理解，也对于华为公司的发展之路有了更深刻的认识。
首先，狼性管理强调的是团队的凝聚力和执行力。
在华为公司，员工们被要求具有强烈的目标意识和执行力，同时要有团队合作的精神。
这种要求是非常高的，但也正是这种高标准的要求，使得华为公司能够在激烈的市场竞争中脱颖而出。
在狼性管理的理念下，每个员工都被要求具有强烈的责任感和执行力，这也正是华为公司能够在全球范围内取得成功的重要原因之一。
其次，狼性管理注重的是创新和变革。
在这本书中，作者详细介绍了华为公司在产品研发和技术创新方面的实践经验。
华为公司一直致力于技术创新和产品研发，不断推出具有颠覆性的产品和解决方案。
这种不断创新的精神，使得华为公司能够在激烈的市场竞争中保持领先地位，也为公司的长期发展奠定了坚实的基础。
另外，狼性管理还强调的是结果导向和激励机制。
在华为公司，员工们被要求具有强烈的结果导向意识，同时公司也建立了一套完善的激励机制，激励员工不断超越自我，取得更好的成绩。
这种结果导向和激励机制的管理模式，使得华为公司能够吸引和留住了大量的优秀人才，也为公司的快速发展提供了有力支持。
总的来说，狼性管理在华为这本书给了我很多启发。
在当今激烈的市场竞争中，作为一名管理者，我深深地意识到了团队的凝聚力和执行力的重要性，同时也认识到了创新和变革对于企业发展的重要性。
作为一名员工，我也意识到了结果导向和激励机制对于个人发展的重要性。
通过学习华为公司的管理模式和成功之道，我对于狼性管理有了更加深入的理解，也对于自己在工作中的定位有了更加清晰的认识。
华为人才管理饿狼逼饱狼（推荐阅读）
华为人才管理饿狼逼饱狼（推荐阅读）第一篇：华为人才管理饿狼逼饱狼“饿狼逼饱狼”：华为人才如何脱颖而出？稻盛和夫两年将日航扭亏为盈，没有别的招数，就两招：一是敬天爱人，尊重员工，让员工由被动工作变主动工作；二是阿米巴，用一套会计核算体系植入人力资源管理，去量化组织中每个团队、每个人操作多少价值。
我经常说小企业做大，大企业做小，华为和稻盛和夫的阿米巴经营是一样的，实际上就是拿一套量化的会计核算体系来看每个人的价值。
华为人力资源分三个系统进行，一是企业职业通道，华为最早在中国企业中打破官本位，我不当部门经理，不当副总裁，就按专家这条线走下去，做到足够专业，也能拿到副总裁的待遇，而且不光拿到待遇，还有权调动资源，叫“有职、有权、有责”。
二是建立一套严格的任职标准；三是一套严格的以行为和事实为依据的任职资格认证。
华为最初建立了管理和技术两大通道，现在是管理、技术和项目管理三大通道，每一个通道又划分为若干等级，比如你想当人事经理，就必须达到这一专业通道层次的几级任职资格，任职资格跟绩效又有关系，只有连续三年绩效达到12分，你才有资格申请更高一级，都是环环相扣。
有人问为什么在华为，人才能够脱颖而出？华为的岗位晋升线和能力晋升线是两条。
竞争上岗的基本条件是任职资格，这就导致了任何一个岗位都会有3到4个达到任职资格的人等在这个地方，这就是老任提出的“饿狼逼饱狼”，你在这个岗位上必须好好干，否则马上就有接替者。
民营企业最大的问题就是一个萝卜一个坑，老板总觉得自己没有后续人才，其实是人才储备体系出了问题。
又有人提出，说我天天参加任职资格，我业绩不行，行不行？这就是现在很多民营企业做得，这个人很闲就去培训，越忙越抽不出时间培训。
华为不然，要想参加任职资格培训，有一个前提条件，绩效考核一共15分，必须达到12分以上，这就避免有的人一味的参加能力晋升，但是业绩做不出来。
就把绩效、能力、岗位这几条打通了。
我们现在很多企业考核任职资格、绩效、培训都各干各的不配套，华为是责、权、利、能四位一体。
华为狼性文化利弊分析
华为狼性文化利弊分析摘要华为集团施行的是狼性文化管理，作为中国民营企业，华为集团能在短短的十几年内迅速发展扩大，固然得益于中国快速成长的电讯市场，其独特的管理模式也在其中起到了不可磨灭的作用，其过度的硬性管理在创造辉煌的同时，也给华为的明天带来了阴影。
“狼性文化”是华为的伟大创举，是一种带有野性的拼搏精神，是华为团队攻克一个又一个难关、铸造一个又一个辉煌的核心竞争力。
本文从各个方面或深或浅地剖析了狼性文化对现在和未来的华为的影响，给出了一些独特的见解。
关键字：狼性文化激励拼搏双刃剑华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市华为基地。
华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。
对于华为，在它10多年公众化的漫长道路中，已经有过无数次被媒体和竞争对手拿来放在聚光灯下的经历。
所谓的“狼性文化”指的是企业文化中一枝独秀的创举，是一种带有野性的拼搏精神。
狼其性也：野、残、贪、暴。
都应在团队文化中得以再现，那就是对工作、对事业要有“贪性”，引无止境地去拼搏、探索。
狼能够狠狠地盯着一个目标锲而不舍，用心专一，不达目的绝不罢休，资源是会枯竭的，惟有文化才会生生不息。
华为集团的狼性文化是最有效率的军队文化、是永不停歇的创新文化、是踏踏实实的的学习型文化。
狼性文化文化可以用“高工资、高压力、高效率”这九个字作为概括，它极大地激发了人潜在的主观能动性。
对于外部环境里说，狼性文化有着非常大的优势，它可以用最快的速度，用最好的方法来打败竞争者，从而取得有利的地位，狼性有着一种好胜的心理和永不服输的精神，结合企业的发展来说，在华为的企业运营和日常管理中，“狼性文化”被发挥得淋漓尽致。
它要求华为的团队中每个成员都必须十分清楚个人和团队的共同目标，明确各人的角色定位和在组织中的作用，在各自的专业领域保持敏锐的洞察力和前瞻思考，分工合作，相互照应，以快速敏捷的运作有效地发挥角色所赋予的最大潜能，从而推动整个企业系统的快速和高效运转，这也是华为在市场中超越竞争对手的重要利器。
华为的“狼性”文化分析
华为的“狼性”文化分析第一篇：华为的“狼性”文化分析华为的“狼性文化”华为从一个注册资产21000元，员工14人的小型民间企业发展到现在员工150000多人，销售额近2201亿元人民币的跨国公司，被业界奉为“神话”。
华为能有今天的成就和地位，很大原因来源于其“狼性”文化的指引。
任何一个进入华为的员工，无论研发还是销售，都要先进入华为大学经历一个月的培训，华为之所以投入如此巨大建立华为大学，是因为经过这一个月封闭培训，都会激发出员工的“狼性”本能。
所有人都以华为为荣耀，都希望将自己所有热情投入工作，所有人像一群饿狼，扑向战场。
在华为“狼性”文化里面最有名的当属床垫文化，在华为所有员工的办工桌下面都放着一块床垫，无论老总，产品经理，还是基层员工。
现在这块床垫是大家午休的床铺，或者研发员工通宵时休息的床铺。
最早华为创业时，所有员工加班加点，将所有热情都投入公司，有时在公司一呆好几天。
在华为里面公司将其称为奋斗精神，所有华为人都是奋斗者，所有华为员工在进入公司的第一天都会签署一份奋斗者协议。
而在华为基本法里面形象的描述其为狼性。
虽然现在华为已经不需要像创业时那样艰辛，但是床垫文化已经成为华为“狼性”文化象征。
华为的“狼性”正式定位是在《华为基本法》，但是最早出现这个名字，却是出自竞争对手，他们称华为的销售像一群饿狼，在通信领域，大部分的业务都来自运营商采购，而具体采购哪家，就是看产品的功能是否满足，价格是否够低。
往往运营商都是在最后一刻才说明需要什么产品，而这时候大部分设备厂商都很难完全满足功能需求，而华为的销售只要判断不是什么大难题基本都承诺自己的产品满足要求，按时提供产品，而此时在华为后方，所有研发员工，包括各级经理和员工都严阵以待，熬夜通宵，用最快的速度开发出满足要求的产品。
在关键时刻，华为销售和研发团队就像是一群狼，所有人的目标只有一个，吃掉对手。
这基本是华为能走到现在最大的法宝。
另外华为还养了一批时刻保持警惕的售后狼群，一旦客户有问题，华为售后会第一时间反应。
企业经营管理优秀实践案例华为的团队精神
第二阶段自己来演讲;演讲的内容不能说我学了好多理论;我就背那个条条; 这种演讲是垃圾 讲你在实践中;你做了哪些事符合或不符合这个价值观; 只要你自己讲;我认为都是合格者;不合格者就是那些不动脑筋混的;喊着 口号 拍马屁拍得最响的;就是不合格份子 你的演讲稿子和你讲的故事;必 须有三个证明人;没有证明人就说明你是编出来的;你在造假;你在骗官 要 把证明人的职务 工号 姓名写清楚 你一写完一讲完;我们马上将你写的 讲的贴到心声社区;连你的证明人都公示上去了;看谁在帮你做假 报告也 不要写得又臭又长;抓不住重点;抓不住主要矛盾和矛盾的主要方面
案例讨论的方式教学
第三阶段就是大辩论;把观点和故事都讲出来 凡是没有实践的纯理论的东 西;就不要让他上讲台;讲纯理论性的东西就扣分 演讲完了大家就辩论;不 一定要拥护我们的文化;我们的文化没有特殊性;是普适的;都是从别人那 儿学来的;抄来的 以客户为中心;以奋斗者为本;外籍员工听的懂;喊拥护 的人也未必就是真心实意地拥护 大辩论中有反对的观点;我认为也是开动 了脑筋的;也是有水平的;我们要授予管理老师权力;让反对者过关 我们华 为公司允许有反对者;相反对于正面的观点;我们恰恰要看他是否真正认识 到了规律性的东西;或者只是陈词滥调 被动接收
第七章 狼性团队文化
第一节 垫子文化 第二节 骂文化 第三节 企业文化培训 第四节 包容不同文化
狼性管理在华为读后感
狼性管理在华为读后感《狼性管理在华为》这本书，让我对华为公司有了更深刻的了解。
作者以自己亲身经历为基础，深入分析了华为公司的管理模式和文化特点。
在这本书中，作者揭示了华为公司成功的秘诀，也让我对狼性管理有了更深入的认识。
在书中，作者首先对狼性管理进行了定义，指出狼性管理并不是野蛮和残酷的管理方式，而是一种高效率、高执行力、高竞争力的管理模式。
华为公司以其独特的文化和管理模式成为了世界领先的通信设备制造商，这与狼性管理密不可分。
华为公司在管理上有着严格的要求，要求员工具备狼性的特质，包括自律、执行力、责任感等。
这种管理模式让员工在工作中不断挑战自己，追求卓越，也让公司在市场竞争中始终保持领先地位。
在这种管理模式下，员工不断提高自己的能力，同时也为公司的发展做出了重要的贡献。
书中还介绍了华为公司的组织架构和管理流程。
华为公司采用了扁平化的组织结构，让决策更加迅速和灵活。
同时，公司还注重实践和执行，鼓励员工在工作中不断创新和突破。
这种管理模式让华为公司在市场竞争中始终保持敏捷和高效。
在书中，作者还介绍了华为公司的文化特点，包括以客户为中心、追求卓越、不断创新等。
这些文化特点贯穿于公司的方方面面，也成为了公司成功的关键因素。
在这种文化氛围下，员工不断提高自己的专业能力，也为公司的发展做出了重要的贡献。
通过阅读这本书，我对狼性管理有了更深入的了解。
狼性管理并不是简单的要求员工拼命工作，而是要求员工具备高度的自律和执行力，追求卓越，不断挑战自己。
这种管理模式让公司始终保持竞争力，也让员工在工作中不断成长。
同时，通过了解华为公司的管理模式和文化特点，我也对公司的成功之道有了更深刻的认识。
华为公司以其独特的管理模式和文化特点成为了世界领先的通信设备制造商，这与狼性管理密不可分。
我相信，在未来的发展中，我也可以借鉴华为公司的管理模式和文化特点，不断提高自己的能力，为公司的发展做出更大的贡献。
总的来说，这本书让我对狼性管理和华为公司有了更深刻的了解。
华为凝聚15万狼性团队的15条大智慧(深度好文)
华为凝聚15 万狼性团队的15 条大智慧----- 华为凝聚15 万狼性团队的15 条大智慧精品篇华为是中国最早将人才作为战略性资源的企业，其人力资源管理体系更是华为26 年来持续发展的动力和关键。
华为总裁任正非用“狼狈组织”“少将连长”等词汇诠释华为在员工激励、组织建设、干部管理等方面的管理智慧，道出了华为管理的核心本质。
1 给火车头加满油“给火车头加满油”意喻：要按价值贡献，拉升人才之间的差距，让列车做功更多、跑得更快。
不能按管辖面来评价人才的待遇体系，一定要按贡献和责任结果，以及他们在此基础上的奋斗精神。
这充分体现了华为公司的价值评价和价值分配的导向，向优秀的奋斗者倾斜，给火车头加满油，让千里马跑起来，让奋斗者分享胜利的果实，让惰怠者感受到末位淘汰的压力。
任正非说：“有成效的奋斗者是公司事业的中坚，是我们前进路上的火车头、千里马。
我们要让火车头、千里马跑起来，促进对后面队伍的影响；我们要使公司15 万优秀员工组成的队伍生机勃勃，英姿风发，你追我赶。
”2 狼狈组织任正非在华为市场部的一次讲话中提到：“我们提出‘狼狈组织计划'，是针对办事处的组织建设的，是从狼与狈的生理行为归纳出来的。
狼有敏锐的嗅觉，团队合作的精神，以及不屈不挠的坚持。
而狈非常聪明，因为个子小，前腿短，在进攻时不能独立作战，因而它跳跃时是抱紧狼的后部，一起跳跃。
就像舵一样的操控狼的进攻方向。
狈很聪明，很有策划能力，以及很细心，它就是市场的后方平台，帮助做标书、网规、行政服务……” “狼与狈是对立统一的案例，单提‘狼文化'，也许会曲解了狼狈的合作精神。
而且不要一提这种合作精神，就理解为加班加点，拼大力，出苦命。
那样太笨，不聪明，怎么可以与狼狈相比。
”3猛将必起于卒伍韩非《显学篇》说到：“明主之吏，猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡。
夫有功者必赏，则爵禄厚而愈劝；迁官袭级，则官职大而愈治。
”意思是，战勇猛的将领都是从士卒提拔上来的，贤臣良相也都是从地方官提升起来的。
华为凝聚15万狼性团队的15条大智慧(附员工激励性薪酬方案)
华为凝聚15万狼性团队的15条大智慧(附员工激励性薪酬方案)华为，国人的骄傲华为是中国最早将人才作为战略性资源的企业，其人力资源管理体系更是华为26年来持续发展的动力和关键。
华为总裁任正非用’狼狈组织'’少将连长'等词汇诠释华为在员工激励、组织建设、干部管理等方面的管理智慧,道出了华为人力资源管理的核心.1给火车头加满油’给火车头加满油’意喻：要按价值贡献,拉升人才之间的差距，让列车做功更多、跑得更快.不能按管辖面来评价人才的待遇体系，一定要按贡献和责任结果，以及他们在此基础上的奋斗精神.这充分体现了华为公司的价值评价和价值分配的导向,向优秀的奋斗者倾斜，给火车头加满油，让千里马跑起来，让奋斗者分享胜利的果实，让惰怠者感受到末位淘汰的压力。
任正非说：’有成效的奋斗者是公司事业的中坚，是我们前进路上的火车头、千里马。
我们要让火车头、千里马跑起来，促进对后面队伍的影响；我们要使公司15万优秀员工组成的队伍生机勃勃，英姿风发，你追我赶。
’狼性团队2狼狈组织任正非在华为市场部的一次讲话中提到:’我们提出‘狼狈组织计划’，是针对办事处的组织建设的，是从狼与狈的生理行为归纳出来的。
狼有敏锐的嗅觉，团队合作的精神，以及不屈不挠的坚持。
而狈非常聪明，因为个子小,前腿短,在进攻时不能独立作战，因而它跳跃时是抱紧狼的后部，一起跳跃。
就像舵一样的操控狼的进攻方向。
狈很聪明,很有策划能力，以及很细心，它就是市场的后方平台，帮助做标书、网规、行政服务……。
'’狼与狈是对立统一的案例，单提‘狼文化’，也许会曲解了狼狈的合作精神。
而且不要一提这种合作精神，就理解为加班加点,拼大力,出苦命.那样太笨,不聪明，怎么可以与狼狈相比。
'3猛将必起于卒伍，宰相必发于州郡韩非《显学篇》说到：'明主之吏,猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡。
夫有功者必赏，则爵禄厚而愈劝；迁官袭级，则官职大而愈治。
’意思是，战勇猛的将领都是从士卒提拔上来的,贤臣良相也都是从地方官提升起来的。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
•
随着华为规模的扩大和国际化进程，华为
的“土狼精神”开始萎靡。特别是面对长期被
国际通信巨头垄断的欧美市场，“土狼”策略
无法打破进入壁垒，不能站在同一条起跑线上
比赛，公平竞争自然无从谈起。
• 与此同时，华为既有文化对海外合作伙伴缺乏有 效激励并与合作伙伴发生企业文化冲突。比如， 在与3COM公司合资后，3COM员工独立悠闲自 由的IT人文精神和华为略带血腥的的狼性精神 形成极大反差。
• 华为所遭遇的困惑，正是中国企业发展到一定 阶段，在引入西方成熟的管理模式过程中普遍
存在的问题。华为在实践中认识到，结合中国
现实的文化环境固然重要，但要实现管理的国 际化，必须解决“道术合一”的问题。
•
华为在管理实践中的困惑，用事实证明了
“中国哲学加西方管理科学“之中国式管理假
说，是根本行不通的。
•
华为进军美国市场更是遭到了极大的挫折。
华为在达拉斯的全资子公司FutureWei一直为品
牌和人员管理的问题所困扰。它的新美国身份得
不到认可，华为也无力留住美国本地的雇员。华
为以中国文化为诉求的企业文化对此一筹莫展。
华为国际化突围与中国式管理假 说的破灭
• 国际化中最重要的是国际人才的招募 与管理的问题。为了打造国际化的人才 团队，2000年之后，华为对过去特色鲜 明的“传统文化”的宣传日渐淡化，华 为文化中的核心部分，被归结为符合职 业化需要的普遍性商业文化，如责任、 敬业、创新等。
•
华为的转变完全是现实所迫。1996年华为
开始国际化征程。1997年底，任正非先后访问
了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠
普公司。在与世界一流跨国公司接触的过程中，
任正非意识到，基本法那种独特的语言模式，
并不能跟全球化的大公司形成很好的对话。企
业承担着为客户创造价值的使命，为此，必须
遵守通行商业价值观才能保证企业使命的实现。
• 2002年初，华为对所有总监级以上的高层 进行了为期数天的封闭式培训，授课老师是从 北大哲学系和中国社会科学院聘请的8位国内 知名的专家教授。他们的授课内容既包括传统
的东方文化与哲学思想“新教伦
理与资本主义精神”、“回到轴心时代”等西 方哲学思想。
•
靠着这种独裁、封闭、强制统一的管理风格，
华为赢得了创业期的辉煌，华为文化甚至还被推
崇为中国企业文化的典范。而此一阶段的华为，
在管理上并没有与国际接轨，其文化表现出强烈
的中国文化色彩。
中国式管理与华为国际化迷局
• 华为的中国式管理很快就遭遇了寒冬。任正 非《华为的冬天》一文的发表，正是“基本法
“时代的华为文化经受考验的开始。
• 此前，华为从来没有进行过这种中西融合的 哲学思想的培训。华为在2000年之前一直秉持 “中学为体、西学为用”的思想，企图以中国 传统文化构筑企业核心价值体系，即任正非所 讲的“建立以国家文化为基础的企业文化”。 在此基础上，华为试图将中国传统文化与IT技 术、人力资源管理制度等西方管理技术结合起 来。但华为在实践这种模式的过程中，发现有 很多“貌合神离”的问题出现。因为西方管理 技术的背后是西方哲学，这种把中国传统文化 与西方管理技术强行结合在一起的做法，原本 就是反科学的。
• 华为的军事化管理还反映在其对于外界和传媒 的刻意低调。从1987年任正非创办华为至今， 没有一家媒体正面采访过他。刻意的低调使华 为的员工精神高度紧张，不敢与外界透露任何 信息。华为的军事化管理，使整个企业充满危 机感和防范心理，员工的精神状态处于高度紧 张之中。
•
为了维护自身文化，华为还采用了“文化
任正非的这种认识，与施振荣在宏碁国际化过
程中强调商业文化的共同性有异曲同工之妙。
• 华为通过与跨国公司广泛的合作来一步步深入 国际化进程。截至目前，华为已经与3com、西 门子、NEC、松下、TI、英特尔、摩托罗拉、 朗讯、SUN、IBM能多家公司开展多方面的研 发和市场合作。华为还将研究所搬到了国外。 美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德哥尔摩、 俄罗斯莫斯科均设有华为的海外研究所。
华为狼性化管理
• 作为一家优秀的中国企业，华为曾经以一部企业 “基本法”赢得了创业期的辉煌。以“基本法” 为代表的华为文化反映了任正非雷厉风行的性格 和军事化的作风。强烈的危机意识，使任正非早 期的管理理念中略带“血腥”，他认为做企业就 需要狼的精神。因为狼有让自己活下去的三大特 性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身 的进攻精神；三是群体奋斗。这种凶悍的企业文 化，使华为不仅在中国内地赢得成功，甚至在国 际化初期也一度令跨国巨头寝食难安。
• 在创业初期，华为管理的军事化彩色异常突出。 据说每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就 像部队的行军床，供员工午休和晚上加班时睡 觉用。这种做法后来被华为人称作“垫子文 化”。
• 华为还以严明的纪律著称。有一次华为在深圳 体育馆召开一个6000人参加的大会，要求保持 会场安静和整洁。历时4个小时，没有响一声 呼机或手机。散会后，会场的地上没有留下一 片垃圾。
洗脑”的方式。华为在招聘大学业生，他们要
过的第一关就是“文化洗脑”。华为甚至这样
教育新员工：为了市场销售额的增长所做的一
切事情都是正常的，包括对对手的“不择手
段”。华为的这种文化与万科的人文主义形成
了鲜明的对照。
• 对于“文化洗脑”，任正非的解释是，华为大 部分员工受过高等教育，容易形成自己的思想和 见解，如果认识不统一，就可能产生许多错误的 导向，产生管理上的矛盾。所以他强调，既然文 化可以灌输，个性就可以改造。在强力推行集体 主义的同时，任正非以身作则，不设专车、与普 通员工在食堂一同就餐，他与员工的关系如同战 场上的官兵。
从中国式管理到混沌管理：华为 “狼性文化”的和平演变
• 任正非曾经在《至新员工书》中强调，华为的 企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的 企业文化。然而，这个时代一去不复返了。在 严酷的现实面前，淡化中国本土色彩，在国际 化为导向下重塑企业内部文化，已经成为华为 当前的首要任务。今天的华为人已经认识到， 破除了狭隘的民族自尊心就是国际化，破除了 狭隘的华为自豪感就是职业化，破除了狭隘的 品牌意识就是成熟化。