零缺陷管理

④ ⑤ ⑥
一个核心：第一次就把正确的事情做正确
• 执行零缺陷管理的标准需要： A，绝不向任何不符合标准的条件妥协，不允许双重标准 存在。 B，如果没有达到标准，就将衡量的结果和工作要求比较， 找出不符合项，并在预防阶段消灭它。 C，要求每个人事事都能达到标准，若达不到，经过培训 限期达到，到时还达不到就要找能达到的人达到。
两个基本点
克劳士比论 可信赖的组织
• 组织的生存学就想森林一样脆弱和易受攻击。 • 可信赖是应用哲学管理和指导组织的结果。如果一个组织真的想 成为可靠的，他们必须有具体的行动。 • 有用的和可信赖的组织就是竞争和利润。那正是我们想要的。 • 一个公司想免于困扰，就需要人和人之间不断地交流、沟通，而 教育也必须成为日常生活之事；人人都必须具有共同的语言、工作的 技巧，幷了解每一个人在公司运转的巨轮中所扮演的角色。 • 组织的目的就是帮助人们创造生活。 创建可信赖的组织的基本要求—— PERI ：政策（ P ）、教育 （ E ）、要求（ R ）和坚持（ I ）
零缺陷的基本思想
Crosbyism 基本原理：
• • • • • 工作原理：工作=（业务+关系）×哲学 开车理论：一次做对“三要素”——控制系统、保证体系和运营管理 克劳士比成本曲线：质量提高，成本降低；速度提升，成本下降 质量免费原理：内部一致性带来成本的降低，符合客户要求则会扩大市场份 额、产生溢价 完整性原理：F=CER×CTR， 即：卓越表现=（文化成熟度×效能×关系）×一次做对率 质量代价原理：PONC=COST–EFC–POC， 即：质量代价=总成本–无失误运作成本–质量成本 精灵通则：创建可信赖的组织的基本要求—— PERI：政策（P）、教育（E）、要求 （R）和坚持（I） 质量成熟度方格：不确定期、觉醒期、启蒙期、智慧期和确定期 企业健康诊断方格：昏迷状态、重病护理、加强护理、治愈和健康 领导成熟度评估方格：议程、哲学、关系和全球化 克氏疫苗：诚信、系统、沟通、运营和政策
PONC=COST– EFC – POC, 即：质量代价 = 总成本 – 无失误运作成本 – 质量成本
质量管理的发展阶段
质量管理的发展阶段
阶段 1:休哈特博士的“统计质量控制”（SQC）； 抽样技术； 阶段 2:朱兰博士的“质量控制”理论和“质量三 步曲”；石川馨的“七个工具”； 阶段 3:戴明博士的“十四要点”及深刻知识体系； 费根堡姆博士的“全面质量控制”（TQC ）；田 口博士的“质量工程”； 阶段 4:―完整性”的克劳士比；“追求卓越”的彼 得斯
•
• • • • •
零缺陷的基本思想
Crosbyism 思想表述：
• 克劳士比喜欢用“管理方格”这种方法评估一个组织的管理成熟度。在《质量 免费》中，他曾创造了著名的“质量管理的成熟度评估方格”——他把质量管 理划分为 5 个阶段：“不确定期、觉醒期、启蒙期、智慧期和确定期”，并 用它诊断、研究和分析企业的状况，指点迷津。 如果以此为基础，我们就会发现，克劳士比在不同的管理阶段有不同的代表性 作品： 《削减质量成本》：专门解析处于“不确定期”企业所面临的种种问题以及质 量管理的不同特点； 《质量免费》：克劳士比的成名之作，足以让企业因此而“觉醒”； 《质量无泪》：专门为消除进入“启蒙期”企业的困扰而提供的解决方案； 《经营有术》：把经营的“智慧”带给了企业； 《永续成功的组织》：则是当企业迈进“确定期”的时候的实践指南。 进入90年代以后，菲尔开始研究“领导力”和“可信赖的组织”（The Reliable Organization）。又先后出版了《领导》、《领导法则》、《完整 性》、《质量省思录》、《质量再免费》和《创建可信赖的组织》等著作，使 Crosbyism 更加具有理论的深度和实践的广度。
•
•
一个核心：第一次就把正确的事情做正确
个人“一次做对”的方法 明确标准：将工作分为“输入、活动、输出”三个环节，从输入 要条件，向输出要标准，从《作业标准书》、“订单管理系统”和 “客户品质标准”明确活动过程标准。 识别差距：对照标准通过“四比”寻找自身存在的差距，包括作 业条件的差距、心态的波动、技能的不足等。 预防提高：针对存在差距，通过净化心态、补齐条件、重新培训、 加强练习等方式提高预防水平和操作技能。 心行到位：先确定好条件再进行操作，在操作过程中想、看、动、 察，全身心投入，杜绝人为操作失误。 测量分析：每天对自己的操作质量、速度及一次做对率等测量点 进行测量，并在CIC表上记录，对非一次做对问题分层、对比进行分 析，找出改进办法。 持续改进：根据测量分析的结果制定改进措施并实施，不断加强 心态和技能的培训、锻炼，通过观摩操作、沟通交流等方式向标杆进 行学习。
•
•
•
内容
1.克劳士比简介
2.质量定义
3.零缺陷管理内容 4. QIPM之‖十四步骤“
5.零缺陷管理的实施步骤
克劳士比论 质量
• 质量是免费的，它不是礼品，但它是免费的。 • 从事质量管理的全部过程就是要建立习惯，使得职员 和供应商们做他们所承诺过的事，亦即是要符合已同意的 要求。 • 对一个组织的最终产品或服务不满就叫做“质量有麻 烦”。 • 质量的定义必须是“符合要求”。这样的定义可以使 企业的营运不再只是依赖意见或经验，这表示，公司中所 有的脑力、精力、知识都将集中于制定这些要求，而不再 浪费于解决争议之上了。
两个基本点
两个基本点指的是有用的和可信赖的
有用的 ” 意味着输出必须是顾客愿意为之付钱的； “ 可信赖的 ” 意味着所有的工作和交易都一次做对， 与员工、供应商和顾客的关系都是成功的。 管理的基 本工作就是创建可信赖的和有用的组织。

―有用的”是一种结果导向的思维，我们做任何事情首 先想到它有用，必须站在客户的角度来审视最终的结果 是否有用。但是，如果做的每件事情都有用，也未必可 靠。因此，零缺陷管理追求既有用又可靠的结果。
5.零缺陷管理的实施步骤
零缺陷的基本思想
零缺陷管理哲学（Crosbyism）可以从两个方面来概括： 基本原则和基本原理
Crosbyism 基本原则： • 一个核心： 第一次就把正确的事情做正确 • 二个基本点： 有用的和可信赖的 • 三个需要： 任何组织都要满足客户的需要、员工的需要和供应商的 需要 • 四个基本原则： 质量就是符合要求；预防的系统产生质量；质量的 工作准则是零缺陷； 必须用质量代价（金钱）来衡量质量表现
零缺陷管理
内容
1.克劳士比简介
2.质量定义
3.零缺陷管理内容 4. QIPM之‖十四步骤“
5.零缺陷管理的实施步骤
•
•
•
•
•
菲利浦· 克劳士比（Philip Crosby）对世人 有卓越贡献及深远影响，被尊为“本世纪伟 大的管理思想家”、“品质大师中的大师”、 “零缺陷之父”、“一代质量宗师”。 在半个多世纪的质量管理文献中，克劳士比 是这个领域内被引用得最多的作者之一。克 劳士比的著作被公认为是质量与管理科学中 最好的著作。 美国《时代》杂志誉为“本世纪伟大的管理 思想家”，是他开创了现代管理咨询在质量 竞争力领域的新纪元。 克劳士比先生在管理领域的卓越贡献，以至 于美国哈佛商学院、沃顿商学院、耶鲁大学 的管理学院等专门开设了“克劳士比管理哲 学”（Crosbyism）课程，美国多所著名机 构也把克劳士比先生誉为 “全美首席管理咨 询大师（在品质竞争力领域）”。 更重要的是，由于率先提出“第一次就做对” 理念，并掀起了一个时代至上而下的零缺陷 运动。
克劳士比论 质量
克劳士比论 战略质量 • 质量并不是只要用一种特殊的方式跳舞就可以达到的。 人们必须接受帮助，以使他们知道他们可以适应要求‘行 动正确、工作圆满'的企业文化。避免混战的方法便是 ‘无火可救'。 • 质量管理是一种理念和哲学上的训练和纪律，它能把 所有这些带入一种人们能欣赏和运用的舒畅文化。 • 质量是一种可以获得的、可以衡量的并且可以带来效 益的实体。一旦你对它有了承诺和了解，并且准备为之付 出艰苦努力时，质量便可以获得。

一个核心：第一次Байду номын сангаас把正确的事情做正确
克劳士比论 零缺陷 • 第一次就把工作做对总是较便宜的。 • ―零缺陷”就是缺陷预防的呐喊，它意味着“第一次就 把事情做对”。 • 所谓第一次就做对，是指一次就做到符合要求，因此， 若没有“要求”可循，就根本没有一次就符合“要求”的 可能了。 • 我们基本的工作哲学便是预防为主，坚持“第一次就 把事情做对”的态度，使质量成为一种生活方式。
一个核心：第一次就把正确的事情做正确
系统“次次做对”的方法 建立高效运行架构：重心前移一线，聚焦客户需求，上下游无缝 衔接，体系中建立群职管理互促结构，体系维护由群职相互结合。 优化实现零缺陷的机制：促进员工由外力推动到自觉行动，由要 我做零缺陷到我要做零缺陷。 发挥系统生力军潜能：充分发挥“零缺陷促进委员会”、“快反 小组”和“技术促进委员会”三大群众组织智囊团、服务队、维护网、 参管台、人才库五大功能，由下到上进行全过程监控。主导系统以客 户订单为导向，在内部“三通”运行，确保客户要求得到完成满足； 制导系统以客户问题为导向，在内部优先处理，力争客户问题得到彻 底解决。 活用四项原则：“三先”满足系统需求，“三重”做好系统预防， “三对”保证系统一次做对，“三动”做好系统衡量。 融合各大体系：通过神形合体、标准合分、组织合并、考核合一、 流程合拍、行动合辙将各大体系要素整合到流程中，将国际标准落实 到上上下下的行动中。
• • • • • • •
一个核心：第一次就把正确的事情做正确
第一次就把正确的事情做正确。零缺陷管理的核心思想， 包含三个层次的内容：战略与政策（正确的事），运营与 控制（正确做事），效率与能力（第一次）。 第一次把正确的事情做正确，包含了三个层次：正确的事、 正确的做事和第一次做正确。因此，第一次就把事情做对， 三个因素缺一不可。
一个核心：第一次就把正确的事情做正确

① ② ③
改变标准：零缺陷的工作标准与一般工作标准有七个方 面的不同。如何达成这些标准？
要把主观标准变成客观标准。做事不能从个人的好恶和想象出发，一 定要认真调查了解客户所有的要求，以客户的标准为标准。 把抽象标准变成具体标准。将“好坏”相对概念变成“对”与“不对” 的具体标准。 把笼统标准变成细分标准。一项工作的标准要从内容上、程序上、时 段上、人员职责方面细分，使各部门，各部分，各时段都围绕一个总 标准达到自己的具体标准。 把固定标准变成动态标准，及时把握跟进客户变化的情况。 把重物的标准变成重人的标准。不仅要让物质条件达标，更重要的是 人的理念和工作要符合工作要求。 把个人或部门标准变成系统标准。零缺陷是以系统达标为目的，系统 中有一个人出错，一个部门拖后，整体就会出现缺陷。



质量管理的发展阶段
– – – – – 传统的质量管理的 “5 个错误假设 ” ： 质量意味着好、更好、美丽、卓越 质量是无形的、无法衡量的 质量是有经济成本的 质量问题都是由一线员工造成的 质量是质量部门的事
内容
1.克劳士比简介
2.质量定义
3.零缺陷管理内容 4. QIPM之‖十四步骤“
Crosbyism 演变的脉络与发展阶段
• 探索期 （ 1952-1957 ） —— 在克罗斯莱公司和本迪克斯公司工作 期间，担任质检员、质量工程师和可靠性工程师，并作兼职售货员， 使他用医学的思维和售货员的逻辑思考工业组织，提出了“缺陷预防” 的概念和质量的基本定义； 形成期 （ 1957-1965 ） —— 在马丁公司作质量经理和“潘兴”导 弹项目经理期间，从人类学和管理学方面省思，提出了“零缺陷”的 概念和“过程管理”的方法，并付诸实践； 发展期 （ 1965-1979 ） —— 在 ITT 担任质量总监和公司副总裁 期间，从经营管理的角度提出了用钱来衡量质量的基本概念和方法； 从文化变革的战略层面提出了“质量组织”、“质量学院”的基本概 念和方法，并一一付诸实践； 成熟期（ 1979-2002 ） —— 在担任 ASQ （美国质量协会）总裁和 创立、领导“克劳士比学院”期间，提出了“质量免费”的原理、质 量管理的“四项基本原则”、组织的“质量完整性”概念、“质量领 导力”概念 ，以及“创建质量文化”、创建“永续成功的组织”和 “可信赖的组织”的理论与方法。