09第九章人力资源管理
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《管理学》第九章 人力资源管理 PPT课件
2、两重性：
3、时效性：
4、再生性：
5、社会性：
6、高增值性：
15
二、人力资源管理 （一）人力资源管理（Human Resource Management, HRM）是一门新兴的学科，问世于20世纪70年代末。
概念
人力资源管理是指企业根据自身发展战 略的要求，通过实施一系列的管理过程， 保障企业发展的人力配置，并充分挖掘 人力资源的潜能，即实现了“事得其人， 人尽其才”的人力资源管理目标，从而 确保企业战略目标的实现。
一个小时后,人事部主任拿着三份卷子来见局长。
25
第一份卷子是张一山修改的。一则简单的发言提纲,在 他手里竟变戏法似的成了一篇洋洋洒洒的大文章。文 不加点,整整八页。局长一边看一边点头:“不错啊,这 个张一山,真的还很有本事嘛。”
第二份卷子是李思的。他对发言提纲没有大的改动,只 改动了几个错别字,还有两处不通的句子,也改正了。 局长看后,笑了一笑:“这个李思,真的是属于深思熟虑 的一类。文稿也改得好,又不动声色,不错,是个人才。 ”
局长说,这三个人不是说好了,一个萝卜一个坑,都有接 收部门?
“是的,我们原来研究了三个坑,但不知哪个萝卜,适合 哪个坑,”人事部主任干咳一声,加重了语气:“谁来成 为局长助理的人选,还是请局长亲自考核一下。”
局长说:“这样吧,我这里刚拟了一个发言提纲,你拿去 复印三份,让他们去修改,一个小时后交来。”
第三份是王胡的。王胡这家伙什么也没改,只依葫芦画 瓢地将提纲抄录了一遍,错别字还是错别字,不通的文 句还是不通的文句,但抄录得工工整整,他那手漂亮的 楷书,很有功力。写得非常庄重、流利。
26
局长看后,十分高兴地说:“好,这个王胡不糊,是个人才 ,我要了。你把他放到我的办公室,做我的助理吧。”
人力资源管理第4版第09章——人力资源管理职能战略转型与优化
领导能力
• 扮演领导角色 • 诊断问题\实施组织变革\评价变革结果
第1节 人力资源管理职能的战略转型
二、人力资源专业人员的角色与胜任素质
• （二）人力资源专业人员的胜任素质模型
IPMA-HR的人力资源专业人员 胜任素质模型研究
1.理解公共服务环境的能力 2.知晓组织使命的能力
3.理解业务流程以及如何提高效率和有效性的能力 4.理解团队行为的能力
事务性活动 （65%-75%）
知识管理 战略调整和更新
文化变革 管理技能开发
招募/甄选 培训 绩效管理 薪酬管理
员工关系 ……
福利管理 人事记录 员工服务
外包
变革性活动 （25%-35%）
传统性活动 （25%-35%）
事务性活动 （15%-25%）
流程再造 信息技术
第1节 人力资源管理职能的战略转型
•经过同行评议或同行审查的质 量最好的实证研究结果 •区分哪些证据可用，以及如何 使用
获取、使用各种最佳 研究证据
了解实际情况，掌握 各种事实、数据以及
评价结果等
•将人力资源判断和决策建立在 对事实尽可能全面和准确把握 的基础上 •可能同时涉及软性因素和 •借助一些经过论证和实际使用 效果很好的决策框架或决策路 径
二、人力资源专业人员的角色与胜任素质
• （一）人力资源专业人员扮演的角色
关注未来和战略
战略伙伴
• 对战略性的人力资源的管理
变革推动者
• 对转型和变革的管理
过程
人
行政专家
员工支持者
• 对企业基础制度的管理
• 对员工贡献的管理
关注日常和运营
第1节 人力资源管理职能的战略转型
二、人力资源专业人员的角色与胜任素质
• 扮演领导角色 • 诊断问题\实施组织变革\评价变革结果
第1节 人力资源管理职能的战略转型
二、人力资源专业人员的角色与胜任素质
• （二）人力资源专业人员的胜任素质模型
IPMA-HR的人力资源专业人员 胜任素质模型研究
1.理解公共服务环境的能力 2.知晓组织使命的能力
3.理解业务流程以及如何提高效率和有效性的能力 4.理解团队行为的能力
事务性活动 （65%-75%）
知识管理 战略调整和更新
文化变革 管理技能开发
招募/甄选 培训 绩效管理 薪酬管理
员工关系 ……
福利管理 人事记录 员工服务
外包
变革性活动 （25%-35%）
传统性活动 （25%-35%）
事务性活动 （15%-25%）
流程再造 信息技术
第1节 人力资源管理职能的战略转型
•经过同行评议或同行审查的质 量最好的实证研究结果 •区分哪些证据可用，以及如何 使用
获取、使用各种最佳 研究证据
了解实际情况，掌握 各种事实、数据以及
评价结果等
•将人力资源判断和决策建立在 对事实尽可能全面和准确把握 的基础上 •可能同时涉及软性因素和 •借助一些经过论证和实际使用 效果很好的决策框架或决策路 径
二、人力资源专业人员的角色与胜任素质
• （一）人力资源专业人员扮演的角色
关注未来和战略
战略伙伴
• 对战略性的人力资源的管理
变革推动者
• 对转型和变革的管理
过程
人
行政专家
员工支持者
• 对企业基础制度的管理
• 对员工贡献的管理
关注日常和运营
第1节 人力资源管理职能的战略转型
二、人力资源专业人员的角色与胜任素质
管理学课件9 人力资源管理
每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11.2220.11.2201: 4401:44:1201: 44:12Nov-20
人生不是自发的自我发展，而是一长 串机缘 。事件 和决定 ，这些 机缘、 事件和 决定在 它们实 现的当 时是取 决于我 们的意 志的。2020年11月22日星期 日1时44分12秒 Sunday , November 22, 2020
职
业
计
网络路径
划
与
发
展
横向技术路径
双重职业路径
34
2.职业生涯发展的意义及特点
确保组织获得需要的人才 增加组织的吸引力以留住人才 使组织的成员都有成长和发展
的机会 减低员工的不平衡感和挫折感
35
9.5.2 职业生涯发展的阶段及其特点
1.摸索期 2.立业期 3.生涯中期 4.生涯后期 5.衰退期
天生我材必有用，千金散尽还复来。01:44:1201:44: 1201:4411/22/2020 1:44:12 AM
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.11.2201:44:1201:44Nov-2022-Nov-20
得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。01:44:1201: 44:1201:44Sunday, November 22, 2020
36
9.5.3 有效管理职业生涯的方法
37
职业生涯设计
职业生涯设计就是指个人和组织相结合，在对一 个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结研 究的基础上，确定其最佳的职业奋斗目标，并为实现 这一目标作出行之有效的安排。职业生涯设计的目的 决不只是协助个人按照自己的资力条件找一份工作， 达到和实现个人目标，更重要的是帮助个人真正了解 自己，为自己订下事业大计，筹划未来，拟订一生的 方向，进一步详细估量内、外环境的优势和限制，在 “衡外情，量己力”的情形下设计出各自合理且可行 的职业生涯发展方向。
第九章 人力资源管理
9.1.3 人力资源计划编制的原则
1.既要保证企业短期自下而上的需要， 1.既要保证企业短期自下而上的需要，也要 既要保证企业短期自下而上的需要 能促进企业的长期发展。 能促进企业的长期发展。 2.既要能促进员工现有人力资源价值的实现 既要能促进员工现有人力资源价值的实现， 2.既要能促进员工现有人力资源价值的实现， 又要能为员工的长期发展提供机会。 又要能为员工的长期发展提供机会。
9.3.1 员工培训的目标 1.培训 组织通过对员工有计划、 培训： 1.培训：组织通过对员工有计划、有针对性的教育 和训练， 和训练，使其能够改进目前知识和能力的一项连续 有效的工作。 有效的工作。 2.培训目标：（1 补充知识，（ 培训目标：（ ，（2 发展能力， 2.培训目标：（1）补充知识，（2）发展能力， 转变观念，（ ，（4 （3）转变观念，（4）交流信息 9.3.2 员工培训的方法 导入培训（职前引导） 1. 导入培训（职前引导） 2. 在职培训 3. 离职培训 9.3.3 管理人员培训的方法 1. 工作轮换 2. 设置助理职务 3. 临时职务与彼得原理
员工招聘的来源与方法（ 9.2.2 员工招聘的来源与方法（2）
2.优点 2.优点 有利于调动员工的工作积极性； 有利于吸引外部人才； 1）有利于调动员工的工作积极性；2）有利于吸引外部人才； 有利于保证选聘工作的正确性； 3）有利于保证选聘工作的正确性；4）有利于被聘者循序开 展工作。 展工作。 3.劣势 3.劣势 1）可能导致近亲繁殖；2）可能引起同事间的矛盾； 可能导致近亲繁殖； 可能引起同事间的矛盾； 4.企业在选择招聘方式应注意的主要问题 4.企业在选择招聘方式应注意的主要问题 所需选聘人才的层次； 企业经营环境的特点； 1）所需选聘人才的层次；2）企业经营环境的特点；3）企 业所处的发展阶段； 业所处的发展阶段；4）企业战略以及与之相关的企业文化 调整的需要。 调整的需要。 5.员工招聘的程序与方法 5.员工招聘的程序与方法 1.制定并落实招聘计划 制定并落实招聘计划； 对应聘者进行筛选； 1.制定并落实招聘计划；2）对应聘者进行筛选；3）对初选 合格者进行知识与能力的考核（智力与知识测试、 合格者进行知识与能力的考核（智力与知识测试、竞聘演讲 与答辩；案例分析与候选人实际能力考核）； ）；4 与答辩；案例分析与候选人实际能力考核）；4）选定录用 员工； 评价和反馈招聘效果。 员工；5）评价和反馈招聘效果。
管理学课件09 人力资源管理
要
11
人力资源计划
员工招聘与解 聘
员工招聘的标 准
员工招聘的来 源与方法
员工的解聘
员工培训
绩效评估
思考题
员工招聘的原则与方法（续）
员工招聘一般按照如下的程序进行：
5.评价和反馈招聘效果 4.选定并录用员工
3.对初选合格者进行知识与能力考核
2.对应聘者进行初选 1.制定并落实招聘计划
12
人力资源计划
绩效评估
思考题
员工招聘的标准
员工招聘是指组织及时寻找、吸引并鼓励 符合要求的人到本组织中任职和工作的过 程 组织需要招聘员工的原因：
? 新设立一个组织 ? 组织扩张 ? 调整不合理的人员结构 ? 员工因故离职而出现的职位空缺等
6
人力资源计划
员工招聘与解 聘
员工招聘的标 准
员工招聘的来 源与方法
员工的解聘
人力资源计划的任务包括以下几个部分
? 系统评价组织中人力资源的需求量 ? 选配合适的人员 ? 制定和实施人员培训计划
2
人力资源计划
人力资源计划的 任务
人力资源计划的 过程
人力资源计划编 制的原则
员工招聘与解 聘
员工培训
绩效评估
思考题
人力资源计划的过程
人力资源计划的整个过程大致可以分为六个 步骤，如下图所示：
编制人力 资源计划
招聘 员工
选用 员工
确定有能 力的员工
职前 引导
培调 员工
职业生 涯发展
留用杰 出人才
? 前三个步骤“编制人力资源计划、招聘员工、选用” 目的是要发掘有能力的人才并加以选用
? 后三个步骤“职前引导、培训、职业生涯发展”是为 了确保组织既能留住人才，又能使员工技能得以更新
11
人力资源计划
员工招聘与解 聘
员工招聘的标 准
员工招聘的来 源与方法
员工的解聘
员工培训
绩效评估
思考题
员工招聘的原则与方法（续）
员工招聘一般按照如下的程序进行：
5.评价和反馈招聘效果 4.选定并录用员工
3.对初选合格者进行知识与能力考核
2.对应聘者进行初选 1.制定并落实招聘计划
12
人力资源计划
绩效评估
思考题
员工招聘的标准
员工招聘是指组织及时寻找、吸引并鼓励 符合要求的人到本组织中任职和工作的过 程 组织需要招聘员工的原因：
? 新设立一个组织 ? 组织扩张 ? 调整不合理的人员结构 ? 员工因故离职而出现的职位空缺等
6
人力资源计划
员工招聘与解 聘
员工招聘的标 准
员工招聘的来 源与方法
员工的解聘
人力资源计划的任务包括以下几个部分
? 系统评价组织中人力资源的需求量 ? 选配合适的人员 ? 制定和实施人员培训计划
2
人力资源计划
人力资源计划的 任务
人力资源计划的 过程
人力资源计划编 制的原则
员工招聘与解 聘
员工培训
绩效评估
思考题
人力资源计划的过程
人力资源计划的整个过程大致可以分为六个 步骤，如下图所示：
编制人力 资源计划
招聘 员工
选用 员工
确定有能 力的员工
职前 引导
培调 员工
职业生 涯发展
留用杰 出人才
? 前三个步骤“编制人力资源计划、招聘员工、选用” 目的是要发掘有能力的人才并加以选用
? 后三个步骤“职前引导、培训、职业生涯发展”是为 了确保组织既能留住人才，又能使员工技能得以更新
管理学第九章人力资源管理完整版本ppt课件
8
第二节 人力资源规划
步骤：
当前评价
人力资源调查
职务分析
制定未来方案
职务说明书
9
第三节 招聘与甄选
10
人员招聘一般过程：
招聘需求
确定招聘机构 分析招聘信息 制订招聘方案
接受应聘机构 发布招聘信息 选择招募途径
订立聘用合同 确定录用名单 组织申请测试 审查申请资格
11
招聘计划的制定
招聘过程从筹划开始。招聘筹划主要包括做 好三项准备性工作。
甄选
解聘
确定和选聘 有能力的员工
上岗引导
培训
能适应组织和不断更新 技能和知识的能干员工
绩效管理
新酬与福利
职业发展
能长期保持高绩效水平 的能干和杰出的员工
3
第一节人员配备及其原则
人员配备:组织通过对工作要求和人员素质 的分析,为每一个岗位配备合适的人员以完成 组织目标所需开展的各项工作的过程.
4
人员配备的基本要求:
需要一段时间的适应才能进行有效工作 对应聘者情况不能深入了解 打击内部员工
21
22
甄选：
手段： 申请表 测验 履历调查 体格检查 上级主管部门批准
23
上岗引导
24
第四节 人员考核与培训
招聘获得的人员并不一定符合岗位工作要求。招聘 时体现出的能力不一定能在实际工作中获得证实。
使考核结果能客观反映被考核者的实际工作绩 效。 ３、考核方式的适用有效原则
考核方式的适用有效原则要求采取的考核 方式必须与本组织的发展阶段、发展水平、管 理基础、成本承受能力和企业文化理念相适应， 并能客观全面地反映被考核者的实际绩效。
30
４、考核结果的挂钩使用原则 考核结果的挂钩使用原则要求考核的结果
第二节 人力资源规划
步骤：
当前评价
人力资源调查
职务分析
制定未来方案
职务说明书
9
第三节 招聘与甄选
10
人员招聘一般过程：
招聘需求
确定招聘机构 分析招聘信息 制订招聘方案
接受应聘机构 发布招聘信息 选择招募途径
订立聘用合同 确定录用名单 组织申请测试 审查申请资格
11
招聘计划的制定
招聘过程从筹划开始。招聘筹划主要包括做 好三项准备性工作。
甄选
解聘
确定和选聘 有能力的员工
上岗引导
培训
能适应组织和不断更新 技能和知识的能干员工
绩效管理
新酬与福利
职业发展
能长期保持高绩效水平 的能干和杰出的员工
3
第一节人员配备及其原则
人员配备:组织通过对工作要求和人员素质 的分析,为每一个岗位配备合适的人员以完成 组织目标所需开展的各项工作的过程.
4
人员配备的基本要求:
需要一段时间的适应才能进行有效工作 对应聘者情况不能深入了解 打击内部员工
21
22
甄选：
手段： 申请表 测验 履历调查 体格检查 上级主管部门批准
23
上岗引导
24
第四节 人员考核与培训
招聘获得的人员并不一定符合岗位工作要求。招聘 时体现出的能力不一定能在实际工作中获得证实。
使考核结果能客观反映被考核者的实际工作绩 效。 ３、考核方式的适用有效原则
考核方式的适用有效原则要求采取的考核 方式必须与本组织的发展阶段、发展水平、管 理基础、成本承受能力和企业文化理念相适应， 并能客观全面地反映被考核者的实际绩效。
30
４、考核结果的挂钩使用原则 考核结果的挂钩使用原则要求考核的结果
第九章人力资源管理
正式面试阶段：结构式、非结构式、混合
式三种。
面试结束阶段：不论是否录用，面试均应
在友好的气氛中结束。
压力面试 “我们需要的是有经验的人，而你并没有 工作经验，你怎样解释这个问题？” 行为描述面试 “你与总裁一起在夏威夷参加谈判方的接待 活动，席间跳草裙舞的小姐邀请总裁与她跳 舞，总裁不愿意跳，此时你做什么？” 能力面试 什么东西说“父亲”时不会相碰？叫“爸 爸”时却会碰到两次？ 什么书中毛病最多？
人力资源管理的过程
环 境
人力资源 规划
招聘
甄选
确定和选聘有 能力的员工
解聘
定向
培训
能适应组织和不断更新技 能与知识的能干的员工
绩效考评
职业发展
满意的劳 资关系
能长期保持高绩效水平 的能干、杰出的员工
环 境
第二节
人力资源计划
人力资源计划的任务
系统评价组织中人力资源的需求量 选配合适的人员 制定和实施人员培训计划
来源局限，水平有限
内部招聘的来源和方法
来源：
公开招募 内部提拔 横向调动 岗位轮换 重新雇佣或召回以前的雇 员
方法：
查阅档案资料 发布招募广告 管理层指定
外部招聘的来源和方法
来源：
外部招募的人员来源较多
方法：
发布广告 借助中介机构 上门招募
员工招聘的方法
遗忘的顺序
• 假始有一天你在森林里迷路了，你身上有五 样东西，你要一样一样地扔掉他们，请你按 扔掉东西的顺序选择。 • 1.照相机 • 2.旅游指南 • 3.雨伞 • 4.提款卡 • 5.书籍
• 第1是：回忆； • 第2是：朋友； • 第3是：爱人； • 第4是：地位； • 第5是：梦想；
式三种。
面试结束阶段：不论是否录用，面试均应
在友好的气氛中结束。
压力面试 “我们需要的是有经验的人，而你并没有 工作经验，你怎样解释这个问题？” 行为描述面试 “你与总裁一起在夏威夷参加谈判方的接待 活动，席间跳草裙舞的小姐邀请总裁与她跳 舞，总裁不愿意跳，此时你做什么？” 能力面试 什么东西说“父亲”时不会相碰？叫“爸 爸”时却会碰到两次？ 什么书中毛病最多？
人力资源管理的过程
环 境
人力资源 规划
招聘
甄选
确定和选聘有 能力的员工
解聘
定向
培训
能适应组织和不断更新技 能与知识的能干的员工
绩效考评
职业发展
满意的劳 资关系
能长期保持高绩效水平 的能干、杰出的员工
环 境
第二节
人力资源计划
人力资源计划的任务
系统评价组织中人力资源的需求量 选配合适的人员 制定和实施人员培训计划
来源局限，水平有限
内部招聘的来源和方法
来源：
公开招募 内部提拔 横向调动 岗位轮换 重新雇佣或召回以前的雇 员
方法：
查阅档案资料 发布招募广告 管理层指定
外部招聘的来源和方法
来源：
外部招募的人员来源较多
方法：
发布广告 借助中介机构 上门招募
员工招聘的方法
遗忘的顺序
• 假始有一天你在森林里迷路了，你身上有五 样东西，你要一样一样地扔掉他们，请你按 扔掉东西的顺序选择。 • 1.照相机 • 2.旅游指南 • 3.雨伞 • 4.提款卡 • 5.书籍
• 第1是：回忆； • 第2是：朋友； • 第3是：爱人； • 第4是：地位； • 第5是：梦想；
《管理学》第九章 人力资源管理 PPT课件
6
诺丁汉大学重视人才
英国诺丁汉大学曾经得到过一笔意
外之财。那是在一次学科评审中，因 为工作出色，诺丁汉得到1000万英镑 的奖金。学校开始讨论这笔钱的用途。 最后作出这样一个决定：以5万英镑的 年薪，从世界各地引进200名优秀人才。
结果可想而知。在接下来的几年里， 诺丁汉大学实力大增，在不少领域的 排名纷纷上升。一位中国大学校长感 慨：“这笔钱如果到了中国高校手里， 第一个用途很可能就是拿来盖楼，添 置实验室。”
美国钢铁大王 卡内基 曾 说过：将我所有的工厂、 设备、市场、资金全部 夺去，但是只要保留我 的组织人员，四年以后， 我将仍是一个钢铁大王
4
4名研究生的解题思路
美国一位教授招了4名研究生，分别来自中国、俄罗斯、 日本和美国。
一天，教授给他们出了一道题：一只杯子里盛有非常贵重 的液体，但杯壁上出现了一个漏洞。请问，用什么办法才 能使液体不流出来？
13
3、管理学家彼得·德鲁克于1954年在《管理的实践》一 书首次提出“人力资源”一词 。
人力资源指能够推动生产力发展，创造社会财富的能进 行智力劳动和体力劳动的人们的总称。
人口就是力资源？劳动者就是人力资源？ 人的劳动能力是人力资源？ 智力正常的人都是人力资源？
丧失劳动能力者
7
雇员是企业的第一客户也是最重要的客户！凡是成功的 企业家，都是经营人的高手。所谓战略决定成败，谁来 制订战略？谁来执行战略？肯定是人。而细节决定成败， 如何落实、追踪细节？还要靠人。
8
人力资源管理与企业成败
据美国《财富》杂志调查显示，企业的失败，73％归 因于人力资源管理的失败。
人事任免不当、 难以调动下属的积极性 留不住人才 沉溺于人际协调 难以进行有效的沟通 使下属感到所得报酬不公平 培训不力而使本部门的效率受损 难以防范内部的违法违纪行为
诺丁汉大学重视人才
英国诺丁汉大学曾经得到过一笔意
外之财。那是在一次学科评审中，因 为工作出色，诺丁汉得到1000万英镑 的奖金。学校开始讨论这笔钱的用途。 最后作出这样一个决定：以5万英镑的 年薪，从世界各地引进200名优秀人才。
结果可想而知。在接下来的几年里， 诺丁汉大学实力大增，在不少领域的 排名纷纷上升。一位中国大学校长感 慨：“这笔钱如果到了中国高校手里， 第一个用途很可能就是拿来盖楼，添 置实验室。”
美国钢铁大王 卡内基 曾 说过：将我所有的工厂、 设备、市场、资金全部 夺去，但是只要保留我 的组织人员，四年以后， 我将仍是一个钢铁大王
4
4名研究生的解题思路
美国一位教授招了4名研究生，分别来自中国、俄罗斯、 日本和美国。
一天，教授给他们出了一道题：一只杯子里盛有非常贵重 的液体，但杯壁上出现了一个漏洞。请问，用什么办法才 能使液体不流出来？
13
3、管理学家彼得·德鲁克于1954年在《管理的实践》一 书首次提出“人力资源”一词 。
人力资源指能够推动生产力发展，创造社会财富的能进 行智力劳动和体力劳动的人们的总称。
人口就是力资源？劳动者就是人力资源？ 人的劳动能力是人力资源？ 智力正常的人都是人力资源？
丧失劳动能力者
7
雇员是企业的第一客户也是最重要的客户！凡是成功的 企业家，都是经营人的高手。所谓战略决定成败，谁来 制订战略？谁来执行战略？肯定是人。而细节决定成败， 如何落实、追踪细节？还要靠人。
8
人力资源管理与企业成败
据美国《财富》杂志调查显示，企业的失败，73％归 因于人力资源管理的失败。
人事任免不当、 难以调动下属的积极性 留不住人才 沉溺于人际协调 难以进行有效的沟通 使下属感到所得报酬不公平 培训不力而使本部门的效率受损 难以防范内部的违法违纪行为
09第九章 人力资源管理
人力资源需求预测是一项难度很高的工作。在管理基础较薄弱、管 理信息不完备的情况下，这项工作根本无法进行。即使掌握了许多统计 方法，也可能由于某些外在不可控因素的影响，而使预测结果可信度下 降。虽然在现实中，人们往往更信赖个人主观的经验判断，或以经验和 知识为基础的计算机处理结果，但传统预测技术仍是人类智慧与现实应 用的桥梁。 1.经验预测法 2.趋势分析法 3.德尔斐法
在一定程度上平息或者缓和内部竞争者间的矛盾；
选择费用低。
人才现成，节省培训投资。
来源局限于企业内部，水平有限； 不了解企业情况；
缺 容易造成“近亲繁殖”；
对应聘者了解少，可能招错人；
点 可能会因操作不公或员工心理原因 内部员工得不到机会，积极性可能会受到影响。
造成内部矛盾。
选拔方法的使用 《管理学基础与实务》（第二版）清华大学出版社 24
第二节 人员招聘与培训
三、员工的培训与开发
（一）员工培训 员工培训就是给新员工或现有员工传授其完成目前或未来工作所必须的
《管理学基础与实务》（第二版）清华大学出版社 16
第一节 人力资源的规划与设计 三、岗位评价
岗位评价，也称职务评价，是指采用一定的方法对企业中各种岗位 的相对价值作出评定依据，并以此作为薪酬分配的重要依据，是在工作 分析的基础上，对企业所设岗位需承担的责任大小、工作强度、难易程 度，所需资格条件等进行评价。岗位评价的实质是将工作岗位的劳动价 值、岗位承担者的贡献与工资报酬有机结合起来，通过对岗位劳动价值 的量化比较，确定企业工资等级结构的过程。
《管理学基础与实务》（第二版）清华大学出版社 2
第九章 人力资源管理
1 人力资源的规划与设计 2 人员招聘与培训 3 绩效管理
在一定程度上平息或者缓和内部竞争者间的矛盾；
选择费用低。
人才现成，节省培训投资。
来源局限于企业内部，水平有限； 不了解企业情况；
缺 容易造成“近亲繁殖”；
对应聘者了解少，可能招错人；
点 可能会因操作不公或员工心理原因 内部员工得不到机会，积极性可能会受到影响。
造成内部矛盾。
选拔方法的使用 《管理学基础与实务》（第二版）清华大学出版社 24
第二节 人员招聘与培训
三、员工的培训与开发
（一）员工培训 员工培训就是给新员工或现有员工传授其完成目前或未来工作所必须的
《管理学基础与实务》（第二版）清华大学出版社 16
第一节 人力资源的规划与设计 三、岗位评价
岗位评价，也称职务评价，是指采用一定的方法对企业中各种岗位 的相对价值作出评定依据，并以此作为薪酬分配的重要依据，是在工作 分析的基础上，对企业所设岗位需承担的责任大小、工作强度、难易程 度，所需资格条件等进行评价。岗位评价的实质是将工作岗位的劳动价 值、岗位承担者的贡献与工资报酬有机结合起来，通过对岗位劳动价值 的量化比较，确定企业工资等级结构的过程。
《管理学基础与实务》（第二版）清华大学出版社 2
第九章 人力资源管理
1 人力资源的规划与设计 2 人员招聘与培训 3 绩效管理
《管理学》第九章 人力资源管理
2、人力资源相对数量
Page 4
管理学
二、人力资源的基本特征
主体性 能动性 社会性
再生性 双重性 效应性
Page 5
管理学
三、人力资源管理
（一）人力资源管理的含义 人力资源管理是基于实现组织和个人发展目标的
需要，有效开发人的最大潜能，合理利用并科学 管理组织所拥有的人力资源的过程。
Page 18
管理学
四、职位设计与分析的方法 观察分析法 工作实践分析法 访谈分析法 工作日志分析法 问卷调查分析法
Page 19
管理学
五、职位说明书 （一）职位说明书的定义 职位说明书是对有关工作职责、工作活动、工作
条件和工作环境等工作特性方面信息进行描述， 以及规定工作对任职者的素质、技能和工作背景 或经历等方面要求的书面文件。
Page 34
管理学
（四）绩效评估的方法 1、民意测验法 2、要素评定法 3、考评清单法 4、评语法 5、成对比较法 6、重要事件分析法
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管理学
二、薪酬管理
（一）薪酬的概念 广义与狭义之分 （二）薪酬的构成 基础工资；绩效工资；奖金；津贴与补贴；福利
Page 36
（三）培训方法 1、在职培训： 学徒培训智力
激励法；角色扮演法
Page 31
管理学
第五节 绩效与薪酬管理
一、绩效评估 （一）绩效评估概念 绩效评估又称考绩也叫考评或考核。 所谓绩效评估是指企业为了实现战略目标，依据
Page 3
管理学
（二）人力资源数量
1、人力资源绝对数量
一部分是现实的人力资源，即现在已投入经济建设使用的人力资源， 它是由劳动适龄人口中除因病残而永久丧失劳动能力者外的绝大多数 劳动人口和老年人口中具有一定劳动能力的人口组成，包括正在使用 人力资源和暂时未被使用的人力资源两种。另一部分是后备人力资源， 即现在还不能投入经济建设但未来可使用的人力资源，它是由未成年 人口组成。
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管理学
二、人力资源的基本特征
主体性 能动性 社会性
再生性 双重性 效应性
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管理学
三、人力资源管理
（一）人力资源管理的含义 人力资源管理是基于实现组织和个人发展目标的
需要，有效开发人的最大潜能，合理利用并科学 管理组织所拥有的人力资源的过程。
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四、职位设计与分析的方法 观察分析法 工作实践分析法 访谈分析法 工作日志分析法 问卷调查分析法
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管理学
五、职位说明书 （一）职位说明书的定义 职位说明书是对有关工作职责、工作活动、工作
条件和工作环境等工作特性方面信息进行描述， 以及规定工作对任职者的素质、技能和工作背景 或经历等方面要求的书面文件。
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（四）绩效评估的方法 1、民意测验法 2、要素评定法 3、考评清单法 4、评语法 5、成对比较法 6、重要事件分析法
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二、薪酬管理
（一）薪酬的概念 广义与狭义之分 （二）薪酬的构成 基础工资；绩效工资；奖金；津贴与补贴；福利
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（三）培训方法 1、在职培训： 学徒培训智力
激励法；角色扮演法
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第五节 绩效与薪酬管理
一、绩效评估 （一）绩效评估概念 绩效评估又称考绩也叫考评或考核。 所谓绩效评估是指企业为了实现战略目标，依据
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管理学
（二）人力资源数量
1、人力资源绝对数量
一部分是现实的人力资源，即现在已投入经济建设使用的人力资源， 它是由劳动适龄人口中除因病残而永久丧失劳动能力者外的绝大多数 劳动人口和老年人口中具有一定劳动能力的人口组成，包括正在使用 人力资源和暂时未被使用的人力资源两种。另一部分是后备人力资源， 即现在还不能投入经济建设但未来可使用的人力资源，它是由未成年 人口组成。
第九章 绩效考评 《人力资源管理》 PPT课件
30 24 18 12 6 s a b cd
事实依据
档次 划分 评语
s：200分以上 a：180~199分 b：126~179分 c：84~125分 d：42~83分
9.2.4排序考评法
排序考评法是依据某一考评维度，如工作质量，工作态度，或者依据员工的总体绩效，将被 考评者从最好到最差依次进行排序。（如表9-4所示）
s：极优 a：优 b：良 c：中 d：差
表9-3 评级量表法示例2
第二次考评 30 24 18 12 6
s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd
复习思考题： 1.绩效考评的含义是什么？ 2.绩效考评应包括哪些内容？ 3.绩效考评的主要方法有那些？各有什么长处与不足？ 4.绩效考评面谈的意义何在？ 5.在实践中，绩效考评的问题主要来自于哪些方面？可采取哪些防范措施？
9.2.10 平衡计分卡 2）平衡计分卡的功能
（1）平衡计分卡具有战略管理的功能。 （2）平衡计分卡可以有效地推动组织的变革。 （3）平衡计分卡是一套完整的组织评估系统。 （4）平衡计分卡是一套系统的管理控制系统。
（5）平衡计分卡可以实现有效的激励。
9.2.10 平衡计分卡
3）平衡计分卡与传统绩效考评方法的比较 （1）平衡计分卡打破了传统绩效考核方法财务指标一统天下的局面。 （2）平衡计分卡使得为增强竞争力的应办事项中看似迥异的事项同时出现在一份管理报告中。 （3）平衡计分卡是一个基于战略的绩效考核系统。它表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化
事实依据
档次 划分 评语
s：200分以上 a：180~199分 b：126~179分 c：84~125分 d：42~83分
9.2.4排序考评法
排序考评法是依据某一考评维度，如工作质量，工作态度，或者依据员工的总体绩效，将被 考评者从最好到最差依次进行排序。（如表9-4所示）
s：极优 a：优 b：良 c：中 d：差
表9-3 评级量表法示例2
第二次考评 30 24 18 12 6
s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd
复习思考题： 1.绩效考评的含义是什么？ 2.绩效考评应包括哪些内容？ 3.绩效考评的主要方法有那些？各有什么长处与不足？ 4.绩效考评面谈的意义何在？ 5.在实践中，绩效考评的问题主要来自于哪些方面？可采取哪些防范措施？
9.2.10 平衡计分卡 2）平衡计分卡的功能
（1）平衡计分卡具有战略管理的功能。 （2）平衡计分卡可以有效地推动组织的变革。 （3）平衡计分卡是一套完整的组织评估系统。 （4）平衡计分卡是一套系统的管理控制系统。
（5）平衡计分卡可以实现有效的激励。
9.2.10 平衡计分卡
3）平衡计分卡与传统绩效考评方法的比较 （1）平衡计分卡打破了传统绩效考核方法财务指标一统天下的局面。 （2）平衡计分卡使得为增强竞争力的应办事项中看似迥异的事项同时出现在一份管理报告中。 （3）平衡计分卡是一个基于战略的绩效考核系统。它表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化
管理学ppt课件第九章人力资源管理(2024)
24
绩效管理的程序与方法
1. 制定绩效计划
明确工作目标、预期结果和评估标准。
2. 绩效执行
员工按照计划开展工作，管理者提供必要的指导和支持。
2024/1/29
25
绩效管理的程序与方法
要点一
3. 绩效评估
根据预先设定的评估标准，对员工的工作绩效进行客观评 价。
要点二
4. 绩效反馈
将评估结果反馈给员工，指出优点和不足，提出改进建议 。
2024/1/29
22
05
绩效管理
2024/1/29
23
绩效管理的概念与目的
概念：绩效管理是指通过制定目标、评 估绩效和提供反馈等一系列活动，对员 工的工作表现进行管理和改进的过程。
构建公正、透明的绩效评估体系，激励 员工积极投入工作。
促进员工个人发展和职业成长。
2024/1/29
目的 提升员工绩效，实现组织目标。
目的
确保组织在需要的时间和岗位上获得合适的人选，实现人力 资源的最优配置，同时满足员工个人的职业发展规划。
2024/1/29
8
人力资源规划的程序与方法
程序
分析组织战略和目标，确定人力资源需求。
2024/1/29
评估现有人力资源状况，包括数量、质量、结构和分布等。
9
人力资源规划的程序与方法
预测未来人力资源需 求和供给，制定人力 资源规划方案。
03
04
将评估结果与企业管理 层进行沟通，为决策提 供依据；
49
根据评估结果调整员工 关系管理策略和方法， 持续改进。
THANKS
感谢观看
2024/1/29
50
成熟阶段
将人力资源管理纳入企业 战略管理体系，强调人力 资源对企业战略目标的支 撑作用。
绩效管理的程序与方法
1. 制定绩效计划
明确工作目标、预期结果和评估标准。
2. 绩效执行
员工按照计划开展工作，管理者提供必要的指导和支持。
2024/1/29
25
绩效管理的程序与方法
要点一
3. 绩效评估
根据预先设定的评估标准，对员工的工作绩效进行客观评 价。
要点二
4. 绩效反馈
将评估结果反馈给员工，指出优点和不足，提出改进建议 。
2024/1/29
22
05
绩效管理
2024/1/29
23
绩效管理的概念与目的
概念：绩效管理是指通过制定目标、评 估绩效和提供反馈等一系列活动，对员 工的工作表现进行管理和改进的过程。
构建公正、透明的绩效评估体系，激励 员工积极投入工作。
促进员工个人发展和职业成长。
2024/1/29
目的 提升员工绩效，实现组织目标。
目的
确保组织在需要的时间和岗位上获得合适的人选，实现人力 资源的最优配置，同时满足员工个人的职业发展规划。
2024/1/29
8
人力资源规划的程序与方法
程序
分析组织战略和目标，确定人力资源需求。
2024/1/29
评估现有人力资源状况，包括数量、质量、结构和分布等。
9
人力资源规划的程序与方法
预测未来人力资源需 求和供给，制定人力 资源规划方案。
03
04
将评估结果与企业管理 层进行沟通，为决策提 供依据；
49
根据评估结果调整员工 关系管理策略和方法， 持续改进。
THANKS
感谢观看
2024/1/29
50
成熟阶段
将人力资源管理纳入企业 战略管理体系，强调人力 资源对企业战略目标的支 撑作用。
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绩效评估
思考题
员工培训案例——
东京迪斯尼乐园引客回头 有魔法
➢ 培训扫地的，培训三天，第一天上午培训 如何扫地，第一天下午学照相，第二天上 午学如何给人家的小孩包尿片，第二天下 午学辨识方向
➢ ➢ 在园内设下10来个托儿中心，主动找爸爸
妈妈
➢ 送货通过地道
19
你希望什么,就去评估什么
对员工而言，企业的绩效评估体系衡量什么 他就做什么，不衡量的东西他就不做
绩效评估
思考题
内部提升：
含义：组织内部成员的能力和素质得到充分确 认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的 职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空 缺了的管理职务
内部提升的优势：
有利于调动员工的工作积极性 有利于吸引外部人才 有利于保证选聘工作的正确性 有利于被聘者迅速展开工作
内部提升的弊端：
可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生 可能会引起同事之间的矛盾
➢ 导入培训：对新录用员工将要从事的工作和 组织的情况给予必要的介绍和引导
➢ 在职培训：工作转换和实习 ➢ 离职培训：教室教学、影片教学、模拟演练
等
16
人力资源计划
员工招聘与解 聘
员工培训 员工培训的目 标 员工培训的方 法 管理人员培训 的方法
绩效评估
思考题
3、管理人员培训的方法
• 对管理者培训的要求则不仅是提高其具体 工作的技能，而且更重要的是要提高其从 整体上把握全局、激励他人以及协调他人 劳动的能力
• 其主要的培训方法有：
工作转换 设置助理职务 临时职务与彼得原理
✓彼得原理：个人能力与职位的不对称 ✓预防方法：设置临时职务
17
学习与改变
Ｌ＜Ｃ＝Ｄ
（学习＜ 改变＝死亡）
Ｌ＝Ｃ＝Ｓ
（学习＝改变＝生存）
Ｌ＞Ｃ＝Ｉ
（学习＞ 改变＝创新）
பைடு நூலகம்
人力资源计划
员工招聘与解 聘
员工培训 员工培训的目 标 员工培训的方 法 管理人员培训 的方法
人力资源计划
员工招聘与解 聘
员工培训
绩效评估
绩效评估的作用 绩效评估的程序 与方法
思考题
四、绩效评估的作用
1、含义：绩效评估的概述：组织定期对个人
或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估
和测度的一种正式制度。
2、作用：绩效评估的作用表现在以下几个方
面：
为员工潜能的评
价以及相关人事
调整提供了依据
具备难得的“外部竞争优势” 有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系 能够为组织输送新鲜血液
• 劣势：
外聘者对组织缺乏深入了解 组织对外聘者缺乏深入了解 外聘对内部员工的积极性造成打击
10
人力资源计划 员工招聘的来源与方法（续）
员工招聘与解 聘
员工招聘的标 准
员工招聘的来 源与方法
员工的解聘
员工培训
让员工每周少工作一些时间，或者进行工作 分担，或以临时工身份做这些工作
为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在 正常退休期限前提早离位
14
人力资源计划
员工招聘与解 聘
员工培训 员工培训的目 标 员工培训的方 法 管理人员培训 的方法
绩效评估
思考题
四、人员培训
1、员工培训的目标
• 培训是指组织通过对员工有计划、有针对 性的教育和训练，使其能够改进目前知识 和能力的一项连续而有效的工作
员工招聘的标 准
员工招聘的来 源与方法
员工的解聘
员工培训
绩效评估
思考题
员工招聘的来源与方法（续）
• 员工招聘一般按照如下的程序进行：
5.评价和反馈招聘效果 4.选定并录用员工
3.对初选合格者进行知识与能力考核
2.对应聘者进行初选
1.制定并落实招聘计划
13
人力资源计划
员工招聘与解 聘
员工招聘的标 准
员工招聘的来 源与方法
员工的解聘
员工培训
绩效评估
思考题
4、员工的解聘
方案
解雇 临时解雇
自然减员
调换岗位 缩短工作 周 提前退休
几种主要的解聘方案
说明
永久性、非自愿地终止合同
临时性、非自愿地终止合同； 可能持续若干天，也可能延续几年
对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予 填补
横向或向下调换员工岗位、通常不会降低成 本，但可减缓组织内的劳动力供求不平衡
人力资源计划
人力资源计划的 任务
人力资源计划的 过程
人力资源计划编 制的原则
员工招聘与解 聘
员工培训
绩效评估
思考题
人力资源管理的过程（续）
• 编制人力资源计划包括三个具体步骤：
评估现有的人力资源状况
评估未来的人力资源状况 制定一套相适应的人力资源计划
6
人力资源计划
员工招聘与解 聘
员工招聘的标 准
11
人力资源计划
员工招聘与解 聘
员工招聘的标 准
员工招聘的来 源与方法
员工的解聘
员工培训
绩效评估
思考题
员工招聘的来源与方法（续）
• 企业在选择招聘方式时应注意以下几个 方面的因素
所需选聘人才的层次 企业经营环境的特点 企业所处的发展阶段 企业战略以及与之相关的企业文化调整的需
要
12
人力资源计划
员工招聘与解 聘
• 培训旨在提高员工队伍的素质，促进组织 的发展，实现以下四个方面的具体目标
补充知识 发展能力 转变观念 交流信息
15
人力资源计划
员工招聘与解 聘
员工培训 员工培训的目 标 员工培训的方 法 管理人员培训 的方法
绩效评估
思考题
2、员工培训的方法
• 员工培训的方法有多种，依据所在职位的 不同，可以分为以下三种：
员工招聘的来 源与方法
员工的解聘
员工培训
绩效评估
思考题
三、员工的招聘与解聘
1、员工招聘的标准
• 员工招聘是指组织及时寻找、吸引并鼓励 符合要求的人到本组织中任职和工作的过 程
• 组织需要招聘员工的原因：
新设立一个组织 组织扩张 调整不合理的人员结构 员工因故离职而出现的职位空缺等
7
人力资源计划
员工招聘与解 聘
人力资源计划
员工招聘与解 聘
员工招聘的标 准
员工招聘的来 源与方法
员工的解聘
员工培训
绩效评估
思考题
3、员工招聘的来源与方法
9
人力资源计划
员工招聘与解 聘
员工招聘的标 准
员工招聘的来 源与方法
员工的解聘
员工培训
绩效评估
思考题
员工招聘的来源与方法
外部招聘： • 含义：根据组织制定的标准和程序从组织
外部选拔符合空缺职位要求的员工 • 优势：
员工招聘的标 准
员工招聘的来 源与方法
员工的解聘
员工培训
绩效评估
思考题
2、员工招聘的来源与方法
• 员工招聘的渠道：
广告应聘者 员工或关联人员推荐 职业介绍机构推荐 其他来源
人力资源计划中最为关键的一项任务是能够 招到并留住有才能的管理干部。依据来源不同， 组织可以通过外部招聘和内部提升两种方式来 选择和填补员管理岗位的空缺。
思考题
员工培训案例——
东京迪斯尼乐园引客回头 有魔法
➢ 培训扫地的，培训三天，第一天上午培训 如何扫地，第一天下午学照相，第二天上 午学如何给人家的小孩包尿片，第二天下 午学辨识方向
➢ ➢ 在园内设下10来个托儿中心，主动找爸爸
妈妈
➢ 送货通过地道
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你希望什么,就去评估什么
对员工而言，企业的绩效评估体系衡量什么 他就做什么，不衡量的东西他就不做
绩效评估
思考题
内部提升：
含义：组织内部成员的能力和素质得到充分确 认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的 职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空 缺了的管理职务
内部提升的优势：
有利于调动员工的工作积极性 有利于吸引外部人才 有利于保证选聘工作的正确性 有利于被聘者迅速展开工作
内部提升的弊端：
可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生 可能会引起同事之间的矛盾
➢ 导入培训：对新录用员工将要从事的工作和 组织的情况给予必要的介绍和引导
➢ 在职培训：工作转换和实习 ➢ 离职培训：教室教学、影片教学、模拟演练
等
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人力资源计划
员工招聘与解 聘
员工培训 员工培训的目 标 员工培训的方 法 管理人员培训 的方法
绩效评估
思考题
3、管理人员培训的方法
• 对管理者培训的要求则不仅是提高其具体 工作的技能，而且更重要的是要提高其从 整体上把握全局、激励他人以及协调他人 劳动的能力
• 其主要的培训方法有：
工作转换 设置助理职务 临时职务与彼得原理
✓彼得原理：个人能力与职位的不对称 ✓预防方法：设置临时职务
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学习与改变
Ｌ＜Ｃ＝Ｄ
（学习＜ 改变＝死亡）
Ｌ＝Ｃ＝Ｓ
（学习＝改变＝生存）
Ｌ＞Ｃ＝Ｉ
（学习＞ 改变＝创新）
பைடு நூலகம்
人力资源计划
员工招聘与解 聘
员工培训 员工培训的目 标 员工培训的方 法 管理人员培训 的方法
人力资源计划
员工招聘与解 聘
员工培训
绩效评估
绩效评估的作用 绩效评估的程序 与方法
思考题
四、绩效评估的作用
1、含义：绩效评估的概述：组织定期对个人
或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估
和测度的一种正式制度。
2、作用：绩效评估的作用表现在以下几个方
面：
为员工潜能的评
价以及相关人事
调整提供了依据
具备难得的“外部竞争优势” 有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系 能够为组织输送新鲜血液
• 劣势：
外聘者对组织缺乏深入了解 组织对外聘者缺乏深入了解 外聘对内部员工的积极性造成打击
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人力资源计划 员工招聘的来源与方法（续）
员工招聘与解 聘
员工招聘的标 准
员工招聘的来 源与方法
员工的解聘
员工培训
让员工每周少工作一些时间，或者进行工作 分担，或以临时工身份做这些工作
为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在 正常退休期限前提早离位
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人力资源计划
员工招聘与解 聘
员工培训 员工培训的目 标 员工培训的方 法 管理人员培训 的方法
绩效评估
思考题
四、人员培训
1、员工培训的目标
• 培训是指组织通过对员工有计划、有针对 性的教育和训练，使其能够改进目前知识 和能力的一项连续而有效的工作
员工招聘的标 准
员工招聘的来 源与方法
员工的解聘
员工培训
绩效评估
思考题
员工招聘的来源与方法（续）
• 员工招聘一般按照如下的程序进行：
5.评价和反馈招聘效果 4.选定并录用员工
3.对初选合格者进行知识与能力考核
2.对应聘者进行初选
1.制定并落实招聘计划
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人力资源计划
员工招聘与解 聘
员工招聘的标 准
员工招聘的来 源与方法
员工的解聘
员工培训
绩效评估
思考题
4、员工的解聘
方案
解雇 临时解雇
自然减员
调换岗位 缩短工作 周 提前退休
几种主要的解聘方案
说明
永久性、非自愿地终止合同
临时性、非自愿地终止合同； 可能持续若干天，也可能延续几年
对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予 填补
横向或向下调换员工岗位、通常不会降低成 本，但可减缓组织内的劳动力供求不平衡
人力资源计划
人力资源计划的 任务
人力资源计划的 过程
人力资源计划编 制的原则
员工招聘与解 聘
员工培训
绩效评估
思考题
人力资源管理的过程（续）
• 编制人力资源计划包括三个具体步骤：
评估现有的人力资源状况
评估未来的人力资源状况 制定一套相适应的人力资源计划
6
人力资源计划
员工招聘与解 聘
员工招聘的标 准
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人力资源计划
员工招聘与解 聘
员工招聘的标 准
员工招聘的来 源与方法
员工的解聘
员工培训
绩效评估
思考题
员工招聘的来源与方法（续）
• 企业在选择招聘方式时应注意以下几个 方面的因素
所需选聘人才的层次 企业经营环境的特点 企业所处的发展阶段 企业战略以及与之相关的企业文化调整的需
要
12
人力资源计划
员工招聘与解 聘
• 培训旨在提高员工队伍的素质，促进组织 的发展，实现以下四个方面的具体目标
补充知识 发展能力 转变观念 交流信息
15
人力资源计划
员工招聘与解 聘
员工培训 员工培训的目 标 员工培训的方 法 管理人员培训 的方法
绩效评估
思考题
2、员工培训的方法
• 员工培训的方法有多种，依据所在职位的 不同，可以分为以下三种：
员工招聘的来 源与方法
员工的解聘
员工培训
绩效评估
思考题
三、员工的招聘与解聘
1、员工招聘的标准
• 员工招聘是指组织及时寻找、吸引并鼓励 符合要求的人到本组织中任职和工作的过 程
• 组织需要招聘员工的原因：
新设立一个组织 组织扩张 调整不合理的人员结构 员工因故离职而出现的职位空缺等
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人力资源计划
员工招聘与解 聘
人力资源计划
员工招聘与解 聘
员工招聘的标 准
员工招聘的来 源与方法
员工的解聘
员工培训
绩效评估
思考题
3、员工招聘的来源与方法
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人力资源计划
员工招聘与解 聘
员工招聘的标 准
员工招聘的来 源与方法
员工的解聘
员工培训
绩效评估
思考题
员工招聘的来源与方法
外部招聘： • 含义：根据组织制定的标准和程序从组织
外部选拔符合空缺职位要求的员工 • 优势：
员工招聘的标 准
员工招聘的来 源与方法
员工的解聘
员工培训
绩效评估
思考题
2、员工招聘的来源与方法
• 员工招聘的渠道：
广告应聘者 员工或关联人员推荐 职业介绍机构推荐 其他来源
人力资源计划中最为关键的一项任务是能够 招到并留住有才能的管理干部。依据来源不同， 组织可以通过外部招聘和内部提升两种方式来 选择和填补员管理岗位的空缺。