s现场管理与七大浪费解析精选课件PPT
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七大浪费与现场改善培训讲义(ppt 55页)
丰田汽车公司对企业增值与非增值活动的界定：
制造过 程
增值 (<5%)
非增值
必要非增值 （约60% ）
非必要非增值（浪费） （约35%）
问题：搬运是属于那类活动呢？
15
用增值和非增值来分析企业制造过程
原料生产
运输 W aitin g
运输 T ran sp o rtatio n
存放 g in g
混合
检验 n sp ectio n
包装 P a c k a g i库n g存
S e t-u p
原料 Raw
时间 Tim e
= 有附加值的时间
=无 附 加 值 的 时 间 （ 浪 费 ） ue
成品
16
用增值和非增值来分析企业制造过程
提高传统生产的结果
$
$
时间 me
时间
精益生产后的m结e 果
节约少量的时间
非计划停线时间
物流供应 17%
内部供应 2%
29%
检验操作 1%
55%
生产时间统计过程：2月26日——3月5日 组织生产时间：67h 在线返修 总装工作时间：36.67h 44% 计划停线时间：19.45h 非计划停线时间：1788分钟
停线效率损失：45% 停线次数：134次
供应商质量 12%
七种浪费 过度库存浪费
过量生产浪费 不合理运输浪费 纠正错误浪费 过度加工浪费 多余动作浪费 等待浪费
20
一、过度库存的浪费
定义：各工序之间的库存或由原材料库存超过必需要的量。
库存给企业带来哪些成本？
21
.（.....） 专业提供企管培训资料
过度库存的危害
管理基础消除“七大浪费”课件
CHAPTER 04
质量浪费
不良品的产生
01
不良品的产生是生产过程中常见 的问题，它会导致资源的浪费、 成本的增加和客户的不满意。
02
消除不良品的产生需要从源头抓 起，加强产品设计、采购、生产 等环节的质量控制，提高员工的 技能和意识。
检验与筛选
检验与筛选是保证产品质量的重要手 段，但过多的检验和筛选也会导致浪 费。
详细描述
其他隐形成本包括员工培训成本、客户投诉 成本、信息传递成本等。为了降低这些成本 ，企业需要加强员工培训和管理，建立有效 的信息传递和管理系统，提高客户满意度和 忠诚度，降低隐形成本对企业盈利能力的影
响。
THANKS
[ 感谢观看 ]
七大浪费的概述
过量生产的浪费
生产超过需求或下一个工 序需要的数量，导致库存 积压、搬运和储存成本的 增加。
等待时间的浪费
由于设备故障、生产不平 衡或操作员空闲等原因， 导致设备或人员等待的情 况。
运输的浪费
过多的运输、不合理的运 输路径或不适当的运输方 式导致的时间和成本的增 加。
七大浪费的概述
等待与延误
总结词
等待与延误是流程浪费的常见表现。
详细描述
等待与延误会导致资源闲置和时间浪 费，降低生产效率。企业应通过合理 安排工作计划、提高员工技能和优化 工作流程等方式，减少等待与延误现 象的发生。
动作浪费
总结词
动作浪费是指员工在工作中进行的不必要或低效的动作。
详细描述
动作浪费会导致工作效率降低和成本增加。企业应关注员工的工作方式，鼓励员工提出改进意见，消除不必要或 低效的动作，提高工作效率。
存货积压
存货积压是指产品或原材料在仓库中长时间滞留，无法及时 销售或使用，导致资金占用和仓储成本的增加。
如何消除七大浪费PPT课件
表现形式：
•自动机器操作中;人员的闲视等待 •作业充实度不够的等待 •设备故障 材料不良的等待 •生产安排不当的人员等待 •上下工程间未衍接好造成的工程间的等待
对策：
2 等待的浪费
原因：
•生产线布置不当;物流混乱 •设备配置 保养不当 •生产计划安排不当 •工序生产能力不平衡 •材料未及时到位 •管理控制点数过多 •品质不良
材料不良 加工不良 检查 市场不良 整修工件等
表现形式：
•因作业不熟练所造成的不良 •因不良而修整时所造成的浪费 •因不良造成人员及工程增多的浪费 •材料费增加
7 做出不良的浪费
原因：
•标准作业欠缺 •过分要求品质 •人员技能欠缺 •品质控制点设定错误 •认为可整修而做出不良 •检查方法 基准等不完备 •设备 模夹治具造成的不良
Ⅳ;生产动作研究
动作经济原则共二十二项并归纳为下列三大类
1;关于人体之运用: 2;关于操作场所布置: 3;关于工具设备:
1 关于人体之运用:
1双手应同时开始并同时完成其动作 2除规定时间外;双手不应同时空闲 3双臂的动作应对称;同一方向并同时作业 4手的动作幅度最小并且能得到满意结 果最为妥当
5物体的动量应尽可能利用;但如需用手制止时;应尽可能 用最小的力
对策：
•工程设计适正化 •作业内容的修正 •治具改善及自动化 •标准作业的贯彻 •VA/VE的推进 •设计FMEA的确实推进
注意：
•了解同行的技术发展 •各部门对于改善的共同 参与及持续不断的改善
5 库存的浪费
不良所造成的库存;半成品所造成的 库存;制造过多所造成的库存
材料 零件 组合件等物品的停滞状态;包 括库存及在制品
表现形式：
•不良品存在库房内待修
•自动机器操作中;人员的闲视等待 •作业充实度不够的等待 •设备故障 材料不良的等待 •生产安排不当的人员等待 •上下工程间未衍接好造成的工程间的等待
对策：
2 等待的浪费
原因：
•生产线布置不当;物流混乱 •设备配置 保养不当 •生产计划安排不当 •工序生产能力不平衡 •材料未及时到位 •管理控制点数过多 •品质不良
材料不良 加工不良 检查 市场不良 整修工件等
表现形式：
•因作业不熟练所造成的不良 •因不良而修整时所造成的浪费 •因不良造成人员及工程增多的浪费 •材料费增加
7 做出不良的浪费
原因：
•标准作业欠缺 •过分要求品质 •人员技能欠缺 •品质控制点设定错误 •认为可整修而做出不良 •检查方法 基准等不完备 •设备 模夹治具造成的不良
Ⅳ;生产动作研究
动作经济原则共二十二项并归纳为下列三大类
1;关于人体之运用: 2;关于操作场所布置: 3;关于工具设备:
1 关于人体之运用:
1双手应同时开始并同时完成其动作 2除规定时间外;双手不应同时空闲 3双臂的动作应对称;同一方向并同时作业 4手的动作幅度最小并且能得到满意结 果最为妥当
5物体的动量应尽可能利用;但如需用手制止时;应尽可能 用最小的力
对策：
•工程设计适正化 •作业内容的修正 •治具改善及自动化 •标准作业的贯彻 •VA/VE的推进 •设计FMEA的确实推进
注意：
•了解同行的技术发展 •各部门对于改善的共同 参与及持续不断的改善
5 库存的浪费
不良所造成的库存;半成品所造成的 库存;制造过多所造成的库存
材料 零件 组合件等物品的停滞状态;包 括库存及在制品
表现形式：
•不良品存在库房内待修
七大浪费培训ppt课件
• 用5个为什么来彻底追查不合格品发 生的原因
• 通过纵向生产、用缩短工期来降低
不合格品
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四
消除浪费的步骤
第一步： 了解什么是浪费
第四步： 实施持续改进措施， 重复实施上述步骤
第二步： 识别工序中哪里存在浪费
第三步： 使用合适的工具来消除
已识别的特定浪费
21
谢谢！
22
计划未 完
装
问题
石子（问题点点）
2）产生的原因： •生产能力不稳定 •不必要的停机 •生产换型时间长 •生产计划不协调 •市场调查不准确 •错误的想法：
因为有库存和在制品， 生产计划就好安排了… 这种库存品一定会卖掉，所以没关系！ 因为有地方，所以即使有库存也没关系！
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三 3）库存的浪费的改善着眼点：
1）表现形式： •人等机器 •机器等人 •人等人 •有人过于忙乱 •非计划的停机
浪费的种类
定义：人员以及设备等资源的空闲
2）产生的原因： •生产线能力不平衡 •生产换型时间长 •人员和设备的效率低 •设备维护不到位 •物料供应不及时
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三
浪费的种类
3）等待的浪费的改善着眼点：
• 进行时间测定，要将操作等待时间明确化 （要明显看见的操作等待很少） • 1人作业的场合，应缩短瓶颈工序的时间和
成本的变化取决于制造的方法 成本的构成
其他 能源
材料费
劳务费 部件购 入费
各公司相同费用
浪费——因各公司制造方法不同 而产生差异的费用
各公司的成本价格没有很大差异， 因制造方法的差异（浪费）
产生的成本不同
4
一
消除浪费的目的
危险呀！
机械故障
返修(手修理)作业增加･･･ 2、 可以 简化 作业， 使工 作更 轻松 且安 全地 完成
工厂管理的七大浪费PPT课件( 30页)
•
10、有些事想开了，你就会明白，在世上，你就是你，你痛痛你自己，你累累你自己，就算有人同情你，那又怎样，最后收拾残局的还是要靠你自己。
•
11、人生的某些障碍，你是逃不掉的。与其费尽周折绕过去，不如勇敢地攀登，或许这会铸就你人生的高点。
•
12、有些压力总是得自己扛过去，说出来就成了充满负能量的抱怨。寻求安慰也无济于事，还徒增了别人的烦恼。
100公尺 )
JIT W/H JIT仓库
结果： 我们必须告诉跟踪人员到哪里去取料 在使用地点之外，我们还要有额外的存贮区。 我们需要额外的物料搬运人员和设备
多余制程的浪费
定义 对于制造或组装成品而言，任何不是达成顾客品质期望所需 要之动作。 影响： 浪费时间、增加成本、额外劳务和现金。 原因： 标准不明确或没有标准；沟通不良 举例………？
动作的浪费
• 所有不能增加产品价值所花费的时间都要尽可能地消 除
• 动作不必然是增加价值的工作 • 此处所谓「必须」，却不能增加价值或属于附属的工
作。 • 举例？
• 工作类别
动作
• 附加价值：顾客愿意花钱购买
•
附属工作：必须做的工作
消除浪费
• 浪费：不能提供任何减价少值附或属工服作务
范例
动作的浪费
JIT仓库 进料5500件 出货1500件
结果
•额外的不良
额外的处理动作
额外的空间 •额外的机器加工 •额外的文书工作
•额外的人力 •额外的加班时间
修改的浪费
定义： 生产的产品却需要修改、返工或报废─任何形式 的返工或拒收都是修改的浪费。
影响：生产时间的损失、双倍劳务的付出、金钱 的损失、对客户而言有潜在的不良。 原因（举例）：不清楚标准或没有标准、不正确 的机器设定、 工作站品质不良、 训练不确实、 不良或没有防呆机制等。 举例………？
七大浪费PPT幻灯片课件
需求≤供给
11
1 何谓浪费
2 浪费的种类
3 消除浪费
4 管理浪费
12
01Part One 何谓浪费 13
1 何谓浪费
浪费的含义
在精益生产中，“客户愿意为之付钱的活动”，称之为 有价值的活动。反之，就是浪费。 “只使成本增加的各种因素” “不会带来任何附加价值的各种因素”
---方法、行为和计划
人员与团队
挑战；共同目标；人事系
统；交叉训练……
消除浪费
现地现物；七种浪费；解
决问题……
自働化 Jidoka
全面质量管理 异常自律控制 安东系统 少人化 防止错误 全面设备维护
改善与连续改善
员工教育与培养
两大 支柱
4
1、改善意识
改善的十条基本精神
• （1）抛弃僵化固定的观念；
• （2）过多地强调理由，是不求进取的表现；
七大浪费 动作标准化、作业流程标准化、操作流程标准化、包装 运输标准化等 整理、整顿、清扫、清洁、素养等
3
精益生产架构
一大 目标
一大 基础
利润：最佳品质、最低成本、最短提前期、最及 时的交货、人与设备的安全
准时化 Just-in-Time
拉动系统 看板管理 持续流程 均衡生产 目视管理 物流系统 标准作业
18
1 Step :制造过多的浪费
注意： 生产速度快并不代表效率高 个别效率与全体效率
某个工序生产过快/过早会造成整体的效率受打击
19
2 Step :库存的浪费
不良所造成的库存，半成品所 造成的库存，制造过多所造成 的库存。
材料、零件、组合件等物品的停滞状态，包括库存及 在制品
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1 何谓浪费
2 浪费的种类
3 消除浪费
4 管理浪费
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01Part One 何谓浪费 13
1 何谓浪费
浪费的含义
在精益生产中，“客户愿意为之付钱的活动”，称之为 有价值的活动。反之，就是浪费。 “只使成本增加的各种因素” “不会带来任何附加价值的各种因素”
---方法、行为和计划
人员与团队
挑战；共同目标；人事系
统；交叉训练……
消除浪费
现地现物；七种浪费；解
决问题……
自働化 Jidoka
全面质量管理 异常自律控制 安东系统 少人化 防止错误 全面设备维护
改善与连续改善
员工教育与培养
两大 支柱
4
1、改善意识
改善的十条基本精神
• （1）抛弃僵化固定的观念；
• （2）过多地强调理由，是不求进取的表现；
七大浪费 动作标准化、作业流程标准化、操作流程标准化、包装 运输标准化等 整理、整顿、清扫、清洁、素养等
3
精益生产架构
一大 目标
一大 基础
利润：最佳品质、最低成本、最短提前期、最及 时的交货、人与设备的安全
准时化 Just-in-Time
拉动系统 看板管理 持续流程 均衡生产 目视管理 物流系统 标准作业
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1 Step :制造过多的浪费
注意： 生产速度快并不代表效率高 个别效率与全体效率
某个工序生产过快/过早会造成整体的效率受打击
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2 Step :库存的浪费
不良所造成的库存，半成品所 造成的库存，制造过多所造成 的库存。
材料、零件、组合件等物品的停滞状态，包括库存及 在制品
s现场管理与七大浪费解析PPT精品课件
• 总之，5S 活动是一种人性素质的提高，道德修养 的提升，最终目的在于培育“新员工”。
2021/3/1
16
５Ｓ的起源和发展
• ５Ｓ起源于日本，是指在生产现场对人员、机器、材料、方法等生产 要素进行有效管理，这是日本企业独特的一种管理办法。
• １９５５年，日本的５Ｓ宣言口号为“安全始于整理，始于整理整 顿”。当时只推行了前两个Ｓ，其目的仅为了确保作业空间和安全。后
检查区
张朝阳
作业场所、作业台是否杂乱，垃圾桶是否清理
计测器区 休息区
张衡 华安
计测器摆放是否齐全，柜面是否保持干净，柜内 有无杂物
地面无杂物，休息凳摆放是否整齐
治具区
华安
治具摆放是否整齐，治具架是否保持干净
不良产品
薛丁山
地面无杂物，除不良品为无其他零件和杂物存放
零件规格书放置区
薛丁山
柜内零件规格书败放整齐，标识明确
• 方法不同。 国内许多企业热忠于口号、标语、文件的宣传及短暂的活动（运动），
似乎相信在厂区多树立一些诸如“员工十大守则”就能改变一个人，提升 人的品质。实际上根本就不能指望天天在一个没有行为约束、在工作细节 上可以随心所欲、脏乱的现场环境中工作的人，能具体有认为对待每一件 小事的优良的工作作风。这种没有结合日常工作的空洞口号、运动，对提 升人的品质几乎么有任何帮助。反观世界优秀企业，把５Ｓ看做现场管理 必须具备的基础管理技术。５Ｓ明确具体做法，什么物品放在哪里、如何 放置、数量多少合适、如何标识等等，简单有效，且融入到日常工作中。
2021/3/1
24
如何区别“要和不要”
区别“需要”和“不需要”
的原则：
处置方式：
• 就近放在工作区域
2021/3/1
16
５Ｓ的起源和发展
• ５Ｓ起源于日本，是指在生产现场对人员、机器、材料、方法等生产 要素进行有效管理，这是日本企业独特的一种管理办法。
• １９５５年，日本的５Ｓ宣言口号为“安全始于整理，始于整理整 顿”。当时只推行了前两个Ｓ，其目的仅为了确保作业空间和安全。后
检查区
张朝阳
作业场所、作业台是否杂乱，垃圾桶是否清理
计测器区 休息区
张衡 华安
计测器摆放是否齐全，柜面是否保持干净，柜内 有无杂物
地面无杂物，休息凳摆放是否整齐
治具区
华安
治具摆放是否整齐，治具架是否保持干净
不良产品
薛丁山
地面无杂物，除不良品为无其他零件和杂物存放
零件规格书放置区
薛丁山
柜内零件规格书败放整齐，标识明确
• 方法不同。 国内许多企业热忠于口号、标语、文件的宣传及短暂的活动（运动），
似乎相信在厂区多树立一些诸如“员工十大守则”就能改变一个人，提升 人的品质。实际上根本就不能指望天天在一个没有行为约束、在工作细节 上可以随心所欲、脏乱的现场环境中工作的人，能具体有认为对待每一件 小事的优良的工作作风。这种没有结合日常工作的空洞口号、运动，对提 升人的品质几乎么有任何帮助。反观世界优秀企业，把５Ｓ看做现场管理 必须具备的基础管理技术。５Ｓ明确具体做法，什么物品放在哪里、如何 放置、数量多少合适、如何标识等等，简单有效，且融入到日常工作中。
2021/3/1
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如何区别“要和不要”
区别“需要”和“不需要”
的原则：
处置方式：
• 就近放在工作区域
消除生产现场七大浪费PPT课件
02
利用工业互联网技术实现设备联网、数据采集和分析，优化生
产过程和决策。
学习并借鉴先进企业的经验和技术
03
关注行业发展趋势，学习并借鉴国内外先进企业的经验和技术，
持续改进和优化生产过程。
建立有效的质量管理体系
1 2
制定严格的质量标准和检验流程
确保产品符合客户要求和行业标准，降低不良品 率和返工率。
消除生产现场七大浪费ppt课 件
• 引言 • 生产现场七大浪费 • 消除浪费的方法与策略 • 案例分析 • 结论
01
引言
浪费的定义与影响
浪费定义
在生产现场中，任何超出生产产 品所必需的、不能创造价值的活 动或因素。
浪费影响
降低生产效率、增加成本、降低 产品质量和竞争力。
生产现场浪费的普遍性
普遍存在于各种规模 和类型的企业中。
建立员工建议和改进机制， 鼓励员工提出改进意见， 提高员工的积极性和参与 度。
建立奖励制度
对在消除浪费和改进生产 过程中表现优秀的员工给 予奖励，激发员工的积极 性。
引入先进的生产技术
采用自动化和智能制造技术
01
通过引入自动化设备和智能制造系统，降低人工操作和错误率，
提高生产效率和质量。
应用工业互联网技术
加强质量意识培训
提高员工对质量的认识和重视程度，培养员工自 主质量管理的能力。
3
建立质量信息反馈机制
及时收集和分析质量信息，针对问题采取改进措 施，持续优化产品质量。
04
案例分析
企业A的精益生产实践
总结词：成功实施
详细描述：企业A通过实施精益生产，成功地减少了生产现场的浪费，提高了生 产效率和产品质量。他们在改进生产流程、优化生产线布局和加强员工培训方面 取得了显著成果。
消除生产现场的七大浪费ppt课件
内容引见： 1.何谓浪费 2.浪费的种类 3.“七大浪费〞之详介 4.消除浪费的做法
3
1.何谓浪费
何谓浪费： 不产生任何附加价值的
动作、方法、行为和方案
用不同的评判规范去判别一个动作、行为、方法 或方案时，所得到的浪费程度都会不同。
现场活动包括“有附加价值的〞和“没有附加价值的〞活动，那些不产生附加
•物流阻塞 •库存、在制品添加 •产品积压呵斥不良发生 •资金回转率低 •资料、零件过早获得 •影响方案弹性及消费系统的顺应才干
6
1.制造过多/过早的浪费
制造过多是一种浪费的缘由：
•只是提早用掉了费用〔资料费、人工费〕而已，并 • 无其它益处 •会把等待的浪费隐藏起来，掩盖稼动不够的问题 •会使制程间积压在制品，制程时间变长，现场任务 • 空间变大 •会产生搬运、堆积的浪费 •使先进先出的任务产生困难 •会呵斥库存空间的浪费
持有的心态:
四处都存在浪 费;一定会有更好
的方法
37
4.消除浪费的做法 找出浪费
制造七大浪费的点检表，定期 对现场进展点检，找出浪费最大的 五项进展改善。
现场浪费点检表 1.工序间能否有半废品堆积，数量是多少？ 2 .原料数量是多少，可消费多少时间？ 3.废品有多少，平安库存量是多少，差别是多少？ 4.每天有多少加班？ 5.工序间作业员的等待时间有多少？ 6.能否有缺料引起停线的等待时间，共有多少？ 7.物料能否有不良，有几次？ 8.设备缺点有几次，停线时间有多少？ 9.工序间半废品能否存在搬运，搬运距 10.每天的不良能否超出规范
制造不良品所损失的浪费，越做损失越大 资料不良、加工不良、检查、市场不良、整修工件等
表现方式： •因作业不熟练所呵斥的不良 •因不良而修整时所呵斥的浪费 •因不良呵斥人员及工程增多的浪费 •资料费添加
七大浪费解析与实例ppt课件
那么，什么是浪费？我们如何去识别浪费？我们又如何来消除浪费？智尊精益在多年的客户服务中积累了 不少在 企业中推动精益生产消除浪费的经验，相信对企业管理者和同行们能有所帮助。
我们知道，工厂是根据客户的需求来生产产品的，因此我们定义“任何不能给客户带来价值的活动都是浪费”， 生产线上堆积如山的物料和在制品，流水线上的作业员离线寻找物料，不合格产品，产品返工等都是常见的浪费现象。 我们把企业中最典型的浪费归纳为七大浪费，用几个英文字母来总结就是 TIMWOODS： T--- Transportation---搬运的浪费 I --- Inventory---库存的浪费 M---Motion--- 动作的浪费 W---Waiting---等待的浪费 O---Over production---过量生产的浪费 O---Over process---重复处理的浪费 D---Dfects---不良品的浪费
于是，我们建议重新规划安排工位，提高线平衡，改良三洋线后段测试工装，并将成品检验室的测试设备和人员调 整到线上进行测试。经过改善后，我们发现，库存消失了，而且效率提升了 100%，由原来的每小时 90 片提升到每小 时 180 片。
动作（Motion）的浪费
动作的浪费指生产操作动作上的不合理导致的时间浪费,如:生产作业时调整位置﹑翻转产品﹑取放工具物料等不必 要的动作浪费. 企业中常见得 12 种动作浪费: 1.两手空闲的浪费 2.单手空闲的浪费 3.作业动作停顿的浪费 4.作业动作太大的浪费 5.拿取动作交替的浪费 6.步行的浪 费 7.转身角度太大的浪费 8.动作之间配合不好的浪费 9.不了解作业技巧的浪费 10.伸背动作的浪费 11.弯腰动作的浪费 12.重复动作的浪费
想不到这些习以为常的动作居然是浪费吧，的确，很多企业往往忽视了动作的浪费，认为它们只是弯个腰、转个身而 已，影响不大。我们来做一道并不复杂的计算题：假设工厂共有工人 1000 人，，不算加班每月工作 21 天，一个工人 的劳动力成本是 1500 元/月，一小时生产 100 个产品，在一小时中至少要弯腰或者转身 100 次，每次弯腰或转身需要 5 秒，计算的结果是，一个月下来，因一个动作的浪费导致工厂 2 万多元的损失！如果我们知道由于动作浪费至少带 给企业 10%以上的效率损失，我们还会熟视无睹吗？
我们知道，工厂是根据客户的需求来生产产品的，因此我们定义“任何不能给客户带来价值的活动都是浪费”， 生产线上堆积如山的物料和在制品，流水线上的作业员离线寻找物料，不合格产品，产品返工等都是常见的浪费现象。 我们把企业中最典型的浪费归纳为七大浪费，用几个英文字母来总结就是 TIMWOODS： T--- Transportation---搬运的浪费 I --- Inventory---库存的浪费 M---Motion--- 动作的浪费 W---Waiting---等待的浪费 O---Over production---过量生产的浪费 O---Over process---重复处理的浪费 D---Dfects---不良品的浪费
于是，我们建议重新规划安排工位，提高线平衡，改良三洋线后段测试工装，并将成品检验室的测试设备和人员调 整到线上进行测试。经过改善后，我们发现，库存消失了，而且效率提升了 100%，由原来的每小时 90 片提升到每小 时 180 片。
动作（Motion）的浪费
动作的浪费指生产操作动作上的不合理导致的时间浪费,如:生产作业时调整位置﹑翻转产品﹑取放工具物料等不必 要的动作浪费. 企业中常见得 12 种动作浪费: 1.两手空闲的浪费 2.单手空闲的浪费 3.作业动作停顿的浪费 4.作业动作太大的浪费 5.拿取动作交替的浪费 6.步行的浪 费 7.转身角度太大的浪费 8.动作之间配合不好的浪费 9.不了解作业技巧的浪费 10.伸背动作的浪费 11.弯腰动作的浪费 12.重复动作的浪费
想不到这些习以为常的动作居然是浪费吧，的确，很多企业往往忽视了动作的浪费，认为它们只是弯个腰、转个身而 已，影响不大。我们来做一道并不复杂的计算题：假设工厂共有工人 1000 人，，不算加班每月工作 21 天，一个工人 的劳动力成本是 1500 元/月，一小时生产 100 个产品，在一小时中至少要弯腰或者转身 100 次，每次弯腰或转身需要 5 秒，计算的结果是，一个月下来，因一个动作的浪费导致工厂 2 万多元的损失！如果我们知道由于动作浪费至少带 给企业 10%以上的效率损失，我们还会熟视无睹吗？
七大浪费分析与改善培训ppt课件
仓产 储品
提需求 150个
客 户 定单 100个
22
库存存在原因解析
孤岛作业的库存 ― 以防万一的逻辑； ― 生产线工序间不平衡； ― 生产计划不平衡； ― 供应商不可靠； ― 设备状态良好时连续生产﹔ ― 认为提前生产是高效率表现﹔
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过度库存浪费解决办法
1﹑订单管理模式：根据客户需求生产； 2﹑拉动生产：拉动系统的管理方式； 3﹑节拍平衡：合理的IE手法优化生产线提高平衡率； 4﹑均衡计划：平衡生产计划； 5﹑超市管理：库存警示方法；
2 装螺
塞
工艺路线的变更
3 水试 漏
4 清洗
5 检验
6 装配
7 包装
22 装 装螺 螺塞 塞
35 检验
43 干试漏
现场布局的调整
56 装配
67 包包装装
改 善 前
将现状停留点①②③④⑦⑧简化为③④
改 善 后
节省场地
机加案例-A03\A06机油盘生产线优化
物流距离：从原来的176米缩减 为32米，缩短为原来的 18%
团队管理 维修问题 效率问题
质量问题 计划管理 交货问题
20
I：过度库存的浪费
降低了职能部门服务现场的意识 阻碍了现场生产部门改进的意识
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
存货管理名言: 库存是必要的恶物
占用大 量资金
缓解供 需矛盾
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库存产生的内在原因
压 铸 车 间 300个
清 理 车 间
提需求 220个
机 加 车 间
提需求 180个
中文 过度库存的浪费 搬运的浪费 不良品浪费 动作的浪费 等待的浪费 过量生产的浪费 过度加工的浪费
53
精益生产之七大浪费及5S管理(PPT83页)
Chap.12 Lean Production (精益生产P468)
12.1 Lean Logic (精益哲理) 12.2 The Toyota Production System
（丰田生产系统）
12.3 Lean Implementation Requirements （精益生产应用要求）
12.4 Total Quality Control （全面质量控制）
• 在过去25年，公司年年手中总是维持200-300亿美元的运 营现金。2003年其汽车品牌销量超越过去100年在美国市 场独占鳌头的两大知名品牌——福特与雪沸兰，其新卡车 与新客车的设计耗时不到12个月，而其他竞争者通常得花 2-3年。其汽车在美国市场的招回率比福特汽车少79%，比 克莱斯勒少92%。
3、Patience is bitter, but its fruit is sweet. (Jean Jacques Rousseau , French thinker)忍耐是痛苦的，但它的果实是甜蜜的。10:516.17.202110:516.17.202110:5110:51:196.17.202110:516.17.2021
1. 精益哲理
• Lean Production can be defined as an integrated set of activities designed to achieve high-volume production using minimal inventories (raw materials, work in process, and finished goods) （P471）
2、Our destiny offers not only the cup of despair, but the chalice of opportunity. (Richard Nixon, American President )命运给予我们的不是失望之酒，而是机会之杯。二〇二一年六月十七日2021年6月17日星期四
12.1 Lean Logic (精益哲理) 12.2 The Toyota Production System
（丰田生产系统）
12.3 Lean Implementation Requirements （精益生产应用要求）
12.4 Total Quality Control （全面质量控制）
• 在过去25年，公司年年手中总是维持200-300亿美元的运 营现金。2003年其汽车品牌销量超越过去100年在美国市 场独占鳌头的两大知名品牌——福特与雪沸兰，其新卡车 与新客车的设计耗时不到12个月，而其他竞争者通常得花 2-3年。其汽车在美国市场的招回率比福特汽车少79%，比 克莱斯勒少92%。
3、Patience is bitter, but its fruit is sweet. (Jean Jacques Rousseau , French thinker)忍耐是痛苦的，但它的果实是甜蜜的。10:516.17.202110:516.17.202110:5110:51:196.17.202110:516.17.2021
1. 精益哲理
• Lean Production can be defined as an integrated set of activities designed to achieve high-volume production using minimal inventories (raw materials, work in process, and finished goods) （P471）
2、Our destiny offers not only the cup of despair, but the chalice of opportunity. (Richard Nixon, American President )命运给予我们的不是失望之酒，而是机会之杯。二〇二一年六月十七日2021年6月17日星期四
七大浪费与改善对策ppt课件
4.每天有多少加班现？
5.工序间作业员的等待时间有多少？ 6.是否有缺料引起停线的等待时间，共 有多少？ 7.物料是否有不良，有几次？ 8.设备故障有几次，停线时间有多少？ 9.工序间半成品是否存在搬运，搬运距 离有多少？ 10.每天的不良是否超出标准
34
2.关于操作场所布置：
① 工具物料应放于因定处. ② 工具物料及装置应布置于工作者之前面近处. ③ 零件物料之供给，应利用其数量堕至工作者. ④ （堕送）方法应尽可能利用之. ⑤ 工具物料应依照最佳之工作顺序排列. ⑥ 应用适当之照明设备，使视觉满意舒适. ⑦ 工作台及椅之高度，应使工作者坐立适宜. ⑧ 工作椅式样及高度，可使工作者保持良好的姿势.
•设备配置、保养不当
•TPM(全员生产性保全活动)
•生产计划不均衡
•采用均衡化生产
•工序生产能力不平衡
•一个流的生产方式
•部件及原材料供应不及时
•实施混载统一物流
•常发品质不良
•作业训练及教育
管理要点：
•管理者往往已经习惯了现有的做法，对一些等待不觉得是浪费。
•我们引进自动化的设备的目的并不是使人员闲置
4.加工的浪费
发生原因：
•工艺的安排不合理 •作业内容偏离工艺文件 •模具治具不良 •作业没有标准化
实施对策：
•工序的设计优化 •作业内容的修正 •模具治具改善 •标准作业的实施
管理要点：
•了解各种工件加工的工艺特点，品质恰到好处 •协同相关的部门，进行持续改善。（沟通的能力）
22
5.库存的浪费
16
3.搬运的浪费
不必要的移动及把东西暂放在一旁
---不必要的搬运、工作的移动、预置、改装以及长距离的搬运流 程和性度差等
5.工序间作业员的等待时间有多少？ 6.是否有缺料引起停线的等待时间，共 有多少？ 7.物料是否有不良，有几次？ 8.设备故障有几次，停线时间有多少？ 9.工序间半成品是否存在搬运，搬运距 离有多少？ 10.每天的不良是否超出标准
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2.关于操作场所布置：
① 工具物料应放于因定处. ② 工具物料及装置应布置于工作者之前面近处. ③ 零件物料之供给，应利用其数量堕至工作者. ④ （堕送）方法应尽可能利用之. ⑤ 工具物料应依照最佳之工作顺序排列. ⑥ 应用适当之照明设备，使视觉满意舒适. ⑦ 工作台及椅之高度，应使工作者坐立适宜. ⑧ 工作椅式样及高度，可使工作者保持良好的姿势.
•设备配置、保养不当
•TPM(全员生产性保全活动)
•生产计划不均衡
•采用均衡化生产
•工序生产能力不平衡
•一个流的生产方式
•部件及原材料供应不及时
•实施混载统一物流
•常发品质不良
•作业训练及教育
管理要点：
•管理者往往已经习惯了现有的做法，对一些等待不觉得是浪费。
•我们引进自动化的设备的目的并不是使人员闲置
4.加工的浪费
发生原因：
•工艺的安排不合理 •作业内容偏离工艺文件 •模具治具不良 •作业没有标准化
实施对策：
•工序的设计优化 •作业内容的修正 •模具治具改善 •标准作业的实施
管理要点：
•了解各种工件加工的工艺特点，品质恰到好处 •协同相关的部门，进行持续改善。（沟通的能力）
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5.库存的浪费
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3.搬运的浪费
不必要的移动及把东西暂放在一旁
---不必要的搬运、工作的移动、预置、改装以及长距离的搬运流 程和性度差等
管理工作七大浪费-PPT精选文档
管理工作中的“七种浪费”
如果仅仅关注现场存在的问题， 而不解决被现象所掩盖的本质问题， 无疑是舍本逐末，即使表面上轰轰 烈烈，但实际效果也很有限。
Tom XY Guo July 07 201产方式中所归纳的“七种”浪费，主要发生 在生产现场，但是产生这些浪费的深层次的原因是什 么？如果仅仅关注现场存在的问题，而不解决被现象 所掩盖的本质问题，无疑是舍本逐末，即使表面上轰 轰烈烈，但实际效果也很有限。为了能使经营管理革 新活动深入有效地开展下去，我们首次提出管理工作 中的七种浪费这个概念，来引导大家共同参与这项工 作。
13
协调不力是管理工作中最大的浪费之一，它使组 织不能形成凝聚力，缺乏团队意识、协调精神，导致 工作效率的低下。
2019/3/20
14
浪费之三： 闲置的浪费
我们把管理工作中的库存浪费称之为“闲 置”。机构重叠，职能重叠，形成人浮于事， 使生产要素不能有效的利用，发挥最大的作用， 造成闲置的浪费。
2019/3/20
2
浪费之一： 等待的浪费
管理工作中的等待浪费主要有以下几种情况：
2019/3/20
3
等待上级的指示：
上级不安排工作就坐等，上级不指示就不执行，上 级不询问就不汇报，上级不检查就拖着办。算盘珠子 不拨不动，缺乏主动精神。你多干事多吃亏，出了问 题怎么办？听从指示没有错，再大责任可分担。很多 工作的完成，是在几次检查、催办下完成的，造成极 大的浪费。
2019/3/20
15
固定资产的闲置
过于乐观地估计了市场形势和低估了生产潜力， 热衷于扩大规模，非常容易导致固定资产的闲置，从 而出现厂房、生产设备等开工不足的浪费，导致成本 升高，利润降低，竞争力下降。
如果仅仅关注现场存在的问题， 而不解决被现象所掩盖的本质问题， 无疑是舍本逐末，即使表面上轰轰 烈烈，但实际效果也很有限。
Tom XY Guo July 07 201产方式中所归纳的“七种”浪费，主要发生 在生产现场，但是产生这些浪费的深层次的原因是什 么？如果仅仅关注现场存在的问题，而不解决被现象 所掩盖的本质问题，无疑是舍本逐末，即使表面上轰 轰烈烈，但实际效果也很有限。为了能使经营管理革 新活动深入有效地开展下去，我们首次提出管理工作 中的七种浪费这个概念，来引导大家共同参与这项工 作。
13
协调不力是管理工作中最大的浪费之一，它使组 织不能形成凝聚力，缺乏团队意识、协调精神，导致 工作效率的低下。
2019/3/20
14
浪费之三： 闲置的浪费
我们把管理工作中的库存浪费称之为“闲 置”。机构重叠，职能重叠，形成人浮于事， 使生产要素不能有效的利用，发挥最大的作用， 造成闲置的浪费。
2019/3/20
2
浪费之一： 等待的浪费
管理工作中的等待浪费主要有以下几种情况：
2019/3/20
3
等待上级的指示：
上级不安排工作就坐等，上级不指示就不执行，上 级不询问就不汇报，上级不检查就拖着办。算盘珠子 不拨不动，缺乏主动精神。你多干事多吃亏，出了问 题怎么办？听从指示没有错，再大责任可分担。很多 工作的完成，是在几次检查、催办下完成的，造成极 大的浪费。
2019/3/20
15
固定资产的闲置
过于乐观地估计了市场形势和低估了生产潜力， 热衷于扩大规模，非常容易导致固定资产的闲置，从 而出现厂房、生产设备等开工不足的浪费，导致成本 升高，利润降低，竞争力下降。
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2021/3/2
18
• 定位不同。 国内许多企业管理者将整洁、清爽认为是卫生问题，与生产是两回事。
既然是两回事，自然工作忙时可以放在一边。或者当有上级领导来检查工 作时临时来一次全面的大扫除，做给别人看。而日本企业管理者认为５Ｓ 是现场管理之基石，５Ｓ是做不好的企业不可能成为优秀的企业，因此将 坚持５Ｓ管理作为重要的经营原则。
• 方法不同。 国内许多企业热忠于口号、标语、文件的宣传及短暂的活动（运动），
似乎相信在厂区多树立一些诸如“员工十大守则”就能改变一个人，提升 人的品质。实际上根本就不能指望天天在一个没有行为约束、在工作细节 上可以随心所欲、脏乱的现场环境中工作的人，能具体有认为对待每一件 小事的优良的工作作风。这种没有结合日常工作的空洞口号、运动，对提 升人的品质几乎么有任何帮助。反观世界优秀企业，把５Ｓ看做现场管理 必须具备的基础管理技术。５Ｓ明确具体做法，什么物品放在哪里、如何 放置、数量多少合适、如何标识等等，简单有效，且融入到日常工作中。
• j) 生产车道路被堵塞，行人、搬运无法通过。 如 果每天都被这些小事缠绕，你的工作情绪就会受 到影响，大大降低工作效率。
• 解决上述“症状”的处方——？？
2021/3/2
9
病症
• 人会生病——也许通过吃药打针、跑步、 做体操等方式来改善自己的体质。
• 企业也会生病——？？
2021/3/2
10
5S-----此药苦口、疗效奇好
什么是5S?
• 4S——清洁 • 定义：将上面3S的实施制度化、规范化，并
维持效果。
• 目的：通过制度化来维持成果，并显现“异常” 之所在。
• 5S——素养（又称修养） • 定义：人人依规定行事，养成好习惯。
目的：提升“人的品质”，养成对任何工作都 持认真态度的人。
2021/3/2
13
2021/3/2
• 总之，5S 活动是一种人性素质的提高，道德修养 的提升，最终目的在于培育“新员工”。
2021/3/2
16
５Ｓ的起源和发展
• ５Ｓ起源于日本，是指在生产现场对人员、机器、材料、方法等生产 要素进行有效管理，这是日本企业独特的一种管理办法。
• １９５５年，日本的５Ｓ宣言口号为“安全始于整理，始于整理整 顿”。当时只推行了前两个Ｓ，其目的仅为了确保作业空间和安全。后
因生产和品质控制的需要而又逐步提出了３Ｓ，也就是清扫、清洁、修
养，从而使应用空间及适用范围进一步拓展，到了１９８６年，日本的
５Ｓ的著作逐渐问世，从而对整个现场模式起到了冲击的作用，并由此 掀起了５Ｓ的热潮。
• 日本式企业将５Ｓ运动作为管理工作的基础，推行各种品质的管理手 法，第二次世界大战后，产品品质得以迅速地提升，奠定了经济大国的
５Ｓ既是一种管理文化，同时也是现场科学管理的基础。每天都在一 个“对”、“错”一目了然的环境中工作，使得每个人必须约束自己的行 为，久而久之就能实实在在地提升人的品质。
2021/3/2
19
5S的根本目的是提高人的素质
海尔总裁张瑞敏关于人的饿品质有一段精 彩的论述：“如果训练一个日本人，让他每天 檫六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人 开始会檫六遍，慢慢觉得五遍四遍也可以，最 后索性不檫了”，“中国人做事的最大毛病是 不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天 长日久就成为落后的顽症”。
14
实施5S的目标
• 企业员工的理想，莫过于有良好的工 作环境、和谐融洽的管理气氛。5S造就安 全、舒适、明亮的工作环境，提升员工的 品质，从而塑造企业良好的形象。
2021/3/2
15
实施5S的目标
• 在 5S 活动中，应不厌其烦地教育员工做好整理、 整顿、清扫工作，其目的不只是希望他们将东西 摆好，设备擦干净，最主要的是通过细锁单调的 动作中，潜移默化，改变他们的思想，使它们养 成良好的习惯，进而能依照规定的事项（厂纪、 厂规、各种规章制度，标准化作业规程）来行 动， 变成一个真正优秀员工。
的东西进行处理。 • 目的：腾出空间，提高生产效率。 • 2S——整顿 • 定义：要的东西依规定定位、定量摆放整齐，明
确标识。 • 目的：排除寻找的浪费。 • 3S——清扫 • 定义：清除工作场所内的脏污，设备异常马上修
理，并防止污染的发生。 2•021目/3/2的：使不足、缺点明显化，是品质的基础。 12
5
认识企业
• 每个人都自觉维护环境的清洁，没人乱扔垃圾。
•
——一流企业
2021/3/2
6
2021/3/2
7
我们有下列“症状”吗？ 在工作中常常会出现以下情况：
• a) 急等要的东西找不到，心里特别烦燥 • b) 桌面上摆得零零乱乱 • c) 没有用的东西堆了很多，处理掉又舍不得 • d) 制订好的计划，事务一忙就“延误”了 • e) 每次找一件东西，要打开所有的抽屉箱柜
• [说明]：5S易于服用，有病治病，无病强身， 绝无副作用。敬请安心服用。
• [成份]：整理、整顿、清扫、清洁、修养 • [功效]：企业现场管理的各种疑难杂症 • [用法]：见后续说明 • [注意事项]：开始服用后，请持续，切勿中
途停止，中断药效。
2021/3/2
11
什么是5S?• 1S——源自理 • 定义：区分“要”与“不要”的东西，对“不要”
狂翻 • f) 环境脏乱，使得上班人员情绪不佳
2021/3/2
8
在工作中常常会出现以下情况吗？
• g)工作台面上有一大堆东西
• h) 材料、成品仓库堆放混乱，帐、物不符，堆放 长期不用的物品，占 用大量空间；
• i) 生产现场设备灰尘很厚，长时间未清扫，有用 和无用的物品同时存 放，活动场所变得很小；
地位，而在丰田公司的倡导推行下，５Ｓ对于塑造企业的形象、降低成
本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场
所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所认识。随 着世界经济的发展，５Ｓ已经成为工厂管理的一股新潮流。
2021/3/2
17
• 中日企业现场管理之差距 • 可用天壤之别来形容。
高效现场管理基础
——5S与消除浪费
2021/3/2
1
2021/3/2
2
认识下属
• 根据下属的性格特征安排任务
•
————西天取经小组
2021/3/2
3
认识企业
• 每个人都随处乱扔垃圾而没有人拣起来。
•
——三流企业
2021/3/2
4
认识企业
• 由专人将别人乱扔的垃圾拣起来——二流企业
2021/3/2