大元集团战略和管理提升项目建议书-新华信XXXX0131

XX大元建业集团战略和管理提升项目建议书新华信管理顾问XX2005年1月31日目录第一章项目背景和目标11.1XX大元建业集团的基本情况11.2大元集团的发展历程11.3大元集团目前的发展战略21.4建筑行业背景21.5本次项目要解决的问题31.6本次项目的目标4第二章项目内容和思路42.1本次咨询项目的总体思路42.2项目调研的方法52.3战略明晰的方法52.4改制工作的方法62.5组织设计和流程优化的方法7第三章项目内容和成果123.1项目总体内容123.2模块1 项目启动133.3模块2 项目调研133.4模块3 战略明晰143.5模块4 股权结构和员工持股设计错误!未定义书签。

3.6模块5 经营层长期激励设计错误!未定义书签。

3.7模块6 身份置换和人员安置错误!未定义书签。

3.8模块7 组织完善错误!未定义书签。

3.9模块8 流程优化错误!未定义书签。

3.10拟提交咨询项目成果汇总14第四章项目运作和安排154.1项目成功的关键因素错误!未定义书签。

4.2项目小组人员构成154.3项目人员职责164.4项目时间安排16第五章新华信公司简介和案例175.1新华信公司简介错误!未定义书签。

5.2案例简介错误!未定义书签。

第一章项目背景和目标1.1XX大元建业集团的基本情况XX大元建业集团（以下简称大元集团）是以XX大元建业集团XX（原XX市第一建筑工程XX）为母公司，包括XX市开元房地产开发XX、XX市开元建设劳务XX、XX市开元建筑检测XX、XX市开元物业管理XX四个控股子公司组成。

母公司XX大元建业集团XX于2004年12月28日取得营业执照，2005年1月4日领取“企业集团登记证”，2005年1月12日变更相应资质证书。

大元集团母公司的前身XX市第一建筑工程XX是始建于1951年的工业与民用建筑工程一级资质施工企业。

1998年底公司顺利完成股份制改制，并成为国家建设部推荐介绍改制经验的先进施工企业。

1999年6月被确定为“XX省建筑业骨干企业”，1999年12月通过ISO9002质量体系认证。

2000年3月,公司取得“对外经济合作经营XX书”，具有承包境外工业与民用建筑工程及境内国际招标工程权，上述境外工程所需设备、材料出口权和对外派遣实施上述工程所需劳务人员的权利。

2002年11月，公司通过ISO9001：2000版质量体系转换认证和ISO14001环境管理管理体系、OHSAS18001职业健康安全管理体系认证。

公司总部设有科技处、质检处、机具供应处、经营处、财务处、审计处、党务处、保卫处、施工管理处、劳动处、市场开发处、办公室、物业管理处、贯标办14个职能部门。

下设加工厂、轻型建材厂、环保设备厂三个工厂和地基分公司、装饰分公司、安装分公司及各土建分公司，现有开元物业管理子公司、开元建筑检测子公司、开元建设劳务子公司及开元房地产子公司4个子公司。

1.2大元集团的发展历程大元集团从其前身XX一建成立之初到现在的发展历程可以总结为初创平稳、快速发展和集团化管理三个阶段。

1951～1998年：初创、平稳发展期前身XX市第一建筑工程XX的历史可以追溯到1951年，是工业与民用建筑工程一级资质施工企业。

◆1998～2004年：快速发展期1998年顺利完成股份制改造。

1999年至2002年相继通过ISO9002质量体系认证，ISO9001：2000版质量体系转换认证和ISO14001环境管理体系、OHSAS18001职业健康安全管理体系认证。

产值实现逐年增长，2004年产值近4亿元。

◆2005年后：集团化管理期成立企业集团为从根本上提升企业管理水平提供了非常好的机遇如何通过管理提升来解决公司快速发展带来的一系列管控问题是大元集团目前的重要任务。

大元集团经过五十多年的发展，特别是1998年完成股份制改造以来，取得了巨大的成绩，这次成立企业集团为企业的发展提供了新的机遇。

1.3大元集团目前的发展战略立足XX、依托京津、面向全国、走向世界1.4建筑行业背景(1)行业概况2003年全国建筑企业共完成的建筑业总产值达到21865亿元，2004年的前三季度建筑业总产值16487亿元。

建筑业占国民生产总值的比例已达7％，成为仅次于工业、农业、商业的第四大产业。

行业目前正处于快速成长阶段，整体市场规模持续增长。

(2)行业发展环境第一、建设法规体系框架已初步构建，有法可依的局面正在形成。

从1989年到2004年的15年间，近30项建筑业相关法规及配套文件颁布执行。

第二、市场进入和市场清出制度正在逐步完善。

资质管理的变化提高了资质评审的合理性，更加规X了市场准入制度的管理，提高了我国建筑业的市场准入壁垒，但同时也对建筑企业的执业人员提出了更高的要求。

第三、市场秩序进一步规X。

以清理拖欠工程款为主线的整顿规X建筑市场秩序的工作取得了很大成绩。

第四、市场运行规则和模式日益国际化。

包括工程造价计价模式、工程风险管理制度、工程承包与项目管理模式等在内的建筑市场的运行规则和模式日趋市场化、规X化和国际化（与国际惯例接轨）。

第五、其它环境因素也基本上有利于建筑行业的发展。

如建筑市场执法检查力度的加强、审批制度的改革、政府投资的规X、资本市场的规X以及建筑市场开始打破地域封锁等。

(3)行业竞争状况目前，建筑行业集中度极低，行业内各级企业数量众多，彼此规模差异不大，行业整体产能相对过剩。

同时，行业内各企业组织形式相似、生产水平及业务能力相近，竞争手段单一。

在这样的情况下，各建筑企业纷纷盲目扩大规模，采取竞相压价、恶性让利、甚至诋毁内耗的手段竞争，造成的后果就是价格机制无法正常发挥作用，行业利润率降低。

(4)工程总承包的发展工程总承包的方式具有很多内在的优越性。

如设计和施工深度交叉降低了工程造价；可以实现设计、采购、施工、试运行全过程的质量控制，在很大程度上消除了质量不稳定因素；各阶段的深度合理交叉，在设计阶段就积极引用新技术、新工艺、考虑到施工的便于操作性，最大限度地在施工前发现图纸存在的问题，有利于保证工程质量，也有利于缩短建设周期。

因此，工程总承包反映了市场专业化分工的必然趋势和业主规避风险的客观要求，工程总承包将成为未来建筑业的一种重要的承包模式。

工程总承包市场将是一个规模大、具有很强吸引力的市场，如何打造总承包企业将成为建筑施工企业面临的重要战略选择。

1.5本次项目要解决的问题在上述的行业背景下，根据对大元集团的初步了解，新华信认为本次项目需要明确和解决以下四大问题。

第一，公司成立集团后，如何进行集团化的管理？集团总部如何定位？对下属业务单位采用怎样的管理模式？怎样把大元集团发展成为一个资源共享、优势互补的有机整体？第二，大元集团成立以后，将向什么方向发展，如何进行战略定位和制定战略目标？第三，如何确定大元集团的业务发展方向和发展战略，应采取怎样的战略发展措施和实施计划，使得大元集团能保持高速跳跃式的发展？第四，怎样调整和再造组织结构，明确各部门和核心岗位的职责，优化核心流程，建立确保战略目标实现的有力保障体系？1.6本次项目的目标根据大元集团的需求和企业特点，新华信期望通过本次咨询项目达到的短期目标是：(1)通过对公司的内外部环境分析，确定公司的未来发展方向、业务发展战略和战略目标管理体系；(2)明确集团总部的定位和对下属业务单元的管控模式；(3)为公司设计科学的组织结构，确定部门职责和关键岗位的职责，提高公司的资源配置、管控能力和部门间的协作能力；(4)对公司核心流程进行优化、再造，提高运营的效率。

新华信期望通过本次咨询项目达到的长期目标是：(1)提升公司管理水平，加强并巩固公司的核心竞争力；(2)使公司在竞争日益激烈的市场环境下保持稳固持续的增长和发展；(3)通过项目参与培养内部管理人才。

第二章项目内容和思路2.1 本次咨询项目的总体思路新华信建议本次咨询项目分三个阶段提供解决方案第一阶段：环境分析和管理诊断。

包括深入访谈和调查、外部环境分析、内部环境分析和管理诊断，这是保证项目顺利进行的基础工作。

第二阶段：建立公司战略体系。

包括确定公司战略定位、未来发展方向和总体目标、制定集团战略目标体系以及拟定集团战略措施和实施计划。

第三阶段：设计管控模式和组织结构。

主要包括确定集团管控模式、总部职能定位、总部组织结构调整、明确总部部门职责、关键管理流程优化设计、相关管控制度完善组织结构设计和部门职责梳理。

这部分工作是构建实现战略目标的保障体系的重要部分。

2.2 访谈和调查项目的开始阶段，新华信将通过对大元集团大X围的访谈、资料收集、调查问卷等多种形式，对集团当前的运营管理状况进行全面的信息收集。

主要的方法包括：(1)深度访谈➢从各层面人员收集大元集团的相关信息，全面熟悉企业。

➢以单独访谈方式熟悉总部和下属公司的中高层管理人员。

➢发现与本项目相关的问题线索。

(2)调查问卷➢通过对综合管理、组织、运营、财务管理和人力资源等多方面的问题设计，较为全面了解大元集团员工和下属公司对大元集团的基本认识以及企业管理状况。

➢了解员工基本素质与基本观念。

(3)查阅资料➢收集大元集团近三年的管理规章制度、年度经营计划和总结、主要财务报表、对内对外的相关报道等信息，客观了解公司现状。

2.3 外部环境分析进行外部环境的分析时，新华信将首先根据实际情况从宏观、中观和微观三个角度对国际和国内环境选取重点的因素进行深入的分析。

图2-1：新华信外部环境分析模型然后，新华信将通过外部因素评价矩阵对外部的经济、社会、文化、人口、国家有关政策、行业发展趋势和竞争形势等因素进行归纳和评价。

图2-2：新华信外部因素评价矩阵同时，在以上分析的基础上，新华信还将分析总结出大元集团所在行业的关键成功因素。

2.4 内部环境分析在对大元集团进行内部环境的分析时，新华信项目小组将根据研究与分析的需要选择多种方法的组合。

图2-3：新华信内部环境分析组合1.0总计n.2.1.威胁n.2.1.机会加权评分评分权重关键驱动因素在以上分析的基础上，新华信将从企业组织及管理、市场营销、人力资源、财务、生产和研发等六个方面对大元集团做出全面的内部资源梳理分析。

并从销售额、利润、年均增长率、净资产收益率、市场占有率、资金占用、资金周转率等方面对大元集团各项业务目前的经营状况进行深入的分析。

最后，新华信将综合评估大元集团的优劣势，并对大元集团的管理现状做出诊断。

2.5战略定位新华信将按照图2－4所示的流程进行大元集团的战略规划，确定大元集团的愿景、使命和价值观。

最后新华信将在前面外部环境分析和内部资源分析的基础上，同时结合经营者的期望，做出大元集团的战略定位。

这一定位将简要清晰地描述大元集团未来5-15年间的经营方向和远景目标，并分为短期、中期和长期三个阶段分别确定大元集团阶段性的战略目标，并最终将这些战略目标具体到相应的财务指标上。