第三章人力资源计划.pptx
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人力资源计划.ppt
是管理人员进行选配
3.制定与实施人员培训计划
2019-7-1
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2
9.1.2 人力资源计划的过程
编制人力 资源计划
招聘员工
选用员工
确认有能 力的人才
职前引导
培训员工
职业生涯 发展
留用杰出 人才
2019-7-1
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3
1.人力资源计划的过程
a.评估现有的人力资源状况；
b.评估未来的人力资源状况；
2019-7-1
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23
②在职培训：工作轮换和实习；
各种培训班；
③离职培训：项目培训；
非学历进修、出国进修；
攻读学位；
岗位实践培训；
参观学习、调研等。
2019-7-1
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13
2. 依据培训目标和内容的不同可分为：
①专业知识与技能培训；
②职务轮换培训；
③提升培训；
④设置助理职务培训；
⑤设置临时职务培训：
彼得原理（英：劳伦斯•彼得）：
c.制定一套相适应的人力资源计划；
对计划进行跟踪、监督和调整，以
正确引导当前和未来的人才需求；
与其它计划相衔接。
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4
9.1.3 人力资源计划中的人员配备原则
1.因事择人原则
所谓因事择人是指以空缺职位和工作的实际要求为 标准来选拔符合标准的各类人员。这是人力资源管理中 人员配备的首要原则。
任新职到成熟的过程（必然王国到自由王国）
在组织里的升迁欲望（在实行等级制度的组
织里，每个人都崇尚爬到能力所不逮的层次）
2019-7-1
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14
人力资源规划计划培训课件
某公司人力资源需求预测专家综合反馈表
专家 编号
1 2 3 4 5 6 7 8 9
平均
第一次判断
最低需求 最可能需求 最高需求
100
150
180
40
90
120
80
120
160
150
180
300
20
40
70
60
100
150
50
60
80
50
60
100
80
100
190
70
100
150
第二次判断
最低需求
最可能需求
解： 已知a=500，b%=15%，c%=10%，T=3 根据公式： NHR=500×[1+(15%-10%)×3]
=575（人） 因此：三年后该企业需要575人。
特点：把过去趋势直接导向未来，其实际上只考虑时间因素这唯一的变量,没 有考虑未来时间变化中其他相关因素对趋势的影响。
第二节 人力资源需求与供给预测
W=目前每人的平均福利 O=目前每人的平均其他支出 a%=企业计划每年人力资源成本增加的平均百分数 T=未来一段时间的年限
练习2
例：某公司计划三年后人力成本总额控制在300万元/月。 目前员工的平均工资是1000元/月；平均奖金是200元/月； 平均福利是720元/月；平均其他收入是80元/月。公司计 划对人力资源成本投入按5%的比率增长。
第三章 人力资源规划（计划）
主要内容
第一节 人力资源计划的概述 第二节 人力资源需求与供应预测 第三节 人力资源计划的制定与执行
第一节 人力资源计划概述
Part 1 什么是人力资源计划 Part 2 人力资源计划的模型 Part 3 人力资源计划的意义 Part 4 人力资源计划的影响因素 Part 5 人力资源计划的类型 Part 6 人力资源计划的类型 Part 7 人力资源计划的类型
人力资源培训与开发PPT全部课件pptx
模块化设计
01
将课程内容划分为若干个相对独立的模块，每个模块聚焦一个
主题或知识点。
层次化设计
02
按照由浅入深、由易到难的原则，将课程内容分为基础、进阶
和高级三个层次。
关联化设计
03
注重课程内容的内在联系和逻辑关系，帮助学员构建完整的知
识体系。
课程素材收集与整理
文本素材
收集与课程主题相关的书籍、 文章、报告等文本资料，进行
建立完善的培训效果跟踪和反馈机制 ，及时了解受训者的学习情况和需求 ，为后续培训提供参考和改进方向。
THANKS.
课程开发
编写课程讲义、制作课件、准 备教学案例和素材等。
需求分析
通过调研、访谈等方式，了解 目标学员的学习需求和期望， 明确课程目标。
课程设计
结合成人学习特点和课程目标 ，设计教学方法和互动环节， 制定课程评估标准。
课程试讲与修订
在正式开课前进行试讲，根据 试讲效果对课程进行修订和完 善。
课程结构设计
培训师选择与培养
培训师素质要求
具备专业知识、良好表达能力、丰富实践经验。
培训师来源
企业内部优秀员工、专业培训机构、高校教授等。
培训师培养
定期组织培训师交流学习，提升培训技能；鼓励培训师参与企业 实践，了解实际需求。
培训场地布置与设备准备
场地选择
宽敞明亮、通风良好、符合安全要求的场地。
座位安排
根据培训内容和人数，合理安排座位，方便学员互动和交流。
人力资源培训与开发 PPT全部课件pptx
汇报人： 2023-12-31
目录
• 人力资源培训与开发概述 • 人力资源培训需求分析 • 人力资源培训计划制定 • 人力资源培训课程开发 • 人力资源培训实施与管理 • 人力资源培训效果评估与改进
人力资源计划ppt课件
• 减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和计划。
• 10、人力资源预算
人力资源计划
5
三、Forecasting Demand for Employees 人力资源需求预测
1、影响需求预测的因素(considerations) 1）Technology(技术的变化) 2）Organizational Growth(企业规模、经
人力资源计划: 制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和 需要的岗位上获得各种需要的人才，并使组织和个 体得到长期的发展。
人力资源计划
2
2、人力资源规划的作用 1）加强企业对环境变化的适应能力，为企业 的发展提供人力保证。 2）有助于实现企业内部人力资源的合理配置 -即“人尽其才”。 3）对满足企业成员的需求和调动职工的积极性 与创造性有巨大的作用。 4）协调各项人力资源管理活动，提高人力资源
营方向的变化)军工企业 3）Exterior factors外部因素
包括企业经营环境、法律环境、宏观经济环 境等
人力资源计划
6
案例：松下的战略调整
由于松下公司很多收入来自于产品出口，因此他 预测日元的价值与公司的销量之间存在很强的负相 关关系。当日元升值是，松下的产品就会变得相对 昂贵，从而直接抑制了市场的需求，进而影响公司 对日本劳动力的需求。
人力资源计划
9
2、需求预测方法 Trend Analysis 趋势分析法 Managerial Estimates 管理人员预测法 Delphi Technique 德尔菲法
人力资源计划
10
1）Trend Analysis 趋势分析法
这是一种定量分析（Quantitative Approach）的方法，其基本思路是：确 定组织中哪一种因素(business factor)与 劳动力数量和结构的关系最大，然后找出 这一因素随雇员人数的变化趋势，由此推 出将来的趋势，从而得到将来的人力资源 需求。
• 10、人力资源预算
人力资源计划
5
三、Forecasting Demand for Employees 人力资源需求预测
1、影响需求预测的因素(considerations) 1）Technology(技术的变化) 2）Organizational Growth(企业规模、经
人力资源计划: 制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和 需要的岗位上获得各种需要的人才，并使组织和个 体得到长期的发展。
人力资源计划
2
2、人力资源规划的作用 1）加强企业对环境变化的适应能力，为企业 的发展提供人力保证。 2）有助于实现企业内部人力资源的合理配置 -即“人尽其才”。 3）对满足企业成员的需求和调动职工的积极性 与创造性有巨大的作用。 4）协调各项人力资源管理活动，提高人力资源
营方向的变化)军工企业 3）Exterior factors外部因素
包括企业经营环境、法律环境、宏观经济环 境等
人力资源计划
6
案例：松下的战略调整
由于松下公司很多收入来自于产品出口，因此他 预测日元的价值与公司的销量之间存在很强的负相 关关系。当日元升值是，松下的产品就会变得相对 昂贵，从而直接抑制了市场的需求，进而影响公司 对日本劳动力的需求。
人力资源计划
9
2、需求预测方法 Trend Analysis 趋势分析法 Managerial Estimates 管理人员预测法 Delphi Technique 德尔菲法
人力资源计划
10
1）Trend Analysis 趋势分析法
这是一种定量分析（Quantitative Approach）的方法，其基本思路是：确 定组织中哪一种因素(business factor)与 劳动力数量和结构的关系最大，然后找出 这一因素随雇员人数的变化趋势，由此推 出将来的趋势，从而得到将来的人力资源 需求。
3人力资源管理师四级第三章培训与开发pptx
任务层面分析
工作任务
工作环境
详细分析岗位的工作任务、职责、工 作流程等，确定员工需要掌握的知识 和技能。
考虑员工所处的工作环境，包括设备、 工具、同事关系等，确保培训内容与 工作环境相适应。
绩效标准
明确岗位的绩效标准，找出员工实际 工作表现与绩效标准之间的差距，确 定培训需求。
人员层面分析
01
02
培训效果评估与反馈
评估指标设定及数据收集方法
评估指标设定
根据培训目标设定具体的评估指标，如知识掌握程度、技能提升水平、工作态 度改变等。
数据收集方法
采用问卷调查、面谈、考试等方式收集培训效果数据。
评估结果分析及报告呈现
数据分析
对收集到的数据进行统计分析，计算各项指标的达成情况。
结果呈现
将分析结果以图表、报告等形式呈现，便于理解和比较。
目的
03
04
05
提高员工的知识和技能 水平，使其适应组织发 展的需要。
培养员工的学习能力和 创新精神，提高组织的 竞争力。
促进员工个人发展与组 织发展的有机结合。
培训与开发原则与策略
战略导向原则
培训与开发应与组织的战略目标相 一致。
系统化原则
培训与开发应全面、系统地考虑员 工的知识、技能、能力和态度等方 面。
员工激励与留任措施
• 提供良好的工作环境和氛围，增强员工归属感和凝 聚力
员工激励与留任措施
01
员工留任措施
02
03
04
制定个性化的留任计划，关注 员工个人发展
提供良好的薪酬福利和晋升机 会，吸引和留住优秀员工
加强企业文化建设，营造积极 向上的工作氛围
06
现代企业培训模式创新与 实践
人力资源培训与开发PPT全部课件pptx(精)
培训实施与管理
04
培训实施前的准备工作
确定培训目标
明确培训的主题、目的和预期 效果，为制定培训计划提供基
础。
分析培训需求
通过调查、访谈等方式，了解 员工对培训的需求和期望，确 保培训内容与实际需求相匹配 。
制定培训计划
根据培训目标和需求，制定详 细的培训计划，包括培训内容 、时间、地点、方式等。
培训效果评估的效果评估
该公司通过问卷调查和考试的方式对新员工入职培训效果进行评估，发
现培训内容和方式存在不足，及时进行了改进。
02 03
某销售团队销售技巧培训效果评估
该销售团队通过案例分析和360度反馈的方式对销售技巧培训效果进行 评估，发现受训者在实际工作中应用销售技巧的能力得到了提高，销售 业绩也有所提升。
意义
人力资源培训与开发对于组织和个人 都具有重要意义，它可以提高员工的 综合素质和工作能力，促进组织变革 与发展，增强组织的竞争力。
人力资源培训与开发的目标与原则
目标
人力资源培训与开发的主要目标 是使员工掌握必要的知识和技能 ，提高员工的工作绩效和满意度 ，促进组织目标的实现。
原则
人力资源培训与开发应遵循战略 性、系统性、实效性、参与性和 可持续性等原则，确保培训与开 发活动的有效性。
人力资源培训与开发的流程与内容
流程
人力资源培训与开发的流程包括需求分析、计划制定、实施 、评估与反馈等步骤，确保培训与开发活动的针对性和实效 性。
内容
人力资源培训与开发的内容包括知识培训、技能培训、能力 培训和态度培训等，应根据组织需求和员工特点进行有针对 性的设计。
培训需求分析
02
培训需求分析的目的与意义
准备培训资源
第3章,员工招聘与甄选.pptx
面试：根据职位不同，采取不同方案。面试最长2个小时 ，可能需要进行2～3次，有的人会经过更多的面试考察。 人事部重点考察能力部分，业务部门考察经验和知识部分 。
试用：西门子一般和员工签订3年合同，按我国《劳动法 》，最长有6个月试用期，我们会在这6个月中进一步考核
上一页 下一页 人力资源管理
问：西门子的招聘计划是如何确定的呢？ 章目答录：西门子每年都有一个预算，每年的五六月份，根据 上一年的业务状况和明年业务发展的需求，各个业务部门 就开始考虑预算。
上一页 下一页 人力资源管理
章目录 面试原则：More Eyes Principle
问：西门子的面试有什么原则吗？
答：西门子面试的时候遵循的是“more eyes principle”，更多的人从不同角度去看一个人，大家交 换节目不录同的看法，最终形成一个共同的结论。
问：西门子面试时一般会问什么问题？有没有设定固定 的问题？
问：西门子倾向于招聘刚毕业的大学生还是社会上有工 作节目经录验的人？
答：简单来说，我们招聘的人员大致分为三种：学生、 manager(中层管理人员)、professional(专业人士)。三种 人员的侧重点不同
问：你们进行简历筛选时有什么标准吗？什么样的简历 更能吸引你们的目光？
答：这要根据职位要求来定。筛选简历时，主要看应聘 者的情况是否符合这些要求。过于简单或过于复杂，都不 是有效的简历。
章目录
第一节 员工招聘
上一页 下一页 人力资源管理
节目录
（二）招聘的目的
根本目的：配置企业人力资源。对于现有企 业而言，有如下主要目的：
第一，树立组织形象
第二，保证组织人力资源供需平衡
第三，降低受雇佣者短期内辞职的可能性
试用：西门子一般和员工签订3年合同，按我国《劳动法 》，最长有6个月试用期，我们会在这6个月中进一步考核
上一页 下一页 人力资源管理
问：西门子的招聘计划是如何确定的呢？ 章目答录：西门子每年都有一个预算，每年的五六月份，根据 上一年的业务状况和明年业务发展的需求，各个业务部门 就开始考虑预算。
上一页 下一页 人力资源管理
章目录 面试原则：More Eyes Principle
问：西门子的面试有什么原则吗？
答：西门子面试的时候遵循的是“more eyes principle”，更多的人从不同角度去看一个人，大家交 换节目不录同的看法，最终形成一个共同的结论。
问：西门子面试时一般会问什么问题？有没有设定固定 的问题？
问：西门子倾向于招聘刚毕业的大学生还是社会上有工 作节目经录验的人？
答：简单来说，我们招聘的人员大致分为三种：学生、 manager(中层管理人员)、professional(专业人士)。三种 人员的侧重点不同
问：你们进行简历筛选时有什么标准吗？什么样的简历 更能吸引你们的目光？
答：这要根据职位要求来定。筛选简历时，主要看应聘 者的情况是否符合这些要求。过于简单或过于复杂，都不 是有效的简历。
章目录
第一节 员工招聘
上一页 下一页 人力资源管理
节目录
（二）招聘的目的
根本目的：配置企业人力资源。对于现有企 业而言，有如下主要目的：
第一，树立组织形象
第二，保证组织人力资源供需平衡
第三，降低受雇佣者短期内辞职的可能性
人力资源部工作规划课件(ppt 52页)
制度体系的优化：绩效浮动薪酬的激励幅度还需要进 一步调整，定薪、调薪等实施操作细则也需要优化。
21
人力资源管理现状
人力资源管理体系——培训管理
制度体系的优化与完善：06年6-7月，对包括课程体系 和制度体系在内的培训体系进行了系统优化设计，随着 公司任职资格制度的推行，培训体系还需要不断的跟进 调整。
愿景与使命
企业战略目标 企业业务目标及关键领域 业务策略与核心业务流程
工作文化及价值观 组织架构
绩效管理
绩效目标设定
职位/岗位管理
工作分析与描述
员工职业化能力管理
任职资格标准
绩效考核
岗位评估
培训
任职能力管理
薪酬政策与制度
职业发展规划 职业化
人力资本增值
2
战略 与
文化
流程 与
组织
招
聘 人力 与 资源 调 政策 配与
2005年 20,688
15
人力资源现状
人员现状——员工结构分布
技术研究及开发 人员22%
生产人员28%
市场营销和服务 人员35%
管理及其它人员 15%
结论：公司研发/技术与营销服务人员占员工总数的57%，属于准哑铃型高科技企 业，与华为相比，未来生产人员和管理人员所占的比例，还有较大的压缩空间。
16
人力资源管理现状
27
**06-08年人均产出提升目标
基于业务发展的威创06-08年人均产出增长率目标
2008年人均产出目标: 达到HW2001的水平,即94万/人 人均产出增长率目标: 销售收入的相对增长率与人均销售收入相对增长率相等
(参照HW的计算方法)
销售收入(万元) 销售收入倍数 销售收入年增长率 销售收入相对倍数（累积） 人均销售收入 人均销售收入倍数 人均销售收入年增长率 人均销售收入相对增长率（累积）
21
人力资源管理现状
人力资源管理体系——培训管理
制度体系的优化与完善：06年6-7月，对包括课程体系 和制度体系在内的培训体系进行了系统优化设计，随着 公司任职资格制度的推行，培训体系还需要不断的跟进 调整。
愿景与使命
企业战略目标 企业业务目标及关键领域 业务策略与核心业务流程
工作文化及价值观 组织架构
绩效管理
绩效目标设定
职位/岗位管理
工作分析与描述
员工职业化能力管理
任职资格标准
绩效考核
岗位评估
培训
任职能力管理
薪酬政策与制度
职业发展规划 职业化
人力资本增值
2
战略 与
文化
流程 与
组织
招
聘 人力 与 资源 调 政策 配与
2005年 20,688
15
人力资源现状
人员现状——员工结构分布
技术研究及开发 人员22%
生产人员28%
市场营销和服务 人员35%
管理及其它人员 15%
结论：公司研发/技术与营销服务人员占员工总数的57%，属于准哑铃型高科技企 业，与华为相比，未来生产人员和管理人员所占的比例，还有较大的压缩空间。
16
人力资源管理现状
27
**06-08年人均产出提升目标
基于业务发展的威创06-08年人均产出增长率目标
2008年人均产出目标: 达到HW2001的水平,即94万/人 人均产出增长率目标: 销售收入的相对增长率与人均销售收入相对增长率相等
(参照HW的计算方法)
销售收入(万元) 销售收入倍数 销售收入年增长率 销售收入相对倍数（累积） 人均销售收入 人均销售收入倍数 人均销售收入年增长率 人均销售收入相对增长率（累积）
人力资源工作计划ppt
人力资源工作计划ppt人力资源工作计划 PPT一、前言在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源已成为企业成功的关键因素之一。
一个有效的人力资源工作计划对于企业吸引、培养和留住优秀人才，提高员工绩效，实现企业战略目标具有重要意义。
本 PPT 将详细阐述我们的人力资源工作计划，以指导未来一段时间内的人力资源管理工作。
二、人力资源现状分析（一）人员结构1、年龄分布目前公司员工的年龄分布较为广泛，青年员工占比较大，但中年骨干员工相对较少。
2、学历层次本科及以上学历员工比例有待提高，专科学历员工占比较高。
3、部门分布不同部门之间的人员配置存在一定的不平衡，部分核心业务部门人员相对紧张。
1、绩效评估结果整体绩效水平中等偏上，但仍有提升空间，特别是在工作效率和创新方面。
2、绩效影响因素工作环境、激励机制、培训不足等因素对绩效产生一定的影响。
（三）人才流失情况1、离职率过去一年的离职率略高于行业平均水平，主要集中在新入职员工和工作 3-5 年的员工。
2、离职原因薪酬福利缺乏竞争力、职业发展空间受限、工作压力大等是导致员工离职的主要原因。
三、人力资源工作目标（一）短期目标（1-2 年）1、优化人员结构招聘高学历、有经验的人才，充实核心业务部门，降低青年员工比例，增加中年骨干员工数量。
通过培训、绩效管理等手段，提高员工的工作效率和创新能力，使整体绩效水平达到行业领先。
3、降低离职率完善薪酬福利体系，拓展职业发展通道，改善工作环境，将离职率控制在行业平均水平以下。
（二）中期目标（3-5 年）1、建立人才储备库培养和储备一批具有潜力的中高层管理人才，为企业的长远发展提供有力支持。
2、打造学习型组织营造良好的学习氛围，鼓励员工自我提升，使企业成为行业内的学习标杆。
3、优化人力资源管理流程建立高效、便捷的人力资源管理信息系统，提高管理效率和决策科学性。
（三）长期目标（5 年以上）1、成为行业内最佳雇主树立良好的企业形象，吸引和留住优秀人才，使企业在人力资源方面具有强大的竞争力。
人力资源开发与管理.pptx
■ 个人特点：一个个体适应环境方面情况的意愿/ 能力(例如：忍受单调乏味的能力、加班工作的意愿、 友善地对待他人的意愿)或者特质(例如：机智、果断、 关心他人、客观、工作伦理)。
■ 证书：关于某个个体拥有某些能力的证明或文件， 如毕业证、证明信和执照
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18
如何收集信息
谢谢你的关注
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17
收集信息的类型 3
工人的必要条件指成功地完成该工作所需要的工人资 格，包括以下内容：
■ 知识：人们为完成该工作所需要的信息主要部分。
■ 技能：完成一项习得性机器任务的能力，如操作 铲车的技能和文字处理的技能。
■ 能力：完成一项非机器任务所需要的能力，如沟 通能力、数学能力、推理和解决问题的能力。
一般人天生懒惰，厌恶工作，尽可能地逃避工作； 一般人缺乏进取心，没有抱负，怕负责任，宁愿
被他人领导； 一般人把安全看得高于一切，激励只有在生理和
安全的层次上才 起作用； 大多数人必须被强迫、控制以至受惩罚、威胁，
才会努力完成企业目标； 大多数人缺乏解决问题所需的创造力
谢谢你的关注
一般人在本质上并不厌恶工作。
控制和惩罚并不是使人达到企业目标的唯一 方法；
在正常情况下，一般人不仅愿意接受责任， 而且寻求责任；
一般人对企业组织目标承担多少义务，同工 作取得多少报酬是一种函数关系；
大多数人都具有相当的想象力、智力和解决 问题的创造力。
谢谢你的关注
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12
作所需要的技能可以按照更基本的能力 加以描述。例如，击中一个棒球的技能 可以按照诸如反应时间、腕力和眼-手协 调之类的基本能力加以描述。能力清单 中包括5个范畴52种能力
■ 证书：关于某个个体拥有某些能力的证明或文件， 如毕业证、证明信和执照
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如何收集信息
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17
收集信息的类型 3
工人的必要条件指成功地完成该工作所需要的工人资 格，包括以下内容：
■ 知识：人们为完成该工作所需要的信息主要部分。
■ 技能：完成一项习得性机器任务的能力，如操作 铲车的技能和文字处理的技能。
■ 能力：完成一项非机器任务所需要的能力，如沟 通能力、数学能力、推理和解决问题的能力。
一般人天生懒惰，厌恶工作，尽可能地逃避工作； 一般人缺乏进取心，没有抱负，怕负责任，宁愿
被他人领导； 一般人把安全看得高于一切，激励只有在生理和
安全的层次上才 起作用； 大多数人必须被强迫、控制以至受惩罚、威胁，
才会努力完成企业目标； 大多数人缺乏解决问题所需的创造力
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一般人在本质上并不厌恶工作。
控制和惩罚并不是使人达到企业目标的唯一 方法；
在正常情况下，一般人不仅愿意接受责任， 而且寻求责任；
一般人对企业组织目标承担多少义务，同工 作取得多少报酬是一种函数关系；
大多数人都具有相当的想象力、智力和解决 问题的创造力。
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12
作所需要的技能可以按照更基本的能力 加以描述。例如，击中一个棒球的技能 可以按照诸如反应时间、腕力和眼-手协 调之类的基本能力加以描述。能力清单 中包括5个范畴52种能力
人力资源管理培训--人力资源规划
4、经历要求
2.1文化程度 2.2专门知识 2.3政策法规知识 2.4管理知识 2.5外语水平 2.6相关知识 3.1理解判断能力 3.2组织协调能力 3.3决策能力 3.4开拓能力 3.5社会活动能力 3.6语言文字能力 3.7业务实施能力
训20中20心/1/5
干部岗位培训规范
1、指 1.1培训目的
式工作关系
3、工作条件和 工作地点
物理环境
光线
噪音
地理位置
4、社会环境 群体人数
部门之间关系
工作责任 工作流程
接受监督和进行监督的 性质和内容
温度 湿度 安全条件 室内或室外 人际交往 文化设施
社会习俗
5、聘用条件
工作时数
福利待遇 工作季节性
工资结构
正式位置2培训对象
1.3培训时间
1.4培训项目(实际操作)
1.5课程设置与课时分配
1.6培训方式
1.7考核方法
2、参 2.1教学目的
考性培 训大纲
2.2教学内容
和推荐 2.3教学要求
教材 2.4教学方式方法
2.5推荐性教材
训20中20心/1/5
工人岗位技能规范
（1）应知: ——专业理论知识 （2）应会: ——应具备的技术 能力
（考察的对象 是岗位而非职 工本人）
书面调查
利用调查表，其可 靠性和准确性的 影响因素: (1)调查表设计 是否 科学合理； (2)被调查者素质。 针对规模较大、岗 位设置复杂的企业
训20中20心/1/5
三.岗位调查的内容
1 工作任务的性质内容和程序,时间及占工作日制 度时间的百分比
2 岗位名称,工作地点,职工情况 3 责任 4 资格条件 5 体力 6 工作危险性 7 劳动强度,姿势,空间,操作的自由度 8 使用设备,工具的复杂长度 9 工作条件和劳动环境 10 其它需要补充说明的事项
2.1文化程度 2.2专门知识 2.3政策法规知识 2.4管理知识 2.5外语水平 2.6相关知识 3.1理解判断能力 3.2组织协调能力 3.3决策能力 3.4开拓能力 3.5社会活动能力 3.6语言文字能力 3.7业务实施能力
训20中20心/1/5
干部岗位培训规范
1、指 1.1培训目的
式工作关系
3、工作条件和 工作地点
物理环境
光线
噪音
地理位置
4、社会环境 群体人数
部门之间关系
工作责任 工作流程
接受监督和进行监督的 性质和内容
温度 湿度 安全条件 室内或室外 人际交往 文化设施
社会习俗
5、聘用条件
工作时数
福利待遇 工作季节性
工资结构
正式位置2培训对象
1.3培训时间
1.4培训项目(实际操作)
1.5课程设置与课时分配
1.6培训方式
1.7考核方法
2、参 2.1教学目的
考性培 训大纲
2.2教学内容
和推荐 2.3教学要求
教材 2.4教学方式方法
2.5推荐性教材
训20中20心/1/5
工人岗位技能规范
（1）应知: ——专业理论知识 （2）应会: ——应具备的技术 能力
（考察的对象 是岗位而非职 工本人）
书面调查
利用调查表，其可 靠性和准确性的 影响因素: (1)调查表设计 是否 科学合理； (2)被调查者素质。 针对规模较大、岗 位设置复杂的企业
训20中20心/1/5
三.岗位调查的内容
1 工作任务的性质内容和程序,时间及占工作日制 度时间的百分比
2 岗位名称,工作地点,职工情况 3 责任 4 资格条件 5 体力 6 工作危险性 7 劳动强度,姿势,空间,操作的自由度 8 使用设备,工具的复杂长度 9 工作条件和劳动环境 10 其它需要补充说明的事项
第三章计划的类型作用和编制.pptx
爱丽丝的故事
“请你告诉我，我该走哪条路？” “那要看你想去哪里？”猫说。 “去哪儿无所谓。”爱丽丝说。 “那么走哪条路也就无所谓了。” 猫说。 ——摘自刘易斯·卡罗尔的《爱丽丝 漫游奇境记》
管理启示
个人若想走上成功之路，首先必须要 有明确的目标。目标一经确立，就要心 无旁骛，集中全部精力，勇往直前。
经营计划
导读案例—趣味阅读：父子打猎
有一位父亲带着三个孩子，到沙漠去猎杀骆 驼。他们到了目的地。父亲问老大“你看到了 什么？”老大回答：“我看到了猎枪，还有骆 驼，还有一望无际的沙漠。”父亲摇摇头说： “不对。”父亲以同样的问题问老二。老二回 答说：“我看见了爸爸、大哥、弟弟、猎枪、 还有沙漠。”父亲又摇摇头说：“不对。”父 亲又以同样的问题问老三。老三回答：“我只 看到了骆驼。”父亲高兴地说：“你答对了。”
（2）按职能空间分类：
可以分为：业务计划、财务计划和人事计划 业务计划——物/供/产/销 财务计划——财 人事计划——人
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（3）、按综合性程度（能涉及的范围） 战略性计划：长期性和整体性 战术性计划：战术性计划的落实 （4）、按计划的明确性划分： 具体性计划 指导性计划 （5）、按计划的程序化程度划分： 程序化计划 非程序化计划
一、计划职能的含义
计划的含义
计划是对未来行动的 规划。它是人们的主 观对客观的认知过程。 是重要的管理职能。
广义
计划职能的含义
狭义
如何理解计划的含义
理解计划的含义应把握四点： 计划是预先制定的行动方案 计划是一个连续的行为过程
计划是控制的基础和前提 计划需要修正和调整
二、计划的类型
按计划期限分类 按计划性质分类 按计划空间分类
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人力资源战略管理的思考模式
经营者团队
企业文化
经营战略
行业发展
人力资源战略管理
发展规模
内外环境
管理现实
组织变革
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1、环境对HRM的影响 政治环境 经济环境 法制环境 国家文化 劳动力市场
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举例：日本环境对企业人力资源管理的影响
--长期雇用 --年功序列 --和谐劳资关系 --团队主义 --精神激励
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2、业务发展阶段
起步阶段 快速成长阶段 成熟阶段 衰退阶段
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讨论
应该分别采取哪些 人力资源管理政策
3、人性假设和管理理念
基于控制的人力资源管理模式 --管理思维 --适用条件
基于承诺的人力资源管理模式 --管理思维 --适用条件
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4、员工特征
1.1 人力资源计划是诊断人力资源管理效
果的核心标准 现在我们的情况怎样：组织内外部考察 我们的目标是什么：差距 我们怎样才能实现目标：整合资源、建立体
系 我们做的如何：是否实现目标，重新制定战
略
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1.2 人力资源计划的概念
预测未来的组织任务和环境对组织的要求， 以及为完成这些任务和满足这些要求而设计 的提供人力资源的过程
战略
员工行为
企业绩效
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2、资源基础理论
企业的竞争优势主要来源于企业的内部资源而不 是外部环境。
一种资源如果能成为可持续竞争优势的来源，这 种资源必须是稀缺的、有价值的、难以模仿的和难 以替代的。
人力资源对企业来说具有价值性、稀缺性、难模 仿的和结构化的特点，所以可以成为可持续竞争优 势的来源。
分分配配
辅助型知识 Ancillary Knowledge
北方工业大学 赵继新 LLooww
低
研发 合作伙伴
Core
Knowledge
核心知识
研发 人员
快速
技术管
诊断
理团队
法律 顾问
HR 人员
操作工
技术管 理团队
销售员
销售员 研发人员
信息管 HR 理快员速诊断员 人员
财务 人员
生物研究员
研发人员
运输员
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行业对HRM的影响 制造业 服务业 高技术行业北方工业大学 赵继新来自同学自己说制造战略
成本领先 --强调企业内部系统的有效性，降低员工人力资本在企业绩效中的 作用。强调标准化政策和流程的行政型人力资源管理是最适合的。 质量优先 --需要员工的技能，重视提升员工人力资本的人力资源系统比较适 合。
第3章 人力资源战略与计划
人力资源战略计划 人力资源供求预测 人力资源计划的控制与评价
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引入思考
你的企业是否有清晰的HR规划？你了解到 了什么？
如果企业没有人力资源计划、或者人力资源 计划不合理，会出现什么问题？
如果你企业因为经营问题订单不足，需要压 缩成本，你怎么做？
质量 财务人员 控制员
客户服务人员
机械操作员
客户服 务人员
VVAALLUUEE
价值
公用型知识 Compulsory Knowledge
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高
人才类型与人力资源政策 Scott A. Snell：核心人才战略—薪酬战略
人才类型 工作类型
雇佣关系
人力资源管理体系
薪酬战略
核心人才
知识工作
以组织为核 心
如果你企业销售额增加人员不足，这时你想 到什么办法？
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战略的朴素理解
企业战略
战略分析 战略规划 战略实施
可以做什么和 只能做什么
做什么才能实现 未来的目标
怎样完成
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人力资源战略管理的理论基础
1、行为角色理论
员工的行为是战略和公司绩效之间的中介变量。企业战略 的成功需要一整套配套的员工行为。战略人力资源管理能引 导出这些行为，从而帮助企业实现战略。因此，不同的组织 战略会采用不同的人力资源管理实践，以引导和控制组织需 要的员工行为。
4、人才结构理论
人力资本图
C2 = Rapid Learning
低低
唯唯一一性性
高高
Idiosyncratic Knowledge
特殊知识
KKEEYY
财财务务人人员员 技技术H术H管R管R人理人理员团员团队队 信操信息操作息系作人系统人员统员员员
市研市场研发场/销发员/销售员售 质质量量控控制制人人员员 生生物物研研究究员员 客. 客.快.户法快.户法速服律速服律诊务顾诊务顾断人问断人问员员员员
基于承诺
• 外部公平（高工资） • 为知识，经验、资历付薪 • 股权和额外福利
通用人才
传统工作
以职位为核 心
基于生产率
独特人才
合同工作
劳动契约关 系
基于合作关系
• 注重外部公平（市场工资 率） • 为绩效付酬
•根据合同付酬、为知识付薪
辅助性人 才
合作伙伴 协作关系
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基于命令和服从
•按小时或临时签订的合同付 薪
注意不仅仅是数量提供,而且包含人力资源
人员补充、分配、提升、教育培训、工资、保险福 利、劳动关系、退休
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建立结构匹配的员工队伍
知识型员工 普通员工 员工代际特征
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现代人力资源管理的基本原则
战略导向 分层分类 能力导向
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人力资源计划的实质
确保企业在适当的时间获得适当的人员(数 量、质量、层次、结构等），实现企业人力 资源的最佳配置，使组织和员工双方都能得 到满足
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1 对人力资源战略计划的理 解
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创新战略需要高度创造性、长期导向、高度合作、风险导向的 行为。
这就要求企业选拔高技能的员工、给员工充分的工作自主权、 较低程度的控制、对人力资源进行大力投资、允许甚至奖励试验和 失败等。
采用创新战略的企业在人力资源管理上有以下特征：不同小组 或者个人之间的工作存在高度互动和合作；绩效考核倾向于基于长 期和团队；工作设计鼓励员工掌握多技能；薪酬体系重点强调内部 公平，工资可能不高，但是薪酬组合自由，允许股票期权等手段； 宽广的职业通道设计，鼓励多技能开发。
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3、一般系统理论Wright和Snell（1991）
战略人力资源管理主要有两类任务：能力管理和行为管理。 能力管理是指要保证组织中的个体具备执行组织战略和工作任务所需要
的技能。 行为管理是指如何对具备一定技能的个体进行管理，以便个体的行为符合
组织战略的需要。
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