联想VMI案例分析
供应链管理、联想案例分析
供应链管理、联想案例分析目录1. 内容描述 (2)1.1 研究背景 (3)1.2 研究意义 (4)1.3 研究方法 (5)1.4 论文结构 (5)2. 联想公司简介 (7)2.1 公司历史沿革 (7)2.2 业务模式与产品结构 (8)2.3 供应链管理理念 (10)3. 联想供应链管理现状分析 (11)3.1 全球化采购与分销网络 (12)3.2 核心供应商管理 (13)3.3 原材料及半成品管理 (14)3.4 制造及物流配送体系 (15)3.5 库存管理及优化 (16)4. 联想供应链管理创新与实践 (18)4.1 智能制造与数字化转型 (19)4.2 全球供应链协同管理平台 (21)4.3 绿色供应链建设 (22)4.4 基于大数据分析的供应链风险管理 (23)5. 联想供应链管理案例分析 (24)5.1 案例选择与背景 (26)5.2 案例分析框架 (27)5.3 具体案例分析 (28)5.4 案例分析结果及总结 (29)6. 结论与展望 (31)6.1 研究结论 (32)6.2 联想供应链管理的未来发展展望 (33)1. 内容描述本文档旨在深入探讨供应链管理在现代企业，特别是像联想这样的全球科技巨头的应用与实践。
通过详尽的案例分析，我们不仅将揭示联想如何通过优化供应链管理来提升运营效率、降低成本，还将探讨其在应对市场变化、技术革新及全球化挑战时所采取的策略。
引言：介绍供应链管理的重要性以及联想作为科技行业的领军企业在供应链管理方面的实践意义。
联想供应链管理概述：详细阐述联想的供应链组织结构、管理模式以及关键绩效指标（KPI），帮助读者快速了解联想供应链的基本情况。
联想案例分析：结合具体案例，深入剖析联想在供应链规划、采购、物流、库存管理等方面的成功经验和创新实践。
这些案例将涵盖市场需求预测、供应商选择与管理、生产计划与执行、物流配送优化等多个方面。
策略与启示：总结联想在供应链管理方面的成功经验，并提炼出可供其他企业借鉴的策略和建议。
联想的存货管理
3.SCM端到端解决方案的特点 （1）在供应链设计伊始，就允许分析员进行模拟分析，确定分 支机构网点和生产设备部署的最佳位置。 （2）战略规划甚至可以具体到供应链中的一个节点。 （3）需求规划可将公司不同职能部门提供信息以及客户和供应 商实时协作相结合。 （4）协作式需求规划，可满足生产、服务和零售业所有需求规 划需要，而且还集成了供应规划系统，能够同时优化供应和需求 规划。 4.供应管理（SCM）的主要流程 （1）计划：包括需求预测和补货，旨在使正确产品在正确时间 和地点交货。 （2）实施：主要关注运作效率，包括如客户订单执行、采购、 制造、存货控制以及后勤配送等应用系统。
10.购入商品计价 购入商品计价按实际价值入账，季：买价+买方负担外阜运费、装卸 费、保险费+途中合理损耗+关税估价。 集团公司内购入存货，其估价入库依据集团公司提供的发票清单及 销售记录。几天公外购入存货，其估价入库依据应以采购订单注明 价格扣除税后估价入库。 凡是按估价成本入账，在收到发票等结算凭证后均需要调整为实际 成本。如估价金额约实际金额一致，只作账务分录调整，可用原入 库单复印件。说明内容：原入库单号、估价账务时间、凭证号。当 估价金额与实际金额不一致时，必须冲销原入库单，重新办理入库 手续，据此作账务处理。 公司用现金采购进货要有供应商已收款证明，收取供应商进货发票， 没有发票则不能入账，如果供应商不开进项发票，则公司采购进货 费用不能通过银行结算，支付现金或通过内部帐户。进货发票在同 一个月内入账，可不受开票日期限制，否则要用暂估价入账。 暂估价入账需要有上一批次进货发票复印件或暂估价抵扣凭证。供 应商销货清单即本公司进货清单，需要有发票专用章和财务专用章， 填写不含税价。第一联：供应商存根联；第二联：附发票联（公司 记账使用）；第三联：记账联（供应商记账使用）；第四联：抵扣
联想VMI的完美蜕变
Lenovo
谢谢观看
具体分析
供应链 重组
联手海 关，提 高物流 效率
信息系 统的 改进
供应链重组
按照联想VMI项目要求，联想将在北京、上海、惠阳三地工厂 附近设立供应商管理库存，联想根据生产要求定期向库存管理者即 作为第三方物流的伯灵顿全球货运物流有限公司发送发货指令，由 第三方物流公司完成对生产线的配送，从其收到通知，进行确认、 分拣、海关申报及配送到生产线，时效要求为2．5小时。该项目将 实现供应商、第三方物流与联想之间货物信息的共享与及时传递， 保证生产所需物料的及时配送。实行VMI模式后，将使联想的供应 链大大缩短，成本降低，灵活性增强。VMI项目涉及到联想的国际 采购物料，为满足即时生产的需要，供应商库存物料在进口通关上 将面临着很多新要求，例如，时效、频次等。因此，海关监管方式 对于VMI模式能否真正带来物流效率的提高至关重要。
案例背景
自2014年4月1日起， 联想集团成立了四个新的、 相对独立的业务集团，分别是PC业务集团、移动业务集 团、企业级业务集团、云服务业务集团。2016年8月，全国工 商联发布“2016中国民营企业500强”榜单，联想名列第四。 联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技 术产品。成功源自于不懈地帮助客户提高 生产力，提升生活品质。
信息系统的改进
在信息系统方面，海关通关作业系统、保税仓库管理系统与联 想、第三方物流企业间的电子商务平台建立连接，实现了物流信息 的共享，既方便作业又强化海关的监管，联想根据生产要求向第三 方物流企业发出货物进口、出库、退运等各种指令后，由第三方物 流公司向海关提出相应申请。海关接到审批查验后，由第三方物流 企业完成货物出库、物流配送及出口报关、装运。据预测，VMI项 目启动后，将为联想的生产与发展带来可观的效益：一是联想内部 业务流程将得到精简；二是使库存更接近生产地，增强供应弹性， 更好地响应市场需求变动；三是改善库存回转，进而保持库存量的 最佳化，因库存量降低，减少了企业占压资金；四是通过可视化库 存管理，能够在线上监控供应商的交货能力。
物流案例分析课件案例25 联想 VMI 的完美蜕变
(物流案例分析课件)案例25 联想 VMI 的完美蜕变本案例涉及的根本知识点
u 供给商管理库存〔Vendor Managed Inventory， 简称 VMI〕指供给商等上游企业基于其下游客户 的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行 管理与控制。
三、案例解析
u信息系统的改进 u 在信息系统方面，联想集团与海关通 关作业系统、保税仓库管理系统、第三方 物流企业间的电子商务平台建立连接，实 现数据交换和物流信息的共享。联想电子 商务平台运作流程如以下图所示。
三、案例解析
五、结束语
联想集团的 VMI 工程为联想集团的开展提供更大的 动力。 一是联想内部业务流程将得到精简；二是使 库存更接近生产地，增强供给弹性，更好地响应市场 需求变动；三是改善库存回转，进而保持库存量的最 正确化，因库存量降低，减少了企业占压资金；四是 通过可视化库存管理，能够在线上监察供给商的交货 能力。
二、问题提出
联想以往的运作模式是国际上供给链管理通常使用的看 板式管理，这样虽然可以最大限度地减少国内材料库存，但 是此模式需经过 11 个物流环节，涉及多达 18 个内外部单 位，运作流程复杂，不可控因素多。同时，生产信息系统与 交货环节的空间差异也增加了联想集团对供给商的管理难度， 那么联想集团会如何提升其对供给链管理的柔性？
思考题
1、VMI 实施能给联想带来哪些好处？ 2、联想是怎样进行 VMI 重组供给链的，其 主要措施是什么？
参考文献
[1]翟健峰.第三方物流企业实施 VMI 战略 的 SWOT 分析[J].物流科技,2007 〔09〕 [2]戢守峰.第三方物流〔3PL〕企业实施 VMI 的价值创造[J].价值工程,2005〔07〕
联想VMI案例分析共24页PPT
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
联想VMI案例分析
16、自己选择的路、跪着也要把它走 完。 17、一辉煌。
18、敢于向黑暗宣战的人，心里必须 充满光 明。 19、学习的关键--重复。
20、懦弱的人只会裹足不前，莽撞的 人只能 引为烧 身，只 有真正 勇敢的 人才能 所向披 靡。
联想供应链管理案例分析
联想供应链管理案例分析一、联想简介新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
1996年开始，联[2]想电脑销量位居中国国内市场首位。
2004年4月1日，联想集团的英文名称由“Legend”（意思是“传奇故事，传奇人物”）改为现在的“Lenovo”。
“Lenovo”是个混成词，“Le”来自“Legend”，“-novo”是一个假的拉丁语词，从“新的(nova)”而来。
同年，联想以17.5亿美元(12.5亿美元以及IBM 的5亿美元欠债)的价格收购IBM PC事业部，并获得在5年内使用IBM品牌权，成为全球第四大PC厂商（09年10月22日消息，IDC和Gartner近日发布了全球第三季度PC市场报告，该报告有三个亮点引发了业界的关注：第一，宏碁首次超越戴尔上升到了排名第二的位置；第二，在美国PC市场，惠普继今年首次超越戴尔之后，这个季度再次超越戴尔而跃居美国PC市场的首席；第三，联想PC业务的增速在今年首次达到了两位数为18．2％，成为增长率仅次于宏碁的PC厂商。
）联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。
联想在全球有19000多名员工。
研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。
它与电器行业的海尔、乳制品行业的蒙牛、网络行业的阿里巴巴都是中国最成功的本土企业！众所周知，并购难，整合更难。
而供应链系统的整合又被认为是联想整合IBM PC 业务中最困难的一环。
董事长杨元庆曾就此作过一个比喻：好比“给高速飞行的飞机加油，或者是给高速运转的车换轮子联想收购IBM PC看中的是其全球销售网络，而这个网络该怎么和联想本身的供应链配合起来?如何把中国低成本制造的制胜基因融合进蓝色巨人的高贵血液里?成为摆在新联想面前的最重大课题二、了解联想供应链供应链组织包括：原材料采购、生产(北京上海惠阳)、成品配送、运输、仓储和支付联想在运作模式上，目前还并不是一个完全按订单生产的企业，这也是与他们面对的客户群有关。
联想并购IBM案例分析
联想并购IBM案例分析J11021334 刘灯辉摘要：随全球经济形势的大幅度变化，企业并购也逐渐成为了企业快速发展的一种途径。
面对全球经济化的大变化，我国经济与世界经济的联系也日益紧密。
这股企业并购热潮更是席卷我国，造成了不可避免的趋势。
并且随着企业并购的高峰期到来，有相当多的企业并购方案最终却以失败而告终。
失败的重要原因之一，就是忽略了并购后，企业与企业的整合后，对并购方案效果决定性作用差异。
因此，研究企业并购后的整合问题，这是关键性的。
也是提高企业并购成功率的重中之重。
本文从企业的并购的理论入手，阐述了企业并购与跨国并购的基本概念。
以联想公司的并购IBM整合结果为基本案例，将相关企业并购整合理论，综合运用到联想集团的并购实践中，对其企业并购整合效果进行详细的分析。
最后对其可借鉴性进行探讨并得出结论。
关键词：企业并购、联想、IBM、整合无论对企业还是社会而言，企业并购是社会资源的重组，意义都非常重要。
并购方案的失败，将会将并购双方企业拖入困难的境地甚至不可挽回。
而且自然资源、社会资源大幅度浪费，造成社会损失。
从而企业并购的各种要素在企业并购后整合，及在企业并购中，都有着相当重要的意义。
也是保证企业并购整合顺利，并购方案实施成功的重中之重。
企业并购整合在经济一体化的全球，倍加受到我国企业界与我国理论界相当大的关注量，吸引了各方企业的眼球。
企业并购整合的具体实例着实不少。
值得一说的是，2004年底的一起跨国并购案，夜就是联想集团并购IBM PC部门。
这个跨国并购却引起了争议。
不光在全中国，全世界各个企业领域也引发了极大的争议。
因为在我国，企业的并购还像个新生儿，并不是很成熟。
更别说是大型的跨国并购。
所以在企业并购中，我国各企业对整合工作的研究相当不足，技术和经验也是相当欠缺。
但是值得预见的是，随着全球经济一体化的趋势，我国市场化程度也会逐渐提高。
也因为如此，我国各企业之间的经济竞争也会越来越激烈，物竞天择。
联想并购IBM案例分析（作业）
联想并购IBM案例分析（作业）联想收购IBM案例分析（20101339006王叶财务管理）案例介绍：2004年12月8日，在中国个人电脑市场占有近30%市场份额的联想集团宣布，以12.5 亿美元的现金和股票收购知名品牌IBM的全球台式电脑和笔记本业务，及5亿美元的净负债转到联想名下，交易总额达到17.5亿美元。
届时，IBM将持有联想集团18.9%的股份，成为联想的第二大股东。
此次联想收购IBM全球PC业务，将组建起继戴尔、惠普之后的世界第三大个人电脑厂商，并意味着联想的个人电脑年出货量将达1190万台，销售额将达120亿美元，从而使联想在目前个人电脑业务规模基础上增长4倍。
这一具有历史意义的交易，将对全球PC业产生深远的影响。
一、收购动因对于IBM而言，卖掉PC业务的动机主要有以下几个：1、PC产业已经度过了它的黄金时期，就在04年底，Gartner发布了警示，从2005年开始，全球PC市场将进入为时3年的低迷时期。
由于PC制造商标准化自己的部件，从网络端口到键盘，今天几乎所有的电脑都是用同样组件制造并按同一方式工作的，一些相互竞争的品牌有时是在同一亚洲工厂中制造出来的。
因此，公司从单一制造商那里购买设备已经变得不太重要，价格战随之爆发。
IBM公司继续留在资本集约和高度风险的PC产业中再也没有什么意义了。
实际上，IBM 公司多年来一直在撤退。
在1999年，IBM公司停止在零售商店中销售电脑。
2002年，公司外包了大量的PC制造业务。
并购前，IBM 公司在北卡罗莱纳的Raleigh的PC业务集中地仅有2000名员工，还不到公司员工的1%。
2、IBM的PC业务连年亏损，已失去金字招牌的光彩，变成了一个沉重的包袱。
IBM于1981年率先打开个人电脑市场，直到1994年之前，IBM一直是个人电脑领域的领头羊。
但从那以后，个人电脑销售额不断下滑，亏损有增无减。
到1998年，个人电脑业务的亏损达到了9.92亿美元。
蛇吞象并购经典案例 联想公司与IBM重大并购案例分析
• 从以上分析可以看出联想收购IBM公司其下
2.IBM 出售PC 部背景及动因
• IBM, 全称为国际商业机器公司, 或万国商业机器
公司, IBM 出售个人电脑事业部动因: 剥离弱势 PC 核心业务, 从1998年开始其个人电脑业务年 年亏损, 卖掉PC 业务, 卸下包袱集中资源发展服 务器及IT 服务等高利润业务, 重新在另外一个高 端领域抢占制高点。
以及原联想销售额在新公司中所占的比例 （ 25% ），粗略估计新联想2005年~2012 年的营业额以5% 的比例增长。
• 假设2: 新联想头三年的净利率为2% ，2008年
~2012年的净利率提高到3% 。净利率主要由两 个方面决定: 一是毛利率，二是一般费用率（ 费 用率定义为: 一般费用率=毛利率-净利率）。
• （3）将总部搬到纽约, 目的是把联想并购带来的负面影响
降到最低
• （4）IBM 通过其现有的近3 万人的企业销售专家队伍, 并
通过 网站, 为联想的产品销售提供营销支持, 创 造更多的需求,
• （5） 同时联想开始大力开掘俄罗斯、印度等新兴市场,
并加紧夺取成熟市场上的中小企业用户
• 4. 品牌整合风险及其治理 • 品牌风险: • 联想并购前的路线是走中低端市场, 这与
治理措施
• 并采取了相应措施: • （1）联想和IBM 派遣大量销售人员到各个大客户去做安
抚工作、说明情况, 一起和大客户进行交流和沟通, 让新老 客户真切的认识新联想, 了解新联想, 对新联想重新定义。 （2）联想和IBM建立了广泛的、长期的战略性商业联盟; 全球销售、市场、研发等部门悉数由原工BM 相关人士负 责, 联想的产品也通过IBM 加盟到联想的PC 专家进行销售。
关于VMI实施的案例分析详解
高效的物流配送体系
供应商需要具备高效的物流配送体系，确保 及时补充库存并快速响应市场需求。
02
VMI实施案例介绍
案例一：某零售企业的VMI实施
总结词
成功转型，提升客户满意度
详细描述
某零售企业通过实施VMI（供应商管理库存）策略，将库存管理权交给供应商 ，实现了库存的有效控制和优化。这一转型不仅降低了库存成本，还提高了客 户满意度，因为供应商能够更好地预测和满足客户需求。
案例二：某制造企业的VMI实施
总结词
降低成本，提高生产效率
详细描述
某制造企业采用VMI策略后，将库存管理权交给供应商，从而降低了自身的库存成本。同时，由于供应商对市场 需求的敏感度更高，制造企业能够更好地调整生产计划，提高生产效率，满足客户需求。
案例三：某物流企业的VMI实施
总结词
优化物流配送，提高配送效率
供应商管理
VMI增强了供应链的快速响应能 力，能够及时调整和优化库存水 平，满足市场需求变化。
VMI优化了供应商管理，提高了 供应商的供货质量和及时性，降 低了供应链风险。
企业整体运营效果评估
销售业绩
VMI的实施提高了销售业绩，满足了客户需求，增加了市 场份额和销售额。
01
运营效率
VMI提高了企业的运营效率，减少了运 营成本和浪费，提高了企业的盈利能力 和竞争力。
优化供应链管理
VMI有助于加强供应商和采购商之间的合作关系 ，优化整个供应链的管理。
VMI的实施条件
良好的信息技术支持
VMI需要强大的信息技术系统支持，实现实 时数据交换和信息共享。
紧密的合作关系
供应商和采购商之间需要建立互信、紧密的 合作关系，共同制定库存管理策略。
联想的供应商管理库存策略
案例 联想的供应商管理库存策略
【案例概要】
联想是全世界重要的电脑生产厂商之一，在国内IT企业 中，联想第一个实施VMI管理。联想集团选择了伯灵顿全球货
运 物流有限公司作为第三方物流企业参与该项目。
VMI实施后将实现供应商、第三方物流、联想之间货物信息 的共享与及时传递，保证生产所需物料的及时配送，从而大大 缩短了联想的供应链，降低了成本。VMI项目涉及到联想的国
际 采购物料，北京海关给予了联想集团大力支持。北京海关改革 了传统的监管作业模式，在保税仓库管理、货物进出口、货物 入出保税仓库、异地加工贸易成品转关等方面采取相应监管措 施。联想的VMI项目启动后，为联想的生产与发展带来可观的
效
案例 联想的供应商管理库存策略
案例内容
VMI全称为Vendor Managed Inventory，即供应商管理库存。它是一种在供应链环境下的库存运作 模式，本质上，它是将多级供应链问题变成单级库存管理问题，相对于按照传统用户发出定单 进行补货的传统做法，VMI是以实际或预测的消费需求和库存量，作为市场需求预测和库存补 货的解决方法，即由销售资料得到消费需求信息，供货商可以更有效的计划、更快速的反应市 场变化和消费需求。
1．VMI，联想重组供应链
目前联想集团年销量达300多万台，名列全世界电脑生产厂商第八位，其业务规模已完全达到了 VMI模式的要求，并已经引起了供应商的重视。在国内IT企业中，联想是第一个开始品尝VMI滋 味的，其在北京、上海、惠阳三地的PC生产厂的原材料供应均在项目之中，涉及到的国外供应 商的数目也相当大。联想集团最终选择了伯灵顿全球货运物流有限公司作为第三方物流企业， 这家1994年就进入中国的美国物流公司目前在上海、厦门为戴尔、惠普等知名IT企业作第三方物 流服务。
供应链库存管理以联想为例
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实施VMI给联想带来了什么好处？
一是联想内部业务流程将得到精简；二是使库存 更接近生产地，增强供应弹性，更好地响应市场需求 变动；三是改善库存回转，进而保持库存量的最佳化， 因库存量降低，减少了企业占压资金；四是通过可视 化库存管理，能够在线上监控供应商的交货能力。 最终使联想物流速度加快，时效缩短，及时保证 生产所需物料的配送；同时使联想供应链大大缩短， 成本降低，灵活性增强；
联想是如何实施VMI的 联想是如何实施VMI的？ VMI
由第三方物流伯灵顿全球货运物流有限公司 管理库存；并负责分拣、海关申报及配送到 生产线。 海关通关作业系统、保税仓库管理系统与联 想、第三方物流企业间的电子商务平台建立 连接，实现了物流信息的共享。 请北京海关参与并指导联想集团对供应商管 理库存模式的管理，改革了传统的监管作业 模式，使通关、担保验放更为便捷。
VMI的实施方法 VMI的实施方法
(1)建立顾客情报信息系统
(2)建立销售网络管理系统
(3)建立供应商与分销商(批 发商)的合作框架协议
(4)组织机构的变革
联想原有库存管理模式
联想原有库存管理模式是使用的看板管理实 现的，即由香港联想对外订购货物，库存都放在 香港联想仓库，当国内生产需要时由香港公司销 售给国内公司，再根据生产计划调拨到各工厂。
联想原有库存管理模式存在哪些不足？ 联想原有库存管理模式存在哪些不足？
此模式物流环节多，涉及面广，运 作流程复杂，不可控因素很大。
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生产信息系统只在内地的公司上使 用，供应商不能共享。
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信息失真，不能及时调整对供应商 的考核。
联想集团VMI 联想集团 VMI
联想集团VMI物流项目已正式启动，联想成为国内IT界第 一个“吃螃蟹”的企业。 按照联想VMI项目要求，联想在北京、上海、惠阳三地工 厂附近设立供应商管理库存，联想根据生产要求定期向库存 管理者即作为第三方物流的伯灵顿全球货运物流有限公司发 送发货指令，由第三方物流公司完成对生产线的配送。从其 收到通知，进行确认、分拣、海关申报及配送到生产线时间 时效要求为2.5小时。该项目将实现供应商、第三方物流、 联想之间货物信息的共享与及时传递，保证生产所需物料的 及时配送。
VMI分析与案例研究
三、VMI案例分析—中国石化
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3、案例陈述
中国石化在实施VMI模式过程中，物资装备部的职责是负责 计划、管理、控制和推进各分（子）公司实施VMI模式，还 负责针对各分（子）公司所需商品寻找可能的供应商以及确 定价格范围。而在此过程中，中国石化各分（子）公司具有 两部分的职责：首先，基于时间、成本、地理位置、质量以 及其他因素选择最适合的供应商；然后与选定的供应商签订 具体实施协议，与供应商实现物资需求信息共享。
三、VMI案例分析—中国石化
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4、案例分析
中国石化实施分散式VMI模式存在的问题
没有与供应商实现相互信任和信息共享。 与供应商缺乏系统集成和协作沟通。
三、VMI案例分析—中国石化
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4、案例分析
VMI实施模式的改进
选择方案1：继续应用当前分散的VMI模式，但是采取多种方式来 改善参与方之间的协作，如加强参与方之间的相互信任和相互交 流，以及改善信息共享机制等措施。
三、VMI案例分析—中国石化
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3、案例陈述
在应用VMI模式时，中国石化物资装备部希望通过整合供应 商和中国石化分（子）公司之间的业务功能，计划在操作最 复杂的部分——非原料采购中，将被选定供应商与中国石化 分（子）公司的职责相互替换，将大多数库存委托供应商管 理，供应商一直享有库存物资的所有权，直到它们被运送到 中国石化分（子）公司指定的仓库。供应商凭借连续跟踪中 国石化分（子）公司的库存状态，及时调整自身的生产和对 中国石化分（子）公司的供货，从而快速地响应市场的需求， 降低供应链库存费用，减少物资的采购供应成本，避免物资 缺货、提高服务水平，缩短采购提前期、提高库存周转率， 提高需求预测的精确度，最终达到提高中国石化整体供应链 的竞争力，实现各成员企业间的互赢互利。
案例8 联想存货管理案例分析
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（一）存货储存期控制
• 存货储存时间越长，储存费用就越大，企 业的利润就越小。 • 前已述及，储存成本可分为变动性储存成 本与固定性储存成本，与储存期有密切关 系的是变动性储存成本，若能够缩短储存 期，则可以增加企业利润。（分批进批出 和批进零出两种情况）
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（二）存货ABC分类管理
• 存货由于数量多，使用范围广，因而采取 全面详细管理是无法做到的也是没有必要 的。采用分类管理就成为一种较好的选择。 • 存货ABC分类的标准主要有两个：金额标 准和品种数量标准。 • 按照标准将存货分类后，对不同类别的存 货可以采取不同的管理办法。
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戴尔简介
• 美国戴尔公司是世界上最成功的计算机公 司之一，它的增长率遥遥领先，目前为计 算机世界前三强。该公司由戴尔于1984年 创建（当时仅19岁）。 • 戴尔在计算机界实现了大规模定制的计算 机制造，并将其直销给消费者。他还将他 的直销模式演变成一种企业文化，在这种 企业文化里，存在着供应商与企业联盟式 的关系，存在着员工与企业的伙伴关系以 及员工的主人翁精神。
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• 戴尔直销模式的竞争力来源于： • (1)去除了支持一个昂贵的批发商和零售商 网络的需要，从而避免中间商将价格标高； • (2)避免了为保证对产品需求的“最佳预计” 而造成的高存储成本；(预算管理，以销定 产) • (3)避免了因技术市场的快速变化而造成的 过时产品的大量积压（需要计提存货跌价 准备）；
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• 设每批订货数为Q。由于每日送货量为P，故 该批货全部送达所需日数为Q/P，称之为送 货期。 Q • 因零件每日耗用量为d， d 故送货期内的全部耗用量为： P
Q • 由于零件边送边用，所以 Q d P 每批送完时，最高库存量为：
联想供应链案例分析
联想供应链案例分析第一篇：联想供应链案例分析北京信息科技大学联想的供应链改革案例分析【摘要】联想目前的供应链组织包括原材料采购、生产、成品配送、运输、仓储和支付。
在国内IT企业中，联想拥有一大批关系良好的零部件供应商。
涉及到的国外供应商的数目也相当大。
【关键字】联想黄金供应链VMI 1案例概述 1.1企业概况联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到了今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
2005年5月1日，中国联想集团正式宣布收购IBM全球PC业务，合并后的新联想以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。
联想正在向“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”全速挺进。
去年联想全年的销售额、市场份额等多项指标均创下历史新高，个人电脑销量增长率更是十倍于行业整体增幅。
今年，联想集团截至2013年10月31日的财年，销售额比上年增长近37%达296亿美元；联想电脑全球市场份额达12.9%；集团的全年除税前溢利同比增长63%达5.82亿美元。
预计第四财季，联想的全球个人电脑销量同比增长44%，而同期的行业整体增幅仅为4.6%。
巨额的利润来自联想对供应链的有效管理上和销售渠道上。
在“双渠道”模式下，新联想的供应链早已变成一个纯市场导向和客户导向的体系，而不再以公司内部的营销计划为导向。
1.2联想的供应链结构在IT行业中联想可谓是屈指可数的公司，联想公司的供应链主要有以下特征：首先，联想供应链是高度集成性。
联想运作体系是整体化的。
联想集团是把生产、采购、分销以及物流组合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。
其次，联想供应链的结构是呈现多级层次性。
联想集团大约有三百多家的供应商，并且要管理国内的客户渠道的有五千多家。
而且，在联想集团的内部，也分布有北京、上海和惠阳三个工厂，联想集团目前生产的主要产品除了台式电脑、北京信息科技大学笔记本、服务器之类的产品，还有MP4等等其它的数码产品，可以说联想拥有一个非常复杂的供应链体系。
联想VMI案例分析
1994年 香港联想上市 1997年 联想电脑以10％的市场占有率位居国内市场首位
1999年 第三季度以8．5％的市场占有率荣登亚太地区PC销量榜首
2002年 成功推出万亿次计算机，国内首台高性能计算机。
2003年 将“LEGEND”换成“LENOVO”并在全球范围注册
2004年 收购IBM个人电脑事业部
联想的供应商库存管理
小组 成员
联想简介
• 联想集团：由联想及 原IBM个人电脑事业部 所组成。 联想公司主 要生产台式电脑、服 务器、笔记本电脑、 打印机、掌上电脑、 主板、手机等商品。
联想产品
扬天e3100v Think Server
table PC
yoga掌上电脑
smart Phone
打印机 smart TV
联想是如何实施VMI的？1源自由第三方物流伯灵顿全球货运物流有限公司 管理库存；并负责分拣、海关申报及配送到 生产线。 海关通关作业系统、保税仓库管理系统与联 想、第三方物流企业间的电子商务平台建立 连接，实现了物流信息的共享。
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联想收购ibm商务谈判案例分析
联想收购ibm商务谈判案例分析篇一：联想收购ibm商务谈判案例分析IBM属于是要出售自己的股权，当然要把自己的价值展现的越全面越值钱越有价值。
这是联想收购IBM的案例分析 是下载观看的 麻烦你给分！！篇二：联想收购ibm商务谈判案例分析lenovo会议时间：2011 年12 月5 日会议地点：经济学院国际商务谈判会议室主方：联想控股有限公司Legend Holdings Ltd. 客方：国际商业机器公司International Business Machines Corporation一、谈判公司背景我方企业背景：联想集团有限公司创建于1984 年，一直是中国PC 市场的龙头企业。
它我方企业背景在20 世纪90 年代创下了十分辉煌的业绩。
童年联想还被世界多个投资者关系杂志评为“中国最佳企业” 仅在国内PC 业务取得成功并不是这个雄心勃勃的大企业所能满足的，，联想创始人柳传志在2001 年就曾提出联想要在几年内进入世界500 强，在“做大”思路的驱使下，联想少帅杨元庆选择了一条多元化的发展道路。
从那时起，联想不但稳守国内PC 市场的龙头老大位置，还同时进军互联网、手机、IT 三大领域，力求成为一个在多方面都有建树的巨型企业。
但是后来的投资却收效甚微。
2000 年联想进军互联网，最大的举动就是与2000 年 4 月18 日创办了fm365 门户网站，可是网站的运营却是联想步入泥沼。
现在fm365 已经不复存在了。
2001 年6 月联想与美国AOL 公司成立互联网和子公司，科公司后来没有运行人和任务，最终联想只能撤资。
2001 年联想转型IT 服务，但从中几乎没有获得利润。
对方企业背景：IBM，即国际商业机器公司，1914 年创立于美国，是世界上最大的信息对方企业背景工业跨国公司，目前拥有全球雇员30 万多人，业务遍及160 多个国家和地区。
IBM 始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展，保证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。
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2005年 公布第一季度业绩，首次计入IBM全球PC业务的财务报告。
2006年 深腾6800超级计算机获得2005年度国家科学技术进步二等奖
联想在全球已拥有员工19000多名，营业额达到146亿美元，发展成为一家在信 息产业内多元化发展的大型企业集团
2011年 在《福布斯》联手国际信誉研究院（Reputation Institute）评选出的 “2011年全球最具声望企业排行榜”100强榜单中，联想集团首次入选，在国内上 榜企业中排名第一。同年入选《财富》世界500强，列第449位
联想VMI还存在哪些不足
• 未达到充分的信息共享 • 供应商激励机制不完善 • 仍存在一定程度的信任危机
改进意见
• 更有效地运用第三方物流的专业化服务 • 建立合理的合作伙伴选择评价和激励机制
联想集团VMI
按照联想VMI项目要求，联想在北京、上海、惠阳三地工 厂附近设立供应商管理库存，联想根据生产要求定期向库存 管理者即作为第三方物流的伯灵顿全球货运物流有限公司发 送发货指令，由第三方物流公司完成对生产线的配送。从其 收到通知，进行确认、分拣、海关申报及配送到生产线时间 时效要求为2.5小时。该项目将实现供应商、第三方物流、 联想之间货物信息的共享与及时传递，保证生产所需物料的 及时配送。
VMI给联想带来了什么
• 联想内部业务流程得到精简； • 库存更接近生产地，增强供应弹性，更好地响应 市场需求变动； • 改善库存回转，进而保持库存量的最佳化，减少 企业占压资金； • 可视化库存管理，能够在线上监控供应商的交货 能力。 • 最终使联想物流速度加快，时效缩短，及时保 证生产所需物料的配送；同时使联想供应链大大 缩短，成本降低，灵活性增强。
1994年 香港联想上市 1997年 联想电脑以10％的市场占有率位居国内市场首位
1999年 第三季度以8．5％的市场占有率荣登亚太地区PC销量榜首
2002年 成功推出万亿次计算机，国内首台高性能计算机。
2003年 将“LEGEND”换成“LENOVO”并在全球范围注册
2004年 收购IBM个人电脑事业部
全球领先的第四大PC厂商
Source:以上数据来自于IDC报告
全球业务布局
全球总部 营销中心 研发中心 全球分支机构 制造中心
成熟市场集团
美国、加拿大、日本、西欧、澳 大利亚/新西兰、以色列，墨西 哥以及全球大客户
新兴市场集团
中国、韩国、东盟、印度、土耳其、东欧、中东、巴基 斯坦、埃及、非洲(包括南非)、俄罗斯,中亚。
联想的供应商库存管理
小组 成员
联想简介
• 联想集团：由联想及 原IBM个人电脑事业部 所组成。 联想公司主 要生产台式电脑、服 务器、笔记本电脑、 打印机、掌上电脑、 主板、手机等商品。
联想产品
扬天e3100v Think Server
table PC
yoga掌上电脑
smart Phቤተ መጻሕፍቲ ባይዱne
打印机 smart TV
联想以往的运作模式 • 国际上供应链管理通常使用的看板式管理，即由 香港联想对外定购货物，库存放在香港联想仓库， 当国内生产需要时再由香港公司销售给国内公司， 再根据生产计划调拨到各工厂，这样可以最大限 度的减少国内材料库存。 • 此模式经过11个物流环节，涉及18个内外部单位， 运作流程复杂，不可控因素增大。同时，订单从 香港联想发给供应商，大部分供应商在香港交货， 而联想的生产信息系统只在大陆的公司上使用， 所以生产厂统计的到货准时率不能真实反映供应 商的供货水平，导致不能及时调整对供应商的考 核。
Idea Pad yoga
发展历程
1994
成立 微机事业部
1997
中国第一
1999
亚太第一
2005
收购 IBM PCD
全球行业 领先企业
联想业务成就
1985年 推出第一款具有联想功能的汉卡产品联想式汉卡 1988年 设立香港联想电脑公司 1989年 联想推出第一台自有品牌电脑
1990年 开始生产及供应联想品牌个人电脑。
2012年《财富》世界500强中联想集团的排名提升了80位至第370位。
引领中国市场 拓展海外业务 1
11.23% 9.01% 7.58% 3.82% 3.44% 36.37% 7.30% 7.40% 7.60% 7.80%
NO.
第四大 第四大
8.90%
28.55%
连续13年在中国排名市场份额第一
供应商管理库存VMI
– 供应商管理库存（Vendor managed inventory），指 供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存 信息，对下游客户的库存进行管理与控制。具体来说 VMI是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的， 在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督 协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续 地改进的合作性策略。 – 这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理 模式。体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变 化的要求，是一种新的、有代表性的库存管理思想。
联想是如何实施VMI的？
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由第三方物流伯灵顿全球货运物流有限公司 管理库存；并负责分拣、海关申报及配送到 生产线。 海关通关作业系统、保税仓库管理系统与联 想、第三方物流企业间的电子商务平台建立 连接，实现了物流信息的共享。
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请北京海关参与并指导联想集团对供应商管 理库存模式的管理，改革了传统的监管作业 模式，使通关、担保验放更为便捷。
VMI的数据传输
VMI工作模式
VMI概念性架构图
VMI的实施方法
(1)建立顾客情报信息系统
(2)建立销售网络管理系统
(3)建立供应商与分销商(批 发商)的合作框架协议
(4)组织机构的变革
联想原有库存管理模式
联想原有库存管理模式是使用的看板管理实 现的，即由香港联想对外订购货物，库存都放在 香港联想仓库，当国内生产需要时由香港公司销 售给国内公司，再根据生产计划调拨到各工厂。