绩效管理工具应用与方法精品PPT课件
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绩效管理工具应用与方法(ppt55页).pptx
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这种错误表现为:设计完制度,但是缺乏对制度执行的监督。制定 的制度和对制度的监督是不同的,因为制度是事先制定好的,属于事先管 理;而对制度监督是在对比制度,属于事后管理。
2.只考核业绩,不考核方法 这种错误表现为:绩效管理者不对主管进行绩效考核方法的辅导,只
对主管要求考核的结果。
3.缺乏双重监督 这种错误表现为:只对被考核者进行考核,缺乏对考核者的考核。
1.没有测量习惯 在绩效管理的实践中,大家往往更相信经验,而不是数据,更没有测量
的习惯。但实际上,一方面,经验也有靠不住的时候,毕竟它代表的是过去, 而非现在和未来;另一方面,即便有时候经验是有用的,但是有经验的人也往 往并不愿意将自己最拿手的经验传授给别人。
2.感恩型领导居多 中国式的管理者,十分在意感情和情面,这种管理模式被称作感恩式
的管理,这和西方的人际交往逻辑是不同的。
3.改进方法不到位 克服这三类问题,有各种不同的方法,只要能够达到同一个目的,
就是可行的方法。比如,在制度问题方面,就不一定非要采取末位淘汰,强 制把人分成五类这一种方法。
绩效管理中的三大问题主要是制度问题、技术问题和观念问题,针 对不同的问题有不同的解决方式:
2.目标管理模式 这种模式源于日本,在目标管理中,指标分解的方向是自上而下的
,它的难点不在于目标的制定,而在于目标的分解。至于目标的执行情况 ,就不属于绩效考核体系本身能够解决的问题了。
3.关键业绩指标分解模式 在这种模式中,指标分解的方向是自下而上的,它的核心在于始终
围绕关键职责进行考核。
(二)各种模式的优势与使用条件
【案例】 从对培训的效果进行考核,看指标的动态管理。 考核培训效果,可以从学习层面入手。通常首先使用考试“通过率”这个指标。随着学员对业务知 识熟练程度的不断提高,当有90%以上的人都能顺利通过考试时,由于它的区分度下降,就要选取新的 指标。 通过逆向思维,可以选择“考试未通过率”这个指标,它的值等于1减去通过率。这种运用减法的 方法,减少了计算的复杂性。 再到后来,学员对此类考试题目已经是轻车熟路,基本上都能通过了。这时,旧的指标就必须淘汰 ,引进新的指标“优秀率”。 一些企业的优秀率不光要求作为个人要考到80分以上,而且整个部门的考核优秀率要达到一定的百 分比,否则,达优的学员也要陪着没有达优的学员重考一遍,这称为“陪考制度”。它有利于改变从 前人们不愿意去参加考试,且考前不学习突击背的风气,形成班组长领着大家考前集体学习的氛围。 总之,要根据企业实际,具体设计和变动指标,但并不是所有指标都能够运用动态管理。对于考核 培训效果来说,培训数量和培训及时性的考核是不能变的。
2.只考核业绩,不考核方法 这种错误表现为:绩效管理者不对主管进行绩效考核方法的辅导,只
对主管要求考核的结果。
3.缺乏双重监督 这种错误表现为:只对被考核者进行考核,缺乏对考核者的考核。
1.没有测量习惯 在绩效管理的实践中,大家往往更相信经验,而不是数据,更没有测量
的习惯。但实际上,一方面,经验也有靠不住的时候,毕竟它代表的是过去, 而非现在和未来;另一方面,即便有时候经验是有用的,但是有经验的人也往 往并不愿意将自己最拿手的经验传授给别人。
2.感恩型领导居多 中国式的管理者,十分在意感情和情面,这种管理模式被称作感恩式
的管理,这和西方的人际交往逻辑是不同的。
3.改进方法不到位 克服这三类问题,有各种不同的方法,只要能够达到同一个目的,
就是可行的方法。比如,在制度问题方面,就不一定非要采取末位淘汰,强 制把人分成五类这一种方法。
绩效管理中的三大问题主要是制度问题、技术问题和观念问题,针 对不同的问题有不同的解决方式:
2.目标管理模式 这种模式源于日本,在目标管理中,指标分解的方向是自上而下的
,它的难点不在于目标的制定,而在于目标的分解。至于目标的执行情况 ,就不属于绩效考核体系本身能够解决的问题了。
3.关键业绩指标分解模式 在这种模式中,指标分解的方向是自下而上的,它的核心在于始终
围绕关键职责进行考核。
(二)各种模式的优势与使用条件
【案例】 从对培训的效果进行考核,看指标的动态管理。 考核培训效果,可以从学习层面入手。通常首先使用考试“通过率”这个指标。随着学员对业务知 识熟练程度的不断提高,当有90%以上的人都能顺利通过考试时,由于它的区分度下降,就要选取新的 指标。 通过逆向思维,可以选择“考试未通过率”这个指标,它的值等于1减去通过率。这种运用减法的 方法,减少了计算的复杂性。 再到后来,学员对此类考试题目已经是轻车熟路,基本上都能通过了。这时,旧的指标就必须淘汰 ,引进新的指标“优秀率”。 一些企业的优秀率不光要求作为个人要考到80分以上,而且整个部门的考核优秀率要达到一定的百 分比,否则,达优的学员也要陪着没有达优的学员重考一遍,这称为“陪考制度”。它有利于改变从 前人们不愿意去参加考试,且考前不学习突击背的风气,形成班组长领着大家考前集体学习的氛围。 总之,要根据企业实际,具体设计和变动指标,但并不是所有指标都能够运用动态管理。对于考核 培训效果来说,培训数量和培训及时性的考核是不能变的。
绩效考核的常用方法PPT课件
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BSC的制定与实施
总结词
制定BSC需要明确组织战略,设计合理的绩效指标,并建立有效的沟通与反馈机制。实 施BSC则要求持续监测、调整和改进,以确保绩效目标的实现。
详细描述
制定BSC的第一步是明确组织的战略目标,然后根据目标设计具体的绩效指标。这些指 标应具有可衡量性、可达成性和相关性。接下来,组织需要建立有效的沟通与反馈机制, 以确保员工理解和认同这些指标,并为之努力。实施BSC的过程中,组织需要持续监测
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KPI的实施与优化
总结词
实施关键绩效指标需要进行持续的监控 、反馈和调整,以确保指标的有效性和 准确性。同时,需要定期对KPI进行优化 和更新,以适应组织发展和市场变化。
VS
详细描述
在实施关键绩效指标的过程中,需要建立 有效的监控机制,对员工的绩效表现进行 持续跟踪和反馈。通过及时调整和优化KPI, 确保其能够准确反映员工的绩效表现,并 且在实际操作中具有可行性和有效性。同 时,需要定期对KPI进行优化和更新,以适 应组织发展和市场变化。通过持续改进和 优化关键绩效指标,能够不断提升组织的 整体绩效水平,实现组织的战略目标。
KPI的制定与选取
要点一
总结词
制定和选取关键绩效指标需要遵循SMART原则,确保指标 的具体性、可衡量性、可达成性、相关性和时限性。
要点二
详细描述
制定和选取关键绩效指标是绩效考核的基础和关键环节。在 制定和选取KPI时,需要遵循SMART原则,即具体性 (Specific)、可衡量性(Measurable)、可达成性 (Achievable)、相关性(Relevant)和时限性(Timebound)。通过这一原则,确保所选取的KPI能够客观、准 确地反映员工的绩效表现,并且在实际操作中具有可行性和 有效性。
绩效管理ppt课件
![绩效管理ppt课件](https://img.taocdn.com/s3/m/1960bf68bdd126fff705cc1755270722182e5968.png)
目标与关键成果(OKR)
制定明确的目标和关键成果,评估员 工在达成目标过程中的表现和贡献。
平衡计分卡(BSC)
从财务、客户、内部业务过程、学习 与成长四个维度出发,全面评估企业 的绩效表现。
360度反馈法
通过上级、同事、下级等多维度对员 工进行评估,全面了解员工4
重要性
绩效管理对于组织的重要性不言而喻,它可以帮助组织提高员工的工作效率和 工作质量,提高组织的竞争力。同时,绩效管理还可以帮助组织实现战略目标 ,提高组织的适应性和创新能力。
绩效管理的流程与步骤
评估业绩
按照评估标准,对员工的工作 业绩进行评估。
奖励与惩罚
根据员工的工作表现,给予相 应的奖励或惩罚。
提供晋升机会
为员工提供晋升机会,激 发员工的积极性和创造力 。
鼓励继续教育
鼓励员工继续接受教育, 提高自身素质和能力。
PART 05
绩效奖励与激励
REPORTING
奖励制度的设计与实施
奖励制度的目的
激励员工提高工作积极性 和绩效。
奖励制度的设计
应考虑员工的工作性质、 工作量、工作成果和贡献 等因素。
制定培训计划
根据员工发展需求,制定培训计 划,包括培训内容、时间、方式
等。
提供培训资源
为员工提供培训所需的人力、物力 、财力等资源,确保培训顺利进行 。
跟踪培训效果
对员工进行培训后的跟踪调查,了 解培训效果,为后续培训计划提供 参考。
员工发展与职业规划
01
02
03
制定职业发展计划
为员工制定个性化的职业 发展计划,明确职业发展 目标。
03
实施时间表
企业B计划在接下来的一年内逐步推出改进计划,并进行持续的跟踪和
绩效管理常用的方法和工具研究课件
![绩效管理常用的方法和工具研究课件](https://img.taocdn.com/s3/m/9ab5dabcbb0d4a7302768e9951e79b89680268f4.png)
绩效评估表格需要与薪酬、晋升等激励机制相挂钩,同时也需要注重员工反馈和沟通,以保证评估的公正性和有效性。
员工发展计划是一种关注员工个人发展和职业规划的绩效管理工具。
员工发展计划需要结合组织的战略目标和员工的个人发展需求,制定具体的培训和发展计划,帮助员工提升技能和能力,实现个人和组织的共同发展。
员工发展计划需要与员工的职业规划和晋升通道相匹配,同时也需要注重员工参与和反馈,以保证计划的可行性和有效性。
提高员工的工作效率和工作质量,从而提高整个组织的绩效。
通过提供明确的绩效标准,帮助员工了解他们的工作期望,并鼓励他们发挥自己的潜力。
通过定期的评估和反馈,帮助员工识别自己的优点和不足,并提供改进的建议。
帮助组织识别高绩效员工,并为他们提供更多的发展机会和奖励。
01
02
03
04
绩效管理的方法
02
及时反馈
鼓励员工参与到绩效管理中,提出意见和建议,提高员工的积极性和参与度。
鼓励员工参与
绩效管理的挑战与解决方案
05
员工可能对绩效管理产生抵触情绪,认为它是对自身工作的不信任或限制,或者担心评估结果会影响职业发展。
员工抵制的原因
加强与员工的沟通,让员工了解绩效管理的目的和意义,同时建立公正、公平的评估体系,确保员工得到公正的评价。
电子绩效系统可以提高绩效管理的效率和准确性,减少手工操作和人为错误,同时还可以提供实时的数据反馈和报告,帮助管理者及时调整和改进绩效管理策略。
绩效评估表格是一种传统的绩效管理工具,它通过制定详细的评估标准和指标,对员工的绩效进行评估和打分。
绩效评估表格需要设计合理、简洁明了,能够全面反映员工的绩效表现,同时还需要具备一定的灵活性和可操作性,以适应不同部门和岗位的需求。
【绩效管理】绩效考评与管理方法及技巧超详细PPT课件
![【绩效管理】绩效考评与管理方法及技巧超详细PPT课件](https://img.taocdn.com/s3/m/58e27611a5e9856a57126016.png)
13
1、任务绩效、关系绩效及管理绩 效的内容
任务绩效
与被考核人员(部门)的职责(职能)、任务的工 作结果直接相联系,从工作的数量、质量和时效等 方面加以评价。
周边绩效
对达成职责、任务,以及对组织运行有影响的支持 性工作因素,涉及到工作态度、工作风格、组织协 作等等方面。
管理绩效
对于管理人员而言,管理绩效是其整体工作绩效的 重要部分,涉及到计划、决策、指挥与控制、授权 与协调等方面因素。
绩效考评与管理
1
引导案例--拉绳实验
• 随着组织规模的增大,个体在完成组织任务时的努力将减小。这即是社会懒 惰现象。
• 德国科学家林格尔曼(Max Ringelmann) 在拉绳实验中观察发现,一个人 单独拉绳时的拉力为63公斤,3个人拉绳时每人的平均拉力为53公斤,8个人 一起拉时每个人的平均拉力为31公斤。如下图:
3
• 一般情况下,人都有一种连自己也难以相信的巨大潜力,
没有刺激,这种潜能就不会淋漓尽致地发挥到极限。如: 一个人平时跳过一条水沟时很吃力,如果遇见几条龇牙咧 嘴的狼狗在他身后穷追不舍,就会一跃而过;同一片蓝天 下,同一方土地上,同样的人们,实现联产承包责任制以 后,在责任田里,中国农民很快就把穷日子“耕耘”成了 好日子。
不是有意识的,但常常在评价之前的一段时间内,员
工的行为会有所改善。对于评价者来说,最近行为的
记忆要比遥远的记忆更为清晰。但是,评价者要清楚
,考评贯穿一个特定的时期,工作绩效应该考虑整个
时期的工作成绩。
35
绩效管理流程:评价误区
光环化倾向:将被考核者的某一优点或缺点扩大 ,以偏概全,一好百好,或一无是处,凭个人印象 考核下属;
• 1、明确每个人的贡献——个体对组织的绩效的 贡献都要能清楚的识别。
1、任务绩效、关系绩效及管理绩 效的内容
任务绩效
与被考核人员(部门)的职责(职能)、任务的工 作结果直接相联系,从工作的数量、质量和时效等 方面加以评价。
周边绩效
对达成职责、任务,以及对组织运行有影响的支持 性工作因素,涉及到工作态度、工作风格、组织协 作等等方面。
管理绩效
对于管理人员而言,管理绩效是其整体工作绩效的 重要部分,涉及到计划、决策、指挥与控制、授权 与协调等方面因素。
绩效考评与管理
1
引导案例--拉绳实验
• 随着组织规模的增大,个体在完成组织任务时的努力将减小。这即是社会懒 惰现象。
• 德国科学家林格尔曼(Max Ringelmann) 在拉绳实验中观察发现,一个人 单独拉绳时的拉力为63公斤,3个人拉绳时每人的平均拉力为53公斤,8个人 一起拉时每个人的平均拉力为31公斤。如下图:
3
• 一般情况下,人都有一种连自己也难以相信的巨大潜力,
没有刺激,这种潜能就不会淋漓尽致地发挥到极限。如: 一个人平时跳过一条水沟时很吃力,如果遇见几条龇牙咧 嘴的狼狗在他身后穷追不舍,就会一跃而过;同一片蓝天 下,同一方土地上,同样的人们,实现联产承包责任制以 后,在责任田里,中国农民很快就把穷日子“耕耘”成了 好日子。
不是有意识的,但常常在评价之前的一段时间内,员
工的行为会有所改善。对于评价者来说,最近行为的
记忆要比遥远的记忆更为清晰。但是,评价者要清楚
,考评贯穿一个特定的时期,工作绩效应该考虑整个
时期的工作成绩。
35
绩效管理流程:评价误区
光环化倾向:将被考核者的某一优点或缺点扩大 ,以偏概全,一好百好,或一无是处,凭个人印象 考核下属;
• 1、明确每个人的贡献——个体对组织的绩效的 贡献都要能清楚的识别。
绩效管理PPTPPT课件
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反馈与沟通
将评估结果反馈给员 工,进行面谈或书面 沟通,听取员工的意 见和建议。
制定改进计划
根据评估结果和反馈, 制定员工个人发展计 划和改进措施。
绩效评估的注意事项
公正公平
确保评估标准和流程的公正公平,避 免主观因素和偏见影响评估结果。
及时反馈
及时将评估结果反馈给员工,以便员 工及时了解自己的工作表现和不足之 处。
未来绩效管理的发展趋势和挑战
未来发展趋势
随着组织内外部环境的变化,绩效管理也在不断发展。未来绩效管理将更加注重战略性目标、员工参 与和持续改进。同时,技术手段的进步也将为绩效管理带来更多的可能性。
未来挑战
未来绩效管理面临的挑战包括如何适应快速变化的环境、如何平衡不同利益相关者的需求、如何提高 绩效管理的公平性和有效性等。这些挑战需要绩效管理实践者不断探索和创新,以应对未来的挑战。
高层领导
高层领导的绩效管理更侧重于战 略决策、组织文化和领导力风格。 评估高层领导的表现时,还需考 虑其对整个组织的影响和长期发
展目标。
绩效管理的成功案例分享
ABC公司
该公司通过实施绩效管理,提高了员工的工作积极性和生产效率,从而实现了业 务增长和客户满意度提升。其成功之处在于制定明确的KPI、持续的反馈与沟通 以及公正的奖励机制。
绩效评估指标的权重分配
01
根据企业战略目标和业务重点, 对各项绩效评估指标进行权重分 配,以突出不同指标的重要程度 。
02
定期对权重分配进行审查和调整 ,以确保其与企业战略目标和业 务环境的适应性。
03 绩效评估的实施
绩效评估的周期和方式
周期
年度评估、季度评估、月度评估等,根据企业实际情况和需 要确定。
绩效管理实用工具及方法课件
![绩效管理实用工具及方法课件](https://img.taocdn.com/s3/m/5e0d7b967e192279168884868762caaedd33ba34.png)
输入
输出
设计角度
说 明
举例
成本
质量
数量
时间
人员反应
花费了多少?节省了多少?可分金钱成本、时间成本、人力成本……
产品或服务满足客户期望的程度如何?可分产品质量和工作质量
交付了、销售了多少产品或服务?可分产品数量、服务数量……
何时开始行动?何时完成(截止期)?频率是多少?在什么期间内?可分期间长短、频率、周期……
设计依据
设计方法
鱼骨图法
公司战略目标
核心技术能力
新产品研发数量
测试能力
专利数量
利润与增长
销售收入
成长性
利润
客户服务
外部顾客满意度
响应及时性
质量
市场占有
市场份额
销售网络的有效性
公司品牌
人力资源
员工能力/素质
员工满意度
人才流动性
供应能力
质量
成本
交货
一、关键绩效指标(KPI ——Key Performance Indicator,Key Point Index)
目标=指标+程度+时间例子:2006年销售额达到3亿元人民币
举例:
二、KPI体系的设计思路
1、KPI体系架构
职位级
部门级
公司级
企业愿景与使命
企业战略/目标
公司KPI
部门职责
部门KPI
综合平衡计分卡的指标设计
财务和非财务的平衡外部与内部的平衡长期与短期的平衡驱动与结果的平衡
A&Q
Thanks
10、你要做多大的事情,就该承受多大的压力。11、自己要先看得起自己,别人才会看得起你。12、这一秒不放弃,下一秒就会有希望。13、无论才能知识多么卓著,如果缺乏热情,则无异纸上画饼充饥,无补于事。14、我只是自己不放过自己而已,现在我不会再逼自己眷恋了。
绩效管理常用的方法及工具(PPT 41张)
![绩效管理常用的方法及工具(PPT 41张)](https://img.taocdn.com/s3/m/a7d5b795c77da26925c5b038.png)
完善的绩效管理系统
企 业 战 略 目 标 分 解
工 作 分 析
确 定 绩 效 目 标 、 绩 效 指 标 和 绩 效 标 准 制 定 绩 效 计 划 绩 效 诊 断 和 辅 导 评 估 绩 效 绩 效 反 馈 制 定 未 来 计 划 评 估 结 果 应 用
四、绩效管理实用方法及工具
目标管理法(MBO)
指标举例
千升酒人工费 单位成本降低率 投入工时 数据差错次数 报表差错次数 产品合格率 销量多少 客户拜访次数 回款及时率 工作计划按时完成率
质量
数量 时间
交付了、销售了多少产品? 可分产品数量、服务数量…… 何时开始行动?何时完成(截止期)? 频率是多少?在什么期间内? 可分期间长短、频率、周期……
人员反应
可以观察到的客户及员工的反应程度
客户满意度 关键员工流失率
三、KPI体系设计步骤
以部门级KPI设计步骤为例:
四、KPI体系设计方法
平衡记分卡(BSC)
30
平衡记分卡产生的背景
信息时代企业的成功,依赖于对知识 资产的持续投资和管理,依赖于从职 能专业化向基于顾客的流程运作的转 变 顾客需求的日趋个性化和多样化,要 求不断提高系统的柔性、快速响应、 创新和优质服务水平 产品与服务的创新和改进将日益取决 于员工职业化技能的提高,先进信息 技术的应用和组织内部关键流程的协 同作用 当企业实施这一转变时,其成功(或 失败)是不能用传统的、短期性的财 务指标衡量的,由此产生了建立平衡 记分卡的必要性
管理重点不同
侧重于信息沟通和员工个人及组织整体绩效的提 高 绩效管理则伴随着管理活动的全过程
管理时间不同 往往只出现在特定的时期, 如月末、季末和年末 管理较色不同 裁判员
绩效管理课件ppt
![绩效管理课件ppt](https://img.taocdn.com/s3/m/d43ab62711a6f524ccbff121dd36a32d7275c741.png)
学性和有效性。
03
绩效考核与评价
绩效考核的方法
360度反馈法
通过上级、下级、同事、自我等多角度评价,全 面了解员工的工作表现和绩效。
关键绩效指标法
根据企业的战略目标和重点任务,制定关键绩效 指标,对员工进行绩效考核。
平衡计分卡
从财务、客户、内部业务过程、学习与成长四个 角度,对企业的绩效进行全面评价。
绩效管理的作用
1 2 3
提高员工绩效
通过设定明确的目标、提供辅导和支持、评估 绩效以及提供反馈,绩效管理有助于提高员工 的绩效水平。
增强组织战略执行力
绩效管理将组织的战略目标与员工的绩效相连 接,通过目标的分解和落实,增强组织的战略 执行力。
改进员Байду номын сангаас和组织的协同
绩效管理通过建立共同的目标和期望,促进员 工与组织之间的协同和合作,提高整体绩效。
明确评估周期
为员工设定一个合理的评估周 期,以便及时评估和调整。
绩效指标的制定
与业务战略对齐
绩效指标应与组织的业务战略保持 一致,确保员工的工作与组织目标 相匹配。
考虑岗位特点
针对不同岗位的特点,制定符合岗 位需求的绩效指标。
定量与定性结合
除了定量指标外,也要考虑一些重 要的定性指标,如客户满意度、团 队合作等。
绩效考核的标准
绩效目标明确
制定具体、可衡量、可达成、相关性强和时限明确的绩效目标。
统一评价标准
确保所有员工在同一评价标准下进行绩效考核,保证公平公正。
量化评价与质性评价结合
采用定量指标和定性指标相结合的方式,全面评估员工的绩效表 现。
绩效考核的实施与评价
制定考核计划
明确考核对象、考核时间、考核内容、考核方式 等,制定详细的考核计划。
绩效管理常用的绩效管理工具课件
![绩效管理常用的绩效管理工具课件](https://img.taocdn.com/s3/m/49c212c6d5d8d15abe23482fb4daa58da1111c56.png)
行业特点和竞争环境
员工特点和需求
不同行业和竞争环境对绩效管理的要求不 同,选择适合行业特点和竞争环境的工具 。
考虑员工的特点和需求,选择能够激发员 工积极性和创造力的绩效管理工具。
绩效管理工具的发展趋势
个性化与定制化
随着企业需求的多样化,绩效管理工具 正朝着个性化与定制化方向发展,以满
足不同企业的特定需求。
绩效管理常用的绩效管理工 具课件
目录
• 绩效管理概述 • 关键绩效指标(KPI) • 平衡计分卡(BSC) • 目标管理(MBO) • 360度反馈评价 • 绩效管理工具的比较与选择
01
绩效管理概述
绩效管理的定义
绩效管理是一种过程 ,旨在评估、提高和 优化员工的个人和团 队绩效。
通过持续的沟通和反 馈,绩效管理有助于 员工和组织实现其战 略目标。
可能引发人际冲突
由于涉及多个评价者,可 能会引发员工之间的竞争 和冲突。
对隐私的担忧
匿名评价可能导致一些员 工对隐私的担忧和焦虑。
06
绩效管理工具的比较与选 择
不同绩效管理工具的比较
KPI(关键绩效指标)
强调对组织目标实现有重要影响的绩效指标 ,关注结果导向。
BSC(平衡计分卡)
从财务、客户、内部运营、学习与成长四个 维度评估绩效,注重战略关联。
BSC的优点和局限性
• 总结词:平衡计分卡具有将战略转化为具体行动、促进跨部门沟通协作、提高员工激励等优点,但同时也存在 实施难度大、指标数量难以控制等局限性。
• 详细描述:平衡计分卡的优点包括能够将组织的战略目标转化为具体的行动计划,有助于组织实现战略落地;能够促进组织内各部门的沟通与协作,形成共同的目标和愿景;能够提高 员工的激励效果,提升整体绩效水平。然而,平衡计分卡也存在一些局限性,如实施难度较大,需要组织高层领导的支持和全体员工的参与;指标数量难以控制,过多或过少都可能影 响绩效评估的效果;同时,平衡计分卡也不能解决组织中存在的所有问题,需要与其他管理工具和方法相结合使用。
绩效管理绩效管理工具ppt课件
![绩效管理绩效管理工具ppt课件](https://img.taocdn.com/s3/m/16c0b7e867ec102de3bd897f.png)
关键成功因素法的优点是能够使所开发的系统具有很强的针对性,能够较 快地取得收益。应用关键成功因素法需要注意的是,当关键成功因素解决后, 又会出现新的关键成功因素,就必须再重新开发系统。
行业关键成功因素是在竞争中取胜的关键环节。可以通过判别矩阵的方法 定性识别行业关键成功因素。
FAST工具-职能职责体系
工作职责
KPI
根据年度培训计划编制培训计划书;
培训计划书的质量;
组织培训实施;
培训实施报告完成情况;
编制培训管理制度、流程并按照制度与 流程实施;
管理培训相关资源,包括外部讲师与内 部讲师资源;
培训制度制定与完善; 培训内外部资源建立;
按照培训管理规定,建立相关培训档案; 培训档案的整理质量;
PAST工具-鱼骨图与头脑风暴法
内容
良好的氛围;不要反驳;在对方的观点上建立新的观 点;
应用鱼骨图时,没有首先明确鱼头,没有把目标明确 地摆出来; 没有将头脑风暴罗列的种种答案进行分析归纳集中, 仍然堆在一起; 鱼骨图的鱼刺之间不在同样一个逻辑层面上,鱼刺太 多; 小鱼刺鱼大鱼刺之间没有因果、支持关系。
工作方法
用头脑风暴,设想出各个因子; 穷尽因素,每一类问题,在一个逻辑层面穷尽展开; 分层列出,每层所有因素穷尽后再列某一因素的下一 层次
维度 任务
采购管 理工作
时间
物品采购的 平均周期
成本
数量
质量
采购物品的 单价
交货周期
采购计划完成 率
物料供应及时
物品验收合格 率
供应商管理
招聘管 空缺职位的 招聘活动的 实际到岗人员 试用期人员的
理工作 人月数
成本
的数量
合格率
鱼骨图与头脑风暴法注意事项
行业关键成功因素是在竞争中取胜的关键环节。可以通过判别矩阵的方法 定性识别行业关键成功因素。
FAST工具-职能职责体系
工作职责
KPI
根据年度培训计划编制培训计划书;
培训计划书的质量;
组织培训实施;
培训实施报告完成情况;
编制培训管理制度、流程并按照制度与 流程实施;
管理培训相关资源,包括外部讲师与内 部讲师资源;
培训制度制定与完善; 培训内外部资源建立;
按照培训管理规定,建立相关培训档案; 培训档案的整理质量;
PAST工具-鱼骨图与头脑风暴法
内容
良好的氛围;不要反驳;在对方的观点上建立新的观 点;
应用鱼骨图时,没有首先明确鱼头,没有把目标明确 地摆出来; 没有将头脑风暴罗列的种种答案进行分析归纳集中, 仍然堆在一起; 鱼骨图的鱼刺之间不在同样一个逻辑层面上,鱼刺太 多; 小鱼刺鱼大鱼刺之间没有因果、支持关系。
工作方法
用头脑风暴,设想出各个因子; 穷尽因素,每一类问题,在一个逻辑层面穷尽展开; 分层列出,每层所有因素穷尽后再列某一因素的下一 层次
维度 任务
采购管 理工作
时间
物品采购的 平均周期
成本
数量
质量
采购物品的 单价
交货周期
采购计划完成 率
物料供应及时
物品验收合格 率
供应商管理
招聘管 空缺职位的 招聘活动的 实际到岗人员 试用期人员的
理工作 人月数
成本
的数量
合格率
鱼骨图与头脑风暴法注意事项
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PLAN NING
Lega l Requiremen ts Prac tice s, Aspect s, Imp act s Pollution P reve ntion Op portunities
Obj ectives and Targe ts PPBS
Policy Planning
CHECKINGA NDCO RRE CTIVE/ PREVEN TIVE A CTION
Risk-Based Priorities
Objectives and Targets
POM
Actions Projects
Monitoring and Measurement
Plan
Programs
Do
Check
PO LICY Environmental Policy St atement
MANAGEME NT RE VIEW Manage ment Rev iew
10% per year through FY07, from FY02 baseline
of risk-mitigation levels.
projects
• Eliminate oil discharges to Muddy Creek.
Objectives and Targets-Relationships
Risk to Mission
Mission
Activities/ Operations
Practices
Aspect Aspect Aspect
Impact
Impact Impact
Resource
Resource
Resource
Pollution Prevention Opportunities
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1.没有测量习惯 在绩效管理的实践中,大家往往更相信经验,而不是数据,更没有测量
的习惯。但实际上,一方面,经验也有靠不住的时候,毕竟它代表的是过去, 而非现在和未来;另一方面,即便有时候经验是有用的,但是有经验的人也往 往并不愿意将自己最拿手的经验传授给别人。
2.感恩型领导居多 中国式的管理者,十分在意感情和情面,这种管理模式被称作感恩式
这种错误表现为:设计完制度,但是缺乏对制度执行的监督。制定 的制度和对制度的监督是不同的,因为制度是事先制定好的,属于事先管 理;而对制度监督是在对比制度,属于事后管理。
2.只考核业绩,不考核方法 这种错误表现为:绩效管理者不对主管进行绩效考核方法的辅导,只
对主管要求考核的结果。
3.缺乏双重监督 这种错误表现为:只对被考核者进行考核,缺乏对考核者的考核。
设计权重时应该遵守的原则
在满分是100的指标体系中,权重最小不能小于5%。因为,如果权重 小于5%,指标的变动很有可能被意识不到。最大的权重一般不超过35%。否 则,会使员工的精力过于集中。因此,权重的变化区间应该为:5%~35%。
2.目标平移
目标平移的内涵及表现
目标平移这种现象是指主管对交予的部门目标未按照因果关系进行分 解,而是按照人头进行了简单的分配。
按照分数进行排序,其占总分数比重就是权重。这种排序的好处在于: 从过去考核完了和员工说一声,转变为对考核进行讨论,给员工说话的机会 。可以赋予20%,也可以民主一点,四六开或三七开。但是由于立场不同,
是不会得出完全一致的结果的。
设计权重的主体
设计权重的主体
【图解】 上图表示的是设计权重的主体,他们是:人力资源部——提 出指导性意见;员工——主管在作出决定前要与之沟通;主管— —最终决定业绩所占的比例。 设计权重的本质 本质上,设计权重的过程就是这三个利益主体相互博弈的过 程。 ① 对于员工来说: 员工不会赋予很难的工作以较大的权重。因为,这将意味着 他们拿到绩效工资的机会和数额都会变得很少。 ② 对于主管来说: 主管考虑到年终员工要对自己进行民意评价,为了不得罪人 ,部门主管有可能无视员工的实际绩效,采取“折中”的方式,给 出整个部门都非优即良的成绩。 所以,尽管员工和主管作为两个利益主体,表面上是对立, 本质上却是一致的。这也就出现了所谓的权重避难的现象。 ③ 对于人力资源部门来说: 他们希望公平的解决绩效考核的问题,针对权重避难的现象 ,他们提出了末位淘汰等方法,力求加强考核的区分度。
的管理,这和西方的人际交往逻辑是不同的。
3.改进方法不到位 克服这三类问题,有各种不同的方法,只要能够达到同一个目的,
就是可行的方法。比如,在制度问题方面,就不一定非要采取末位淘汰,强 制把人分成五类这一种方法。
绩效管理中的三大问题主要是制度问题、技术问题和观念问题,针 对不同的问题有不同的解决方式:
效管理报告》
——《2011-2012中国企业绩
1.权重避难
权重避难的内涵和影响
权重避难是指在决定员工绩效考核的权重时,主管采取讨论的方法,为寻求部门 平衡,给予员工普遍过高评价的现象。这种现象对于业绩优秀的员工来说, 是不公平的。同时,它也不符合企业的根本利益,不利于企业进一步的发展
(一)正确处理权重避难 对策分为采用背对背排序、赋值、排序三个步骤: 1.背对背排序 背对背排序法具体步骤如下图:
3.目标无因果 目标有因果是指部门主管的目标和员工的目标,以及上级的目标有
一定的因果关系。反之,目标无因果是指这三者的目标之间不成因果关系 ,它表现为员工指标的完成情况,对主管和主管上级的影响并不明显。目 标无因果现象也是指标从下往上制定过程中一个最大的问题。 (二)制度问题:考核无监督 只考核业绩,不考核方法 缺乏双重监督 1.考核无监督
例如:公司考核研发部门的“项目完成率”这个指标,如果发生目标平移
现象则会表现为:主管不对指标进行分解,而是按照人头将研发部门“项目 完成率”指标分配为“员工甲的项目完成率”、“ 乙的项目完成率”,以及 “丙的项目完成率”这三个指标。
目标平移的对策
首先是选择指标,然后是分解指标。选择指标时,要考虑到指标资源是有限 的,所以,考核并不是考核本职工作,而是考核本职工作中那些难度较大、 对提高绩效有意义的指标。也就是说,员工一贯完成得很好的指标是不用考 核的。
1.解决制度问题的对策 解决制度上的问题要从根源上入手。 首先,要选择一种绩效管理模式。
常见的绩效管理模式有:平衡记分卡、目标管理模式和关键业绩指 标分解模式。 然后,构建绩效管理体系,并且,借助“图、库、卡、单”工具进行有效 管理
解决制度问题的对策
2.解决技术问题的对策 解决技术问题,也就是要培 训管理者掌握绩效工具,抓好 绩效管理关键控制点。常见的 绩效工具有:分解图、指标库 、目标卡、跟踪单。
绩效管理工具运作中面临的问题 构建绩效管理体系的工具 管理者需要掌握的指标管理方法 各类人员考核的常用方式
绩效考核中的三类障碍 解决绩效管理中三大问题的对策 选择绩效考核模式
(一)技术问题 :权重避难 目标平移 目标无因果
目前在绩效管理中,主要的障碍是直线部门领导,对绩效管理技术掌
握不够,这类问题通常由绩效管理部门改变工作模式和工作方法予以解决。
正确的做法应该是双重监督:用考核来监督员工业绩,用考核来监督考核 者对下属的管理。
【自检1-1】 你们是怎么监督员工的?并且,这种监督是否全面?
(三) 观念问题:没有测量习惯 感恩型领导居多
不仅要辅导员工方法,更重要的是改变员工的观念,也就是要在他们的 头脑中树立崇尚数据和对指标量化的观念。在现实工作中,却存在着对考核误 解的一些予不同的分数。比如,若某个指标主管排第一
,赋50分,员工排第二,赋20分,则这个指标的得分为 80%×50+20%×20=44分。其中,权重占80%的一定是主管。因为,主管 会从部门整体的利益来想,若其帮着员工去作弊,他的位置也不会长久。因 此,有能力的主管,一定是比较公正的主管,赋予其80%的权重也是合适的 。 3.排序
的习惯。但实际上,一方面,经验也有靠不住的时候,毕竟它代表的是过去, 而非现在和未来;另一方面,即便有时候经验是有用的,但是有经验的人也往 往并不愿意将自己最拿手的经验传授给别人。
2.感恩型领导居多 中国式的管理者,十分在意感情和情面,这种管理模式被称作感恩式
这种错误表现为:设计完制度,但是缺乏对制度执行的监督。制定 的制度和对制度的监督是不同的,因为制度是事先制定好的,属于事先管 理;而对制度监督是在对比制度,属于事后管理。
2.只考核业绩,不考核方法 这种错误表现为:绩效管理者不对主管进行绩效考核方法的辅导,只
对主管要求考核的结果。
3.缺乏双重监督 这种错误表现为:只对被考核者进行考核,缺乏对考核者的考核。
设计权重时应该遵守的原则
在满分是100的指标体系中,权重最小不能小于5%。因为,如果权重 小于5%,指标的变动很有可能被意识不到。最大的权重一般不超过35%。否 则,会使员工的精力过于集中。因此,权重的变化区间应该为:5%~35%。
2.目标平移
目标平移的内涵及表现
目标平移这种现象是指主管对交予的部门目标未按照因果关系进行分 解,而是按照人头进行了简单的分配。
按照分数进行排序,其占总分数比重就是权重。这种排序的好处在于: 从过去考核完了和员工说一声,转变为对考核进行讨论,给员工说话的机会 。可以赋予20%,也可以民主一点,四六开或三七开。但是由于立场不同,
是不会得出完全一致的结果的。
设计权重的主体
设计权重的主体
【图解】 上图表示的是设计权重的主体,他们是:人力资源部——提 出指导性意见;员工——主管在作出决定前要与之沟通;主管— —最终决定业绩所占的比例。 设计权重的本质 本质上,设计权重的过程就是这三个利益主体相互博弈的过 程。 ① 对于员工来说: 员工不会赋予很难的工作以较大的权重。因为,这将意味着 他们拿到绩效工资的机会和数额都会变得很少。 ② 对于主管来说: 主管考虑到年终员工要对自己进行民意评价,为了不得罪人 ,部门主管有可能无视员工的实际绩效,采取“折中”的方式,给 出整个部门都非优即良的成绩。 所以,尽管员工和主管作为两个利益主体,表面上是对立, 本质上却是一致的。这也就出现了所谓的权重避难的现象。 ③ 对于人力资源部门来说: 他们希望公平的解决绩效考核的问题,针对权重避难的现象 ,他们提出了末位淘汰等方法,力求加强考核的区分度。
的管理,这和西方的人际交往逻辑是不同的。
3.改进方法不到位 克服这三类问题,有各种不同的方法,只要能够达到同一个目的,
就是可行的方法。比如,在制度问题方面,就不一定非要采取末位淘汰,强 制把人分成五类这一种方法。
绩效管理中的三大问题主要是制度问题、技术问题和观念问题,针 对不同的问题有不同的解决方式:
效管理报告》
——《2011-2012中国企业绩
1.权重避难
权重避难的内涵和影响
权重避难是指在决定员工绩效考核的权重时,主管采取讨论的方法,为寻求部门 平衡,给予员工普遍过高评价的现象。这种现象对于业绩优秀的员工来说, 是不公平的。同时,它也不符合企业的根本利益,不利于企业进一步的发展
(一)正确处理权重避难 对策分为采用背对背排序、赋值、排序三个步骤: 1.背对背排序 背对背排序法具体步骤如下图:
3.目标无因果 目标有因果是指部门主管的目标和员工的目标,以及上级的目标有
一定的因果关系。反之,目标无因果是指这三者的目标之间不成因果关系 ,它表现为员工指标的完成情况,对主管和主管上级的影响并不明显。目 标无因果现象也是指标从下往上制定过程中一个最大的问题。 (二)制度问题:考核无监督 只考核业绩,不考核方法 缺乏双重监督 1.考核无监督
例如:公司考核研发部门的“项目完成率”这个指标,如果发生目标平移
现象则会表现为:主管不对指标进行分解,而是按照人头将研发部门“项目 完成率”指标分配为“员工甲的项目完成率”、“ 乙的项目完成率”,以及 “丙的项目完成率”这三个指标。
目标平移的对策
首先是选择指标,然后是分解指标。选择指标时,要考虑到指标资源是有限 的,所以,考核并不是考核本职工作,而是考核本职工作中那些难度较大、 对提高绩效有意义的指标。也就是说,员工一贯完成得很好的指标是不用考 核的。
1.解决制度问题的对策 解决制度上的问题要从根源上入手。 首先,要选择一种绩效管理模式。
常见的绩效管理模式有:平衡记分卡、目标管理模式和关键业绩指 标分解模式。 然后,构建绩效管理体系,并且,借助“图、库、卡、单”工具进行有效 管理
解决制度问题的对策
2.解决技术问题的对策 解决技术问题,也就是要培 训管理者掌握绩效工具,抓好 绩效管理关键控制点。常见的 绩效工具有:分解图、指标库 、目标卡、跟踪单。
绩效管理工具运作中面临的问题 构建绩效管理体系的工具 管理者需要掌握的指标管理方法 各类人员考核的常用方式
绩效考核中的三类障碍 解决绩效管理中三大问题的对策 选择绩效考核模式
(一)技术问题 :权重避难 目标平移 目标无因果
目前在绩效管理中,主要的障碍是直线部门领导,对绩效管理技术掌
握不够,这类问题通常由绩效管理部门改变工作模式和工作方法予以解决。
正确的做法应该是双重监督:用考核来监督员工业绩,用考核来监督考核 者对下属的管理。
【自检1-1】 你们是怎么监督员工的?并且,这种监督是否全面?
(三) 观念问题:没有测量习惯 感恩型领导居多
不仅要辅导员工方法,更重要的是改变员工的观念,也就是要在他们的 头脑中树立崇尚数据和对指标量化的观念。在现实工作中,却存在着对考核误 解的一些予不同的分数。比如,若某个指标主管排第一
,赋50分,员工排第二,赋20分,则这个指标的得分为 80%×50+20%×20=44分。其中,权重占80%的一定是主管。因为,主管 会从部门整体的利益来想,若其帮着员工去作弊,他的位置也不会长久。因 此,有能力的主管,一定是比较公正的主管,赋予其80%的权重也是合适的 。 3.排序