卓越经理人培训PPT

11. 请上级表扬 12. 请员工吃饭(表扬总动员) 13. 表扬卡 14. 随手表扬便笺 15. 小礼物表扬(Q娃/盆景) 16. 送书奖励 17. 召开家属答谢会 18. MSN表扬 19. 肢体语言表扬(大拇指) 20. 气球纸条兑奖
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员工辅导为什么？
GE公司的一项调查结果：
在GE公司最近对三百位高阶经理人所进行的一项 调查中显示，他们当中有90%的人认为对于他们 工作上的成长贡献最大的是“曾在某处跟随某某 人一起工作”。只有10%的人将过去的成长归功 于正式的训练、工作变动或是其它锻炼。换言之， 这些经理人员认为从直接主管身上所接受到的指 导与训练才是他们成功的最重要因素。
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辅导的目的与益处
• “辅导”是什么?
是指通过对员工进行在岗训练与技能的 指导，帮助员工改正不足和促进发展, 从而帮助他们达到业绩与表现的期望。
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OJT与培训的区别
比较项
OJT
培训
目的 内容 特点 师资 场地 时间
解决工作实际问题 技能为主 针对性强 员工上级
工作任意场所 工作中随时
掌握系统知识技能 知识+技能 系统性强
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赞赏的益处
• 产生自豪感 • 激发工作热情和奉献精神 • 建立员工对企业的忠诚 • 使员工产生重要感 • 促使全力以赴 • 改善干群关系 • 不占用更多的成本
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赞赏的基本原则
1. 赞赏要具体 2. 谈论相关事件 3. 善始善终 4. 记录备案 5. 当众赞赏 6. 向对方传达 7. 寻找机会赞赏员工 8. 赞赏要及时 9. 赞赏要真诚
Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。
Q6：工作单位有人鼓励我的发展。
激励人
Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。 Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 Q9：我的同事们致力于高质量的工作。
培养人 评估人
Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。
Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。
2. 现场口头复述补充确认原则 3. 书面沟通确认原则 4. 不合理先接受原则 5. 操之在我：聚焦影响圈而非关注圈
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委派沟通的步骤
WHY ：说明目的与背景
– 说明任务背景，目的以及重要性
WHAT：提出目标与要求
– 提出目标与要求,描述结果
HOW：明确步骤与方法
– 说明重点与难点，积极听取员工的建议
层级
管理重点
高层 方针、目标、方向、战略
中坚 方法、技巧、策略
基层 行动、执行
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确定工作任务目标的三个关键步骤
了解பைடு நூலகம்hy —— 接受任务，确认需求
明确What ——做什么,做到什么程度？
决定How —— 怎样达成目标？
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如何有效地承接上级的任务?
1. 对目标负责就是对上级负责：多问一个 WHY
Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。
管理者员工管理核心任务
美国管理学大师德鲁克将经理人的员工管理工作分 为以下五项： 1.组织—选择人 2.制定目标—要求人 3.激励与沟通—激励人 4.培养他人（包括自己）--培养人(辅导人) 5.衡量—评估人
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能力
卓越管理
态度（责任）
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各级管理者角色定位
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发 员工发展的四个阶段
展 阶
D4
D3
D2 D1
段
是
工作意愿
针
对
特
定
工作能力
的
任
务
会做—执行者
不会做—学习者
而
言 的
发展的阶段是针对特定任务而言
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指导行为核心词汇
计划 组织 指导 监督
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支持行为核心词汇
鼓励 倾听 询问 解释
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（高） 高支持
低指导 行为
D2/3 D2
D2/3 D2
高指导 高支持
•培训什么（内容）？
•谁接受培训（对象）？
•培训的目标（应用效果）？ 员工对培训的期望以及可能 的问题？
•培训资源有哪些（内部与外 部）？
辅导的分类
1. 改进型:
建设性反馈
2. 发展型:
OJT(On the job training)
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建设性的批评：七个原则
1. 迅速地面对面私下进行 2. 就所犯错误的事实达成一致 3. 询问和倾听 4. 对事不对人 5. 说明某项工作的重要性 6. 就补救方案达成一致 7. 用积极的言辞结束批评
外部/内部讲师 专门教室/场地
专门脱产时间
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人力资源与培训工作宗旨与目的
为实现公司战略目标提供人力资源保障，提高全员岗位胜 任能力，创造提升员工价值的文化氛围。
经营战略/目标
企业核心能力
满意的客户
文化
人力资源需求
敬业的员工
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优秀的经理
吸引 保留 发展 激励
培训责任划分原则
培训是一项全员的工作，高层提供政策、方 向和支持，培训部提供资源、方法、制度， 各级管理者推动，讲师有效组织培训，员工 积极参与，这样才能真正有效推动培训工作 ，提高培训有效性。
ACTION：确定行动计划
- 设定权限/确定时限/确认理解/资源需求/
SUPPORT：表达信任与支持
-鼓励员工承担
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委派沟通的步骤
WHY ：说明目的与背景 WHAT：提出目标与要求 HOW：明确步骤与方法 ACTION：确定行动计划(时限/资源) SUPPORT：表达信任与支持
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委派沟通的第三步
行为
支持行为
D3/4
S3 S2 D1/2
S4 D4/3
S1
D1/2
D4
（低） D4
低支持 高指导 低指导 低支持
行为 行为
指导行为
D3 D2
D1
（高） D1
工作意愿 工作能力
个人的发展阶段
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授权与领导的三种结果
A. 督导适当—Match,配合了下属的发展阶段 B. 督导不足—Under supervise C. 督导过度—Over supervise
基层/后备经理人培训
销市客人财生技行物 售场户力务产术政流 管营服资管作开管管 理销务源理业发理理 系系系系系管系系系 列列列列列理列列列
核心能力课程
新员工入职培训
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培训管理系统运作--培训培训项目运营体系
培训需求分析
为什么培训（why) 培训什么(what) 培训谁(whom)
计划 制定
确定培训目标 制定培训计划
大本营：我的获取
Q2 必需的材料和设备
Q1 知道工作要求
共同成长
(总体发展)
我的归属
(团队工作)
我的奉献
(管理层支持)
我的获取
(基本需求)
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团队工作环境或员工敬业度KPI
Q1：我知道对我的工作要求。
Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备。
Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。选择人
Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。 要求人
0%
60%
50%
最高
中层
一线
管理层
经理
经理
40%
员工
数据来源：盖洛普公司
0%
加入公司，离开经理！
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员工与团队管理的12个关键问题
Q1：我知道对我的工作要求。 Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备。 Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。 Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 Q6：工作单位有人鼓励我的发展。 Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。 Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 Q9：我的同事们致力于高质量的工作。 Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。 Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。
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当面赞赏员工的四步骤
1、行为：具体明确地指出员工优秀事迹与行为细节 2、影响：这些表现所带来的结果和影响 3、品质：说明行为反映了员工哪方面的品质 4、鼓励：鼓励他们,告诉他们为此你是多么高兴，跟他们握 手或拍拍肩膀，以此表示你对他们成功的支持
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百宝箱
1. 例会口头表扬 2. 公告栏表扬 3. 内网快讯表扬 4. 邮件转发表扬 5. 打单成功祝贺短信 6. 委以重任 7. 优先培训机会 8. 做新员工导师 9. 优秀经验交流 10. 列席重要会议
3
投入
投入
4
产出
（员工的 用功点）
产出
（经理的 用功点）
向管理者的转变过程中会遇到的障碍
1、技能转变的挑战： 2、工作惯性的挑战： 3、成就感的挑战：
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管理者角色转换 ----业务骨干向管理者的转变
•工作职责：队员---教练 •工作手段：榜样---推动+拉动 •控制方式：直接控制---间接控制 •评价方式：个人绩效----团队绩效 •心理满足：受人喜欢----受人尊敬
为什么这样的顺序：敬业阶梯
第三营地：我的发展
Q12 有机会学习、发展 Q11 谈过去6个月的进步
第二营地：我的归属
Q10 在单位有好朋友 Q9 同事注重质量 Q8 公司的使命/目标 Q7 我的意见受到重视
第一营地：我的奉献
Q6 鼓励发展 Q5 主管/同事关心
Q4 过去7天受到表扬
Q3 每天做擅长做的事
卓越领导力 一分钟经理人
培训
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培训内容
第一单元 管理者角色与定位 第二单元 要求人：委派任务 界定结果 第三单元 激励人：及时赞赏 真诚具体 第四单元 辅导人: 下属的好教练 第五单元 你的行动计划