价值链分析及成本管理教材PPT(共 66张)
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企业价值链成本管理 ppt课件
4
商业生态重构与价值链管理
——商业模式三要素：从资源和能力出发找定位建系统
n 独特的定位
¨ 可复制的细分市场
n 差异的系统
¨ 9要素思维模板结构
n 资源与能力
¨ 破坏性创新的逻辑 ¨ 稀缺·复制·可控
商业模式
战略 定位
关键资源和能力
业务 系统
5
芝华士（头等舱）
6
差异系统-9要素概念理解
n 核心资源：描述让商业模式有效运转所必需的最重要因素
公司D和E都想提升边际贡献……
n 公司D的模式
¨ 将产品的单位变动成本降低1％，即0.99元 ¨ 这时单位边际贡献为0.06(1.05－0.99)元
¨TD-ABM
¨阿米巴
¨MVP
n Minimum Viable Product
28
价值链成本：产品营运周转链
——周转速度与盈利能力
购买存货
存货期间
销售存货 应收账款期间
应付账款期间
现金周期
支付现金 经营周期
收到现金
29
企业净营运资本的解释性简例
——一个简单的对比分析
n 公司A的日平均原材料存货为4元，原材料 存货的平均周期为43天 n 应付账款的平均周期为36天 n 应付账款的年平均占用量为4×36＝144元
¨ 实体资产、知识资产、人力资源和金融资产 ¨ 稀缺、不可模仿、不可替代、持久
n 关键业务：描述为了确保其商业模式可行，企业必须做到 最重要的事情
¨ 制造产品、解决问题、构建平台
n 重要合作：描述让商业模式有效运作所需的供应商与合作 伙伴的网络
¨ 合资、合作、同盟、竞合
n 渠道通路：描述公司是如何沟通、接触其客户细分而传递 其价值创造点
商业生态重构与价值链管理
——商业模式三要素：从资源和能力出发找定位建系统
n 独特的定位
¨ 可复制的细分市场
n 差异的系统
¨ 9要素思维模板结构
n 资源与能力
¨ 破坏性创新的逻辑 ¨ 稀缺·复制·可控
商业模式
战略 定位
关键资源和能力
业务 系统
5
芝华士（头等舱）
6
差异系统-9要素概念理解
n 核心资源：描述让商业模式有效运转所必需的最重要因素
公司D和E都想提升边际贡献……
n 公司D的模式
¨ 将产品的单位变动成本降低1％，即0.99元 ¨ 这时单位边际贡献为0.06(1.05－0.99)元
¨TD-ABM
¨阿米巴
¨MVP
n Minimum Viable Product
28
价值链成本：产品营运周转链
——周转速度与盈利能力
购买存货
存货期间
销售存货 应收账款期间
应付账款期间
现金周期
支付现金 经营周期
收到现金
29
企业净营运资本的解释性简例
——一个简单的对比分析
n 公司A的日平均原材料存货为4元，原材料 存货的平均周期为43天 n 应付账款的平均周期为36天 n 应付账款的年平均占用量为4×36＝144元
¨ 实体资产、知识资产、人力资源和金融资产 ¨ 稀缺、不可模仿、不可替代、持久
n 关键业务：描述为了确保其商业模式可行，企业必须做到 最重要的事情
¨ 制造产品、解决问题、构建平台
n 重要合作：描述让商业模式有效运作所需的供应商与合作 伙伴的网络
¨ 合资、合作、同盟、竞合
n 渠道通路：描述公司是如何沟通、接触其客户细分而传递 其价值创造点
价值链分析及成本管理之资讯构面(PPT 66页)
Web site
benefits & compensation development
Product design
Procuring raw material, supplies, machinery, buildings to carry out primary activities
1. Inbound 2.Operations 2. Logistics 3. Receiving Manufacturing
(people, IS) suppliers
2003/7/24
9
价值链的运用
2003/7/24
10
价值链的分析步骤
步骤一：确认产业的价值链 (Industry value chain ）
步驟二：分析相关的成本动因 (Cost driver analysis）
步驟三：发展比竞争者较佳的竞争优势 （Strategic positioning）
2003/7/24
17
内部作业连结分析运用之释例
• A公司生产某种高科技产品，该产品需要10 种零件。A公司管理人员上个月花费 $500,000，聘请工程管理顾问公司针对产 品设计与成本关系，进行研究后发现，零 件数目是造成多种作业资源耗用之动因， 设计部门经要求重新设计产品型态，发展 出仅需6种零件之新产品。
執行性活動
運用員工 提供品質 提供廠房佈置 設計和製造產品
員工參與的程度 品質管理的方法 廠房佈置的效率程度 產品屬性
操作性活動
2003/7/24
提供產能 單位水準作業 批次水準作業 產品水準作業
產能的使用度 裝配人工小時、原料磅數等 移動次數 改變訂單的張數、不同產品的數目等
策略性成本管理与价值链分析.pptx
步驟二：診斷成本驅動因子
Michael Porter成本動因的分類 1、規模經濟
指價值鏈活動在較大規模下，活動的效率提，或成 本因可分攤於較大規模的業務量，而降低單位成本。
2、經驗曲線（學習與外溢效應）
企業價值鏈活動的成本，可經過學習的過程， 提高作業效率而降低成本。
Michael Poter成本動因的分類
定義 • 從基本的原物料來源到遞送配發至消費
者手中的最終產品或勞務 之一連串創造 出價值的作業活動
增值(value added)觀點
集中注意於公司內部中的購買 處理流程 產品 顧客等 。起於購買purchase(向供應 商購買)終於銷售sales(賣產品勞務給顧客)
SCM其中一個主要的議題
---如何對成本管理作有效的努力
紙張供應商的問題
•因改用rewinder slitters，導致了紙張供應商 增加額外的處理成本，因此向客戶額外索費 $11 •但實際上額外的處理成本大於$11 •這是由於未考慮價值鏈及生命週期成本導致 未正確訂價 •但若考慮外包則外包較自製省$100/ton
由上述例子可知
•若公司單就工廠內部的成本觀點來看，就看 不出產品成本有任何爭議的的地方，會以為 多向客戶索費$11即其純利所在 •當公司就外部價值鏈的觀點來看，方可得知
小
差異化策略
創造顧客Perceive?的獨特性事物
達到方法 產品忠誠度 優良的顧客服務 經銷通路? 產品設計與產品外觀 科技
The value chain framework 價值鏈的架構
此為一種 將基本的原物料到最終使用者 的價值鏈中 細分出其中具策略攸關性作 業活動的方法，此法是為了瞭解成本習 性與辨別資源的不同
顧客的連結
第二章价值链分析.ppt
上海立信会计学院
（三）竞争对手价值链分析
▲竞争对手价值链分析的目的，就是测算出竞争对 手的成本水平、成本构成与成本支出情况，并与 企业产品成本进行比较，揭示出决定竞争优势的 差异所在，从而根据企业不同的战略，确定扬长 避短的策略以取得成本优势。
▲一个企业的价值链以及各项活动展开的方式往往 反映出企业业务及内部运作、公司战略、公司执行 战略的途径以及各项活动的基本经济特征的演变。 因此竞争对手之间的价值链往往存在差异，这种差 异可能是由于竞争对手的垂直一体化程度不同而产 上海立信生会的计，学也院可能是来自其上游供应商开展的活动。
（三）竞争对手价值链分析
▲一个企业的竞争力取决于其竞争对手的价值链的 合理程度。通过比较可以发现谁拥有更大的竞争优 势或劣势，哪些活动或成本因素导致的这种状况的 出现，从而帮助企业进行成本竞争地位的改进或维 持。
▲竞争对手价值链分析应注意的三个问题 第一确定影响竞争态势的战略 第二明确价值链分析的内容（价格数量、技术开 发、采购销售、服务） 第三模拟竞争对手的成本 （产品种类、劳动生产 率、市场规模） 上海立信会计学院
上海立信会计学院
案例：美国第一联合银行
美国第一联合银行运用以颜色做标记的计算机信息 系统，向为顾客服务的银行雇员提供顾客盈利能力率 的信息。红色表示该顾客正使银行遭受损失，绿色表 示该顾客是银行的巨大利润来源，黄色表示该顾客介 于二者之间。 第一联合银行根据这种方法使其年收入增加1亿美 元，其中一半来自于对不盈利顾客收取的额外费用和 其他预付款以及由盈利顾客因得到更多服务而增加的 存款。
上海立信会计学院
（一）企业内部价值链分析
▲企业内部价值链的分析目的，就是找出最基本的 价值链，然后分解为单独的作业，并根据其战略 目标进行价值作业之间的权衡、取舍、调整，以 降低成本、增加价值。 ▲企业价值链中一类是可以增加价值的作业如产品 的设计、加工制造、包装以及营销的作业；另一类 是不增加价值的作业，如与存货有关的作业，和原 料、半成品、产成品等因质量不合格需加工改造的 作业。
（三）竞争对手价值链分析
▲竞争对手价值链分析的目的，就是测算出竞争对 手的成本水平、成本构成与成本支出情况，并与 企业产品成本进行比较，揭示出决定竞争优势的 差异所在，从而根据企业不同的战略，确定扬长 避短的策略以取得成本优势。
▲一个企业的价值链以及各项活动展开的方式往往 反映出企业业务及内部运作、公司战略、公司执行 战略的途径以及各项活动的基本经济特征的演变。 因此竞争对手之间的价值链往往存在差异，这种差 异可能是由于竞争对手的垂直一体化程度不同而产 上海立信生会的计，学也院可能是来自其上游供应商开展的活动。
（三）竞争对手价值链分析
▲一个企业的竞争力取决于其竞争对手的价值链的 合理程度。通过比较可以发现谁拥有更大的竞争优 势或劣势，哪些活动或成本因素导致的这种状况的 出现，从而帮助企业进行成本竞争地位的改进或维 持。
▲竞争对手价值链分析应注意的三个问题 第一确定影响竞争态势的战略 第二明确价值链分析的内容（价格数量、技术开 发、采购销售、服务） 第三模拟竞争对手的成本 （产品种类、劳动生产 率、市场规模） 上海立信会计学院
上海立信会计学院
案例：美国第一联合银行
美国第一联合银行运用以颜色做标记的计算机信息 系统，向为顾客服务的银行雇员提供顾客盈利能力率 的信息。红色表示该顾客正使银行遭受损失，绿色表 示该顾客是银行的巨大利润来源，黄色表示该顾客介 于二者之间。 第一联合银行根据这种方法使其年收入增加1亿美 元，其中一半来自于对不盈利顾客收取的额外费用和 其他预付款以及由盈利顾客因得到更多服务而增加的 存款。
上海立信会计学院
（一）企业内部价值链分析
▲企业内部价值链的分析目的，就是找出最基本的 价值链，然后分解为单独的作业，并根据其战略 目标进行价值作业之间的权衡、取舍、调整，以 降低成本、增加价值。 ▲企业价值链中一类是可以增加价值的作业如产品 的设计、加工制造、包装以及营销的作业；另一类 是不增加价值的作业，如与存货有关的作业，和原 料、半成品、产成品等因质量不合格需加工改造的 作业。
价值链分析ppt课件
4
约翰·斯威卡（John J·Sviokla）等学者于1995年 提出了“虚拟价值链”和“有形价值链”的概念，两 条价值链的增值过程并不相同。
有形价值链是由一系列线性作业构成的，而虚拟价值 链则是非线性的，有潜在的输入输出点。
企业可根据自己的组织、结构和战略观点对这两个过 程进行管理，提出新的观点和技术上的改进方案。
9
价值链会计以整个战略联盟而不是单个企业为会 计主体，因此价值链会计的对象是战略联盟中价值 链集合以及竞争对手价值链的所有价值活动。价值 链会计着重分析价值链上的增值活动与非增值活动， 关注价值链上的资金流和物流的动向。 研究价值链分析在成本管理中的应用，既是战略 成本管理领域内有意义的研究课题，又对战略管理 领域的发展有积极贡献，更对我国企业管理的发展 具有重要的现实意义。
12
（二）纵向价值链分析 纵向价值链反映了企业与供应商、销售商之间的相 互依存关系，对其进行分析可以为企业增强其竞争优 势提供机会。 企业通过分析上下游企业的产品或服务的特点及其 与本企业价值链的其他连接点，往往可以十分显著地 影响企业自身的成本，甚至使企业与其上下游共同降 低成本，提高这些相关企业的整体竞争优势。 如果从更广阔的视野进行纵向价值链分析，就是行 业结构的分析，这对企业进入某一市场时如何选择人 口及占有哪些部分，以及在现有市场中外包、并购、 整合等策略的制定都有极其重大的指导作用。
5
1980年，阎达五和杨纪琬教授首次提出了会计管 理的概念,并再次明确指出“会计工作是一种重要的 价值管理工作”，而价值管理就是对价值运动的管 理，“价值管理是人们讲求经济效益的主要实践形 式，提高经济效益是进行价值管理的根本目的”。 这也就 是中国 会计学 界著名 的“会 计管 理 活动 论”，这一会计本质论为价值链会计的出现奠定了 基础。
约翰·斯威卡（John J·Sviokla）等学者于1995年 提出了“虚拟价值链”和“有形价值链”的概念，两 条价值链的增值过程并不相同。
有形价值链是由一系列线性作业构成的，而虚拟价值 链则是非线性的，有潜在的输入输出点。
企业可根据自己的组织、结构和战略观点对这两个过 程进行管理，提出新的观点和技术上的改进方案。
9
价值链会计以整个战略联盟而不是单个企业为会 计主体，因此价值链会计的对象是战略联盟中价值 链集合以及竞争对手价值链的所有价值活动。价值 链会计着重分析价值链上的增值活动与非增值活动， 关注价值链上的资金流和物流的动向。 研究价值链分析在成本管理中的应用，既是战略 成本管理领域内有意义的研究课题，又对战略管理 领域的发展有积极贡献，更对我国企业管理的发展 具有重要的现实意义。
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（二）纵向价值链分析 纵向价值链反映了企业与供应商、销售商之间的相 互依存关系，对其进行分析可以为企业增强其竞争优 势提供机会。 企业通过分析上下游企业的产品或服务的特点及其 与本企业价值链的其他连接点，往往可以十分显著地 影响企业自身的成本，甚至使企业与其上下游共同降 低成本，提高这些相关企业的整体竞争优势。 如果从更广阔的视野进行纵向价值链分析，就是行 业结构的分析，这对企业进入某一市场时如何选择人 口及占有哪些部分，以及在现有市场中外包、并购、 整合等策略的制定都有极其重大的指导作用。
5
1980年，阎达五和杨纪琬教授首次提出了会计管 理的概念,并再次明确指出“会计工作是一种重要的 价值管理工作”，而价值管理就是对价值运动的管 理，“价值管理是人们讲求经济效益的主要实践形 式，提高经济效益是进行价值管理的根本目的”。 这也就 是中国 会计学 界著名 的“会 计管 理 活动 论”，这一会计本质论为价值链会计的出现奠定了 基础。
产业价值链成本分析教材.pptx
产业价值链（成本分析）
成本優勢
差異化策略 成本領導策略
• 成本特性的分析架構
• 形成相對成本地位的要素
• 企業如何持續成本優勢或
如何降低成本劣勢
成本分析的基本工具
• 價值鍊
– 界定分析成本所需的價值鍊 – 建立成本、資產與價值鍊的關聯
• 成本驅動因素
與競爭者的成本比較
• 評估競爭對手的相對成本地位 • 建立能夠持續的成本優勢 • 分析成本地位過程中常見的錯誤
Cost drivers-----8/10 Discretionary policies independent of other drivers
• 企業所選擇的政策也將影響到價值活動
的成本
• 政策通常是差異化策略中的核心因素
Cost drivers-----9/10 Locations
• 價值活動所在的地點 • 價值活動之間的相對地理位置
Diagnosing cost drivers
• 資產與作業成本的成本驅動因素與價值活動成本有助評估
Interaction among drivers
• 驅動因素間彼此互相增強
– EX：整合有助於規模經濟 – EX：交互關係有助於規模經濟／學習 透過協調可達最低成本
採購作業成本較想像中的高很多
• 將價值活動區分為直接、間接、品質管制
三類，也有重大發現
Cost behavior
• 成本特性與一連串影響成本的結構因素有
關，此結構因素即為成本驅動因素
• 成本驅動因素間具互動關係，交互影響決
定企業的成本地位
• 企業的相對成本地位是基於它與重要成本
驅動因素的對應關係
Cost drivers-----1/10 Economies or diseconomies of s規ca模le經濟的成因
成本優勢
差異化策略 成本領導策略
• 成本特性的分析架構
• 形成相對成本地位的要素
• 企業如何持續成本優勢或
如何降低成本劣勢
成本分析的基本工具
• 價值鍊
– 界定分析成本所需的價值鍊 – 建立成本、資產與價值鍊的關聯
• 成本驅動因素
與競爭者的成本比較
• 評估競爭對手的相對成本地位 • 建立能夠持續的成本優勢 • 分析成本地位過程中常見的錯誤
Cost drivers-----8/10 Discretionary policies independent of other drivers
• 企業所選擇的政策也將影響到價值活動
的成本
• 政策通常是差異化策略中的核心因素
Cost drivers-----9/10 Locations
• 價值活動所在的地點 • 價值活動之間的相對地理位置
Diagnosing cost drivers
• 資產與作業成本的成本驅動因素與價值活動成本有助評估
Interaction among drivers
• 驅動因素間彼此互相增強
– EX：整合有助於規模經濟 – EX：交互關係有助於規模經濟／學習 透過協調可達最低成本
採購作業成本較想像中的高很多
• 將價值活動區分為直接、間接、品質管制
三類，也有重大發現
Cost behavior
• 成本特性與一連串影響成本的結構因素有
關，此結構因素即為成本驅動因素
• 成本驅動因素間具互動關係，交互影響決
定企業的成本地位
• 企業的相對成本地位是基於它與重要成本
驅動因素的對應關係
Cost drivers-----1/10 Economies or diseconomies of s規ca模le經濟的成因
策略性成本管理与价值链PPT课件讲义
将价值链中的整体价值分解成它的经济 价值的基本来源。这个分析对于产业中 的每个竞争者具有潜在的策略性指示
以造纸业为例：
造纸业价值链概念
Silvaculture and Timber Farming
竞 争 者 B
竞 争 者 A
竞 争 者 C
竞 争 者 D
Logging and Chipping
Pulp Manufacturing
0
0
Total
$7000
$6300
价值链与传统管会的比较
焦点 观点
成本驱动 因子概念
传统管理会计 内部 附加价值
单一驱动因子 *应用于整个公司的 所有层级
价值炼
外部
所有的活动都是由供 货商到最终消费者
*多重驱动因子 1结构性的成本驱动 因子 2执行性的成本驱动 因子 *每一个作业活动对 应于一个成本驱动因 子
诊断成本驱动因子
结构性成本驱动因子 执行性成本驱动因子
结构性成本驱动因子
规模：投资在制造 、R&D、营销方面的规模大 小。
范围：垂直整合的范围。 经验：公司过去在此产业中的时间。 技术：运用在公司价值链每个阶段的技术。 复杂性：提供给顾客的产品线及服务的广度
执行性成本驱动因子
员工的参与度：劳动力是否有持续的改进？ 全面质量管理：是否有执行全面质量管理？ 产能利用率：产能的效率如何？ 产品结构：产品的设计和描述是否实际？ 连结供应商和顾客：公司的价值链是否有和供
连结性
忽略企业部门间、 将焦点放在每个 顾客及供应厂商之 相关活动的成本 间相互的连结。 驱动因子，并结
合供货商和最终 顾客共同进行降 低成本的活动。
决策内容分析 无法迅速的显现
以造纸业为例：
造纸业价值链概念
Silvaculture and Timber Farming
竞 争 者 B
竞 争 者 A
竞 争 者 C
竞 争 者 D
Logging and Chipping
Pulp Manufacturing
0
0
Total
$7000
$6300
价值链与传统管会的比较
焦点 观点
成本驱动 因子概念
传统管理会计 内部 附加价值
单一驱动因子 *应用于整个公司的 所有层级
价值炼
外部
所有的活动都是由供 货商到最终消费者
*多重驱动因子 1结构性的成本驱动 因子 2执行性的成本驱动 因子 *每一个作业活动对 应于一个成本驱动因 子
诊断成本驱动因子
结构性成本驱动因子 执行性成本驱动因子
结构性成本驱动因子
规模：投资在制造 、R&D、营销方面的规模大 小。
范围：垂直整合的范围。 经验：公司过去在此产业中的时间。 技术：运用在公司价值链每个阶段的技术。 复杂性：提供给顾客的产品线及服务的广度
执行性成本驱动因子
员工的参与度：劳动力是否有持续的改进？ 全面质量管理：是否有执行全面质量管理？ 产能利用率：产能的效率如何？ 产品结构：产品的设计和描述是否实际？ 连结供应商和顾客：公司的价值链是否有和供
连结性
忽略企业部门间、 将焦点放在每个 顾客及供应厂商之 相关活动的成本 间相互的连结。 驱动因子，并结
合供货商和最终 顾客共同进行降 低成本的活动。
决策内容分析 无法迅速的显现
价值链分析ppt价值链.pptx
虚拟价值链的特点
非物质性 灵活性（表现在两个方面） 独特性 持久性
构建虚拟价值链的步骤
第一步：利用信息技术来完善传统价值链。 第二步：利用传统价值链为平台来构造虚拟
价值链。 第三步：利用虚拟价值链来构筑新的伙伴关
系，更好的为伙伴提供信息增值服务，为伙 伴创造新的价值。
虚拟价值链的案例
——英特尔的传统价值链模型
英特尔的虚拟价值链模型
信息价值链
波特认为企业价值链由企业运行的各有机构 成部分如资金、物流等各自形成的小链交织 而成的。其中，企业的信息流动一收集、记 录、传递、汇总、报告一即形成了一条信息 价值链，这个链条上各环节信息传递的快捷 流畅则是实现企业整个价值链管理的有力保 证。
构成要素
知识输入端
知识活动面
价值输出端
行业价值链分析
行业价值链分析是指企业应从行业角度，从 战略的高度看待自己与供应商和经销商的关 系，寻求利用行业价值链来降低成本的方法。
行业价值链分析的作用
可使企业明了自己在行业价值链中的位置， 以及与自己同处于一个行业的价值链上其他 企业的整合程度对企业构成的威胁；
知识价值链模型
知识价值链的理论基础
知识价值链模型是一个整合模型，主要以彼 得·杜拉克提出的知识工作者与下一个社会、 迈克尔·波特的价值链、日本的野中郁次郎 的知识螺旋、哈佛商学院的罗伯特·卡普兰 及诺朗诺顿研究所所长戴维·诺顿的平衡计 分卡与哈佛大学心理学家迦德纳(Howard Gardner)的多元智慧理论所推演而成。
知识价值链模型
类似于企业中的价值链，企业中同样存在 一条知识链。伴随着信息流在企业价值网的 移动，企业知识链同时产生，知识流也形成， 由此就产生了价值链与知识链相互交织的复 杂系统。价值链的顺畅，可以使企业的资本 增值，而知识链的顺畅可以使企业持续发展。 知识链与价值链共同作用，构成了一个复杂 的知识——价值链体系，在知识经济时代发 挥巨大作用的一种新的企业运营模式——知 识价值链就此产生。
产业价值链成本分析教材(PPT53张)
First cut analysis of costs
• 製作如圖3-1的圖表(p68) • 透過成本的分攤，你將可看出－－－－
採購作業成本較想像中的高很多
• 將價值活動區分為直接、間接、品質管制
三類，也有重大發現
Cost behavior
• 成本特性與一連串影響成本的結構因素有
關，此結構因素即為成本驅動因素 • 成本驅動因素間具互動關係，交互影響決 定企業的成本地位 • 企業的相對成本地位是基於它與重要成本 驅動因素的對應關係
Cost drivers-----1/10 Economies or diseconomies of scale 規模經濟的成因
• 以與眾不同而且更有效率的生產方式 • 以龐大的銷售量，分攤無形成本的能力
• 活動規模擴大，基本設施成長比例趨緩
規模經濟與提高產能使用率
• 提高產能使用率:
將現有人力、設備的固定成本等，分攤 到更大的生產量上 • 經濟規模: 在產能完全利用情況下，大規模活動會 更有效率
１．先確認產業區段的價值鏈 ２．分攤歸屬成本和資產 ３．決定每項價值活動的成本驅動因素
動態成本
• 企業價值活動的成本，有隨著時間改變所生的變動的特
性，謂之動態成本
• 分析動態成本可使企業預測其價值活動的成本驅動因素
如何變化．而能洞悉動態成本的企業，較能預測變化並 做迅速反應，進而得到成本優勢．
動態成本
產業區段的成本特性
• 留意產業區段之成本特性，才能做正確的定價 • 成本分析是劃分區段的基礎要件 • 區段成本分析的起點－－了解不同產業區段在價值活動上
的差異 • 企業應對以下三項做成本分析： －價值鏈具有明顯差異 －顯然具有不同成本驅動因素 －成本的分攤程序有問題
第13章 战略成本管理与价值链分析 《管理会计学》PPT课件
管理会计学
第13章 战略成本管理与价值链分析
1
13.1.1 传统成本管理的局限
第一，传统成本管理只关注企业内部的生产经营活 动，而缺乏对企业外部环境的分析。
传统成本管理的范围开始于材料的采购，结束于产品的 销售，而且将重点放在产品制造环节。如果从战略管理 的角度看，至少存在三个方面的不足： 一是在采购之后开始成本管理，失去了同上游供应商 开展战略合作获得低成本的机会； 二是以产品售出作为成本管理的终端，失去了同下游 购买商进行战略合作以降低消费者购买成本的机会； 三是不考虑竞争对手的成本情况，没有揭示出本企业 同竞争对手相比的相对成本地位。
17
小结
价值链分析有如下的特点：
价值链分析的基础是价值，而不是成本； 价值活动分为两大类，即基本活动和辅助活
动； 企业的价值链不是孤立存在的，上下游企业
的价值链对自身企业有很大的影响； 对同一企业而言，在不同的发展时期，会具
有不同的价值链。
18
4）虚拟价值链
当今每个企业都是在两个世界中进行竞争：
结构性成本动因（Structural Cost Driver） 执行性成本动因 （Executional Cost Driver）
23
⑴ 结构性成本动因分析
含义：是与企业的战略定位和经济结构密 切相关的成本因素。不同的战略选择会导 致不同的生产经营方式，进而导致不同的 成本动因。
特点：
企业的大部分成本在其具体生产经营活动展开 之前就已被结构性成本动因所确定。
2113.2.3 价值源自分析的步骤3）确定各项价值活动应分配的成本、收入 及资产
每项价值活动会发生成本，产生收入，同时 占用一定的资产。
为能够分别计算各项价值活动所获得的资产 报酬率，需要确定相应价值活动所发生的成 本、所产生的收入及所占用的资产。
第13章 战略成本管理与价值链分析
1
13.1.1 传统成本管理的局限
第一，传统成本管理只关注企业内部的生产经营活 动，而缺乏对企业外部环境的分析。
传统成本管理的范围开始于材料的采购，结束于产品的 销售，而且将重点放在产品制造环节。如果从战略管理 的角度看，至少存在三个方面的不足： 一是在采购之后开始成本管理，失去了同上游供应商 开展战略合作获得低成本的机会； 二是以产品售出作为成本管理的终端，失去了同下游 购买商进行战略合作以降低消费者购买成本的机会； 三是不考虑竞争对手的成本情况，没有揭示出本企业 同竞争对手相比的相对成本地位。
17
小结
价值链分析有如下的特点：
价值链分析的基础是价值，而不是成本； 价值活动分为两大类，即基本活动和辅助活
动； 企业的价值链不是孤立存在的，上下游企业
的价值链对自身企业有很大的影响； 对同一企业而言，在不同的发展时期，会具
有不同的价值链。
18
4）虚拟价值链
当今每个企业都是在两个世界中进行竞争：
结构性成本动因（Structural Cost Driver） 执行性成本动因 （Executional Cost Driver）
23
⑴ 结构性成本动因分析
含义：是与企业的战略定位和经济结构密 切相关的成本因素。不同的战略选择会导 致不同的生产经营方式，进而导致不同的 成本动因。
特点：
企业的大部分成本在其具体生产经营活动展开 之前就已被结构性成本动因所确定。
2113.2.3 价值源自分析的步骤3）确定各项价值活动应分配的成本、收入 及资产
每项价值活动会发生成本，产生收入，同时 占用一定的资产。
为能够分别计算各项价值活动所获得的资产 报酬率，需要确定相应价值活动所发生的成 本、所产生的收入及所占用的资产。
价值链分析(全).29页PPT
6、法律的基础有两个，而且只有两个……公平和实用。——伯克 7、有两种和平的暴力，那就是法律和礼节。——歌德
8、法律就是秩序，有好的法律才有好的秩序。——亚里士多德 9、上帝把法律和公平凑合在一起，可是人类却把它拆开。——查·科尔顿 10、一切法律都是无用的，因为好人用不着它们，而坏人又不会因为它们而变得规矩起来。——德谟耶克斯
45、自己的饭量自己知道。——苏联
价值链分析(全).
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
8、法律就是秩序，有好的法律才有好的秩序。——亚里士多德 9、上帝把法律和公平凑合在一起，可是人类却把它拆开。——查·科尔顿 10、一切法律都是无用的，因为好人用不着它们，而坏人又不会因为它们而变得规矩起来。——德谟耶克斯
45、自己的饭量自己知道。——苏联
价值链分析(全).
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
价值链分析及成本管理教材
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價值鏈分析
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步驟一：确认产业的价值链 (Industry value chain ）
产业价值链连结不同的产业创造作业（或活动）的连结。
符合下列性质的作业活动才需被单独辨认：
1.在营运成本中占重大比例 2.成本习性（或成本动因）异于其他之价值活动
3.执行方法与竞争者不同
4.可能创造出使产品更具差异化的能力
加工
竞 争 者 戊
竞 争 者 己
竞 争 者 庚
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價值鏈分析
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分析产业价值链的功能：
1.能协助管理者制订决策
2.能将企业本身及上中下游的价值链相互连结
3.得知每一个价值创造活动都有独特的成本动因
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價值鏈分析
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步骤二：分析相关的成本动因 (Cost driver analysis)
Providing
investment site
material, supplies, machinery, buildings to carry out primary activities
employee
Web
administration
benefits & compensation
development
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內部作业连结分析
估企业内部各项作业连结之关系，有助于 产品成本之降低与价值的提升。
例如，产品之设计将影响产品之制造成本。 如果设计人员对零件数目是材料采购、材 料移动、以及品质检验等作业之成本动因 有所认知，则重新设计产品，使每单位产 品所需之零件数目减少，将会降低产品之 制造成本。
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价值链分析ppt-价值链
内部价值链分析主要内容：
1、企业的基本职能活动 2、企业的人力资源管理活动 3、企业的生产经营活动（又可分解为供应、
生产、储运三个环节）。
纵向、横向、内部价值链分析的关系
价值链分析是战略成本管理的基本分析方法，大致可以分为纵 向价值链分析、横向价值链分析和内部价值链分析三种类型。
价值网和五种产业竞争力管理模型的另一个区别是， 波特强调价值的分割，而价值网既强调价值的分割， 也强调价值的创造。价值分割的最终结果是价值为零， 谁是最终的赢家取决于参与竞争者的相对力量。价值 网强调竞争和合作两个方面。公司要与客户、供应商 及互补者共同合作创造出价值（即双赢的过程），同 时它又要同顾客、供应商、互补者竞争以便获得价值 （即赢输的较量）。
知识价值链模型
知识价值链的理论基础
知识价值链模型是一个整合模型，主要以彼 得·杜拉克提出的知识工作者与下一个社会、 迈克尔·波特的价值链、日本的野中郁次郎 的知识螺旋、哈佛商学院的罗伯特·卡普兰 及诺朗诺顿研究所所长戴维·诺顿的平衡计 分卡与哈佛大学心理学家迦德纳(Howard Gardner)的多元智慧理论所推演而成。
纵向价值链分析的内容
1、产业进入和产业退出 2、纵向整合
纵向价值链分析的步骤
第一：确定和分解纵向价值链，拟定备选方案。 第二：分摊成本和资产 （一）企业自身的有关成本和资产的分摊 1、成本的分摊 2、资产的分摊 3、共享的价值活动的成本和资产的分摊 （二）确定纵向价值链上企业以外环节的成本和资产 第三：估计和确定转移价格 第四：确定有关资产回报率 第五：在考虑非财务信息基础上作出决策
价值网与波特的钻石理论模型
钻石理论模型用于分析一个国家某种产业 为什么会在国际上有较强的竞争力。
价值链分析ppt-价值链
知识价值链模型
类似于企业中的价值链，企业中同样存在 一条知识链。伴随着信息流在企业价值网的 移动，企业知识链同时产生，知识流也形成， 由此就产生了价值链与知识链相互交织的复 杂系统。价值链的顺畅，可以使企业的资本 增值，而知识链的顺畅可以使企业持续发展。 知识链与价值链共同作用，构成了一个复杂 的知识——价值链体系，在知识经济时代发 挥巨大作用的一种新的企业运营模式——知 识价值链就此产生。
虚拟价值链的特点
非物质性 灵活性（表现在两个方面） 独特性 持久性
构建虚拟价值链的步骤
第一步：利用信息技术来完善传统价值链。 第二步：利用传统价值链为平台来构造虚拟
价值链。 第三步：利用虚拟价值链来构筑新的伙伴关
系，更好的为伙伴提供信息增值服务，为伙 伴创造新的价值。
虚拟价值链的案例
价值网和五种产业竞争力管理模型的另一个区别是， 波特强调价值的分割，而价值网既强调价值的分割， 也强调价值的创造。价值分割的最终结果是价值为零， 谁是最终的赢家取决于参与竞争者的相对力量。价值 网强调竞争和合作两个方面。公司要与客户、供应商 及互补者共同合作创造出价值（即双赢的过程），同 时它又要同顾客、供应商、互补者竞争以便获得价值 （即赢输的较量）。
纵向价值链分析的内容
1、产业进入和产业退出 2、纵向整合
纵向价值链分析的步骤
第一：确定和分解纵向价值链，拟定备选方案。 第二：分摊成本和资产 （一）企业自身的有关成本和资产的分摊 1、成本的分摊 2、资产的分摊 3、共享的价值活动的成本和资产的分摊 （二）确定纵向价值链上企业以外环节的成本和资产 第三：估计和确定转移价格 第四：确定有关资产回报率 第五：在考虑非财务信息基础上作出决策
信息价值链与实体价值链的区别
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1. Inbound 2.Operations 2. Logistics 3. Receiving Manufacturing
4. & storing Repackaging 5. Material
3.Outbound Logistics Distribution Shipping
4.Marketing & Sales
产业价值链连结不同的产业创造作业（或活动）的连结。 符合下列性质的作业活动才需被单独辨认： 1.在营运成本中占重大比例 2.成本习性（或成本动因）异于其他之价值活动 3.执行方法与竞争者不同 4.可能创造出使产品更具差异化的能力
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造纸业的价值链
Timber Farming
例如，产品之设计将影响产品之制造成本。 如果设计人员对件数目是材料采购、材 料移动、以及品质检验等作业之成本动因 有所认知，则重新设计产品，使每单位产 品所需之零件数目减少，将会降低产品之 制造成本。
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Hergert与Morris于1989年在策略性管理杂志 （Strategic Management Journal）发表研究报 告，他们发现日本录放影机（VCR）制造商 在1977年至1984年间，藉由分析内部作业连 结关系，得以减少制造录放影机所需的百分 之五十的零件，将录放影机之单位售价从美 金$1,300降低至$298。
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内部作业连结分析运用之释例
• A公司生产某种高科技产品，该产品需要10 种零件。A公司管理人员上个月花费 $500,000，聘请工程管理顾问公司针对产 品设计与成本关系，进行研究后发现，零 件数目是造成多种作业资源耗用之动因， 设计部门经要求重新设计产品型态，发展 出仅需6种零件之新产品。
植林
竞
竞争
竞 争
争者 者丙
者乙
甲
竞 争 者 丁
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Logging and Chipping 伐木
Pulp Manufacturing 纸浆制作
Paper Manufacturing 纸制品
Converting Operation 加工
竞 争 竞者 争庚
Distribution 配銷
竞者 争己
Support Activities
Firm infrastructure
Human resources
Technology
Purchasing
Accounting Financing General
administration
Recruiting, hiring,
R&D
training
IT investment
企业执行之作业与外部供应商及消费者所执行作业间的关系
• 內部连结
企业内部所执行之各项具有价值作业间的关系 组织性作业：结构性（Structural cost driver）、
操作性作业： 执行性作业（Executional cost driver）
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內部作业连结分析
估企业内部各项作业连结之关系，有助于 产品成本之降低与价值的提升。
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价值连
R＆D 设计 制造
行销 运送 服务
供应商的供 应商价值链
单一产业的企业
供应商 价值链
企业价 值链
通路
多元化的企业
事业单位 价值链
顾客的 价值链
供应商的供 应商价值链
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供应商 价值链
事业单位 价值链
通路
顾客 价值链
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Outside plants (people, IS)
Providing employee
Web site
benefits & compensation development
Product design
Procuring raw material, supplies, machinery, buildings to carry out primary activities
Advertising Selling
5.Service
Repair Maintenance
Primary Activities
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价值链分析 Morse et al. (1996)
支援活动：会计、设计、财务、人力资源 、维修等
内部后 制造 外部后 服务 行销和
勤
勤
销售
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者
End-use Customer
戊
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分析产业价值链的功能：
1.能协助管理者制订决策 2.能将企业本身及上中下游的价值链相互连结 3.得知每一个价值创造活动都有独特的成本动因
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價值鏈分析
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步骤二：分析相关的成本动因 (Cost driver analysis)
作业连结之型态 • 外部连结
价值链分析及 成本管理
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價值鏈分析
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价值链（Value Chain）
组织之主要目的在透过各种活动为顾客带来价 值，这些增加产品和服务价值的活动包括：
1.研究发展
2.产品、服务或营运过程的设计
3.制造
4.行销
5.运送
6.顾客服务
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價值鏈分析
2
The Value Chain
價值鏈分析
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價值鏈分析
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微笑曲线
附 研发
加
设计
价
值
量产制作
品牌行销 配销
价值链活动
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價值鏈分析
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价值链（Value Chain）
价值链中的四大类型作业： 1.投入作业 2.生产过程作业 3.产出作业 4.管理性作业
从BSC内部流程的观点来看，则可分为：创新发展、营运流程
Affiliates (people, IS) (关系企业)
Corporate 价值连
customers (people, IS)
(people, IS) partners
(people, IS) suppliers
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價值鏈分析
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价值链的运用
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價值鏈分析
10
价值链的分析步骤
步骤一：确认产业的价值链 (Industry value chain ）
步驟二：分析相关的成本动因 (Cost driver analysis）
步驟三：发展比竞争者较佳的竞争优势 （Strategic positioning）
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價值鏈分析
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步驟一：确认产业的价值链 (Industry value chain ）