团队管理理论述评

团队管理理论述评（一）
[摘要]团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。

客观地说，团队正在经营管理方面发挥着80年代流行的组织文化所无法具备的功能和无法比拟的作用，并把组织文化理论朝纵深方向推进了一大步。

团队管理理论的主要观点：1.组织采用团队管理的原因要从两方面考察。

2.维持一个团队有效运转必须具备四个相互关联的条件。

3.团队的领导有两类：先锋型领导和赤字型领导。

4.团队管理过程需要一定程度的授权。

5.决定团队工作能否取得成功的积极因素有两个：社会认同和社会表现。

6.成功的团队管理关键在于尊重。

7.团队的有效运作需要成员间的技能互补、角色分工。

8.团队的创新精神需要有一个培养的过程。

团队领导究竟采用哪种领导模式，与一个团队成员的人性假设相关。

对于规模较大的公司，更应当倡导、支持和利用团队来实现组织的目标。

团队管理需要高度重视企业文化建设。

（中经评论·北京）自90年代以来，信息和知识在组织中所起的作用越来越受到理论界重视，组织外部环境的风云变幻和组织内部条件的日趋复杂，使团队（Workteam Or Teamworking）也成为管理理论的研究热点。

客观地说，团队正在经营管理方面发挥着80年代流行的组织文化所无法具备的功能和无法比拟的作用，并把组织文化理论朝纵深方向推进了一大步。

一、团队及团队管理的基本内涵
斯蒂芬·罗宾斯（1994）认为，团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。

这一定义突出了团队与群体不同，所有的团队都是群体，但只有正式群体才能是团队。

并且正式群体分为命令群体、交叉功能团队、自我管理团队和任务小组。

后来（1996），他又对团队与普通群体的区别作了深入研究，得出四个结论：一是群体强度信息共享，团队则强调集体绩效；二是群体的作用是中性的（有时消极），而团队的作用往往是积极的；三是群体责任个体化，而团队的责任既可能是个体的，也可能是共同的；四是群体的技能是随机的或不同的，而团队的技能是相互补充的。

桑德斯特洛姆·戴穆斯（1990）则根据四种变量，即团队成员与组织内其他成员差别化程度的高低、团队成员与其他成员进行工作时一体化程度的高低、团队工作周期的长短以及团队产出成果的类别，把团队分为四个类型：建议或参与
式团队、生产或服务团队、计划或发展团队、行动或磋商团队。

斯蒂芬·罗宾斯（1996）根据团队成员的来源、拥有自主权的大小以及团队存在的目的不同，将团队分为三种类型：一是问题解决型团队（Problem－solving Team），组织成员往往就如何改进工作程序、方法等问题交换不同看法，并就如何提高生产效率、产品质量等问题提供建议，不过它对调动员工参与决策过程的积极性方面略显不足。

二是自我管理型团队（Self－managed Team），这是一种真正独立自主的团队，它们不仅探讨问题怎么解决的方法，并且亲自执行解决问题的方案，并对工作承担全部责任。

三是跨功能型团队（Cross－functional Team），这种团队由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们来到一起之后，能够使组织内（甚至组织之间）的员工交流信息，激发新观点，解决面临问题，协调完成复杂项目。

英国的管理顾问、网络研究专家威廉斯，根据他本人工作经验，后来又把团队区分为团体和工作队，并提出“团体--工作队连续流”理论。

他认为：连续流的一端是一类个人的松散联盟，他们不太需要合作，不用做出太多的集体决定，没有也行（当然有更好），另一端则是紧密结合的工作队，他们的成绩完全取决于相互之间能否有效合作，是否紧密结合。

任何工作团队根据其相互依赖程度和共性程度两个因素的不同，均处在连续流两极之间的某一位置。

威廉斯还归纳出团体与工作队的差别之处：第一，关系期望。

工作队相对于团体而言，对成员表现在参与、投入、合作或支持等方面的期望较高，要求也较为严格。

在工作队中，每位队员期望自己做到而且别人对自己也做到是完全合法的，而在团体中，彼此间只是共同和睦相处，相互支持合作比较少。

第二，沟通结构。

工作队相对于团体而言，有着更为复杂的沟通结构，对于信息交流、集体决策、开放程度要求都比较高。

第三，运作方法。

因为工作队成员间相互依赖程度高，工作必须相互配合才能完成，所以格外关心共同工作的运行方式。

第四，亲近程度。

在工作队中，同事间相互了解得多，依赖性强，从而个性特征难以显露。

而多数团体成员彼此间却在很大程度上可以独行其事。

作为一支高效团队，斯蒂芬·罗宾斯（1994）认为它具有以下八个基本特征：一是明确的目标。

团队成员清楚地了解所要达到的目标，以及目标所包含的重大现实意义；二是相关的技能。

团队成员具备实现目标所需要的基本技能，并能够良好合作；三是相互间信任。

每个人对团队内其他人的品行和能力都确信不疑；四是共同的诺言。

这是团队成员对完成目标的奉献精神；五是良好的沟通。

团队成员间拥有畅通的信息交流；六是谈判的技能。

高效的团队内部成员间角色是经常发生变化的，这要求团队成员具有充分的谈判技能；七是合适的领导。

高效团队的领导往往担任的是教练或后盾的作用，他们对团队提供指导和支持，而不是试图去控制下属；八是内部与外部的支持。

既包括内部合理的基础结构，也包括外部给予必要的资源条件。

二、团队管理理论的主要观点
1.组织采用团队管理的原因要从两方面考察。

从个人加入团队的原因看，主要是为了获得或实现安全、地位、自尊、归属、权力及实现目标的需要；从组织采用团队的原因看，一是创造团结精神；二是使高层管理者集中精力进行战略性思考；三是提高决策速度，团队能够促进员工参与决策过程，有助于管理人员增强组织的民主气氛，提高工人的积极性；四是团队员工组成的多元化易于产生新颖的创意；五是提高业绩，团队能够提供更好地利用雇员才能的环境，且比传统的部门结构或其他形式群体更灵活，反应更迅速。

卡特森伯奇和斯密斯甚至认为：
如果一位主管人员的目的在于领导充满活力的组织，那么，他就必须放弃事必躬亲的方式，应该建立起允许进行自我管理、自我控制的经营结构和系统，即团队。

团队在最近20多年来，成为美国企业的主要运作方式，包括世界著名的圣迭戈公园（Sandiego Zoo）也按此进行组织重构。

2.维持一个团队有效运转必须具备四个相互关联的条件。

一是团队内必须充满活力。

活力可能通过员工创造性的主动发挥、员工出成就的高度热情、员工和睦相处的精神氛围体现出来；二是团队内必须有一套为达到目标而设置的控制系统；三是团队必须拥有完成任务所需的专业知识，包括技术专业知识、关于运作方法的知识以及政治知识；四是团队必须要有一定的影响能力。

特别是团队里要有那样一小部分人，他们不仅在团队内部有影响力，而且对团队以外的更大范围内有足够的影响力。

3.团队的领导有两类：先锋型领导和赤字型领导。

前者往往会身体力行，试图通过榜样的力量灌输给团队成员同样的品质。

后者强调的是领导的作用要善于根据薄弱环节进行补差。

团队欠活力，他就提供活力，团队欠控制，他就提供控制。

前者强调对先有资源进行激发，后者强调为团队成员提供发挥才智的空间；前者突出领导对团队要求些什么，后者突出团队对领导要求些什么。

4.团队管理过程需要一定程度的授权。

授权是90年代兴起的一种管理思潮，它强调赋予部下更多的职权去充分调度自己的时间和自己的活动。

从根本上说，团队工作的主旨就是委托与放权。

不过，授权对传统的上下级关系理论也会提出挑战。

所以，一个普通的团队领导者必须经常性地在权力下放与权力控制、指令式风格与协商式风格之间作出分析、判断、比较、抉择。

以团队为基础的管理结构并不是指简单地摆脱权威体系的束缚，领导者更主要的任务是学会改变组织内权力的运用方式，改变对员工的评估标准体系。

5.决定团队工作能否取得成功的积极因素有两个：社会认同和社会表现。

社会认同与人们习惯于用“他们--我们”的思维模式去看待世界有关。

人们总是喜欢把自己归属于某一个特定的圈子，而与“他们”相区别也往往愿意为自己能够从属于某一公司而感到自豪，能够确实为自己的组织做出贡献感到兴奋，这就是社会认同的心理机制。

社会表现指的是工作团队中的成员会分享一种共同拥有的信仰和准则，并恰如其分地调整自己的爱好与行为，使其理性化。

应当说，从传统的等级制组织结构到以团队为基础的组织结构的转变，是一个从量变到质变的过程。

它并不只是简单地摆脱了权威的束缚，而是对组织内权力运用方式、传统官僚体系的一次重大挑战。

6.成功的团队管理关键在于尊重。

包括两重含义：一是特定团队内部的每个成员间能够相互尊重、彼此理解，否则，一个团队无法运行或走向解散。

二是组织的领袖或团队的管理者能够为团队创造一种相互尊重的基调，确保团队成员有一种完成工作的自信心。

优秀的团队内部往往有一种清醒的专门小组意识，团队作为一个整体在其成员之间培养和确立了某种专门化的信念，因它能够帮助他们在组织内有效地工作，并且，人们只有相互尊重，尊重彼此的技术和能力，尊重彼此的意见和观点，尊重彼此对组织的全部贡献，团队共同的工作才能比这些人单独工作更有效率。

7.团队的有效运作需要成员间的技能互补、角色分工。

团队内同时有三种不同技能的人：一是需要具有技术专长的成员；二是需要具有能够发现问题，提出解决问题建议，并权衡建议作出比较性选择的决策技能的成员；三是需要若干能
够协调解决冲突，处理人际关系的成员。

无论何种类型的人过多，另两种人过少，团队都无法发挥其绩效潜能。

高效率的团队，应当高度重视给员工适当地分配不同的角色。

人们在团队中喜欢扮演9种不同的角色：创造--革新者、探索--倡导者、评价--开发者、推动--组织者、总结--生产者、控制--核查者、支持--维护者、汇报--建议者、联络者。

一般来说，大多数人都能承担起任何一种角色，但非常愿意承担的只有两三种。

作为一个组织的管理者，要充分注意到个体能够给团队带来最大贡献的个人优势，并使工作分配与团队成员偏好的风格相一致。

8.团队的创新精神需要有一个培养的过程。

一支具有创新精神的团队具备这样的特点：在团队风气上，能够容忍不同的观点，支持在可接受范围内进行不同的试验；在成员的忠诚程度上，人们愿意留在团队，共同拥有价值观，并愿意为此付出努力；在成员合作方式上，团队成员之间能够坦诚交流，互通信息。

类似这样特点的团队必须要有一个长期的培养过程才能形成。

公司领导必须在组织上为团队建设提供如下支持：一是明确团队的目标；二是给予一定的资源，三是提供可靠的信息；四是不断地培训和教育；五是定期信息反馈；六是技术及方法的指导。

三、团队管理理论简评
1.团队领导究竟采用哪种领导模式，与一个团队成员的人性假设相关。

我们知道，管理学界曾有过“经济人假设”、“社会人假设”、“决策人假设”、“自我实现人假设”、“复杂人假设”等不同假设，不能武断地说哪一种人性假设理论比另外一种更好。

因为处在不同历史阶段、不同文化背景条件下，不同人性假设理论都有其合理的一面。

上述团队领导的先锋型模式和赤字型模式分别基于特定的人性假设。

先锋型领导模式往往认为下属缺乏积极性、创造性和主动性，不愿或不敢承担责任，需要领导为其提供相应的方法指导；赤字型领导模式往往认为下属具有非常强烈的创造欲和成就欲，勇于或敢于承担责任，接受挑战性任务。

特别是进入90年代以来，组织结构的扁平化、知识更新的加速化倾向日益凸现，赤字型领导应当成为一种首选模式，注重去培养下属，鼓励和支持下属承担更为艰巨的任务。

需要说明的是，成为赤字型领导必须会要求不同层次的管理者进行适当的角色转换。

企业的基层管理者们必须实现从传统的经营实践者角色到充满进取精神的企业家角色的转变，中层管理者们必须实现从行政管理者到支持辅导型教练角色的转变，高层管理者们则必须实现从资源分配者到制度建设型角色的转变，高层管理者的主要贡献是组织提供一种视野和活力。

这也是缔造个性化公司（Individualized Corporation）的要求。

2.对于规模较大的公司，更应当倡导、支持和利用团队来实现组织的目标。

一个积极的、运转灵活的团队不但非常清楚了解自己的目标体系，而且还会积极主动地与组织的其他部分保持友好的交往关系。

一般而言，以任务为导向的团队，往往易于接受新的工作方式，此时，倘若企业主管人员还能做到与这样的团队进行必要协商的话，团队成员为实现组织目标的积极性会得到充分展现。

福特公司于80年代就已经把团队管理模式运用于全面质量管理过程（TQM）之中。

因为像TQM、质量圈等活动的共同点是，强调管理层要鼓励员工提出建议并实施他们的想法，员工完全可以通过团队这种有效形式展示自身才华。

斯蒂芬·罗宾斯认为团队是全面质量管理不可缺少的一个组成部分。

全面质量管理的实质是工作的改进，而员工的参与是改进工作过程的关键。

全面质量管理要求管理人员鼓励员工共同分享价值观念，并根据他们的建议去做。

事实上，生命型公司所依靠的
就绝对是一种暗示的成员契约。

没有这种契约，就不可能有公司可持续的发展保障。

3、团队管理需要高度重视企业文化建设。

团队赖以运行的组织文化是团队工作能力的一个关键因素。

高效率团队一个很大特点是信任（trust）。

一是团队成员间相互的高度信任，即团队成员必须彼此相信各自的正直、个性特点、工作能力。

事实上，信任往往是脆弱的，它需要长时间才能建立起来。

“信任”具有五个维度：正直、能力、一贯、忠实、开放。

就信任关系而言，五个维度的重要性是相对稳定的，通常顺序为：正直＞能力＞忠实＞一贯＞开放，而且正直程度和能力水平是判断一个人是否值得信赖的两个最关键特征。

二是管理者对团队成员的信任，主要表现为组织过程中的透明度和公开性。

包括决策过程中所体现的高度公正、公司管理过程中所体现的共同参与以及各阶层个人能力的不断提高等。

为此，企业高层管理者必须致力于创造一种支持团队建设的、开放性的组织文化。

这种文化既能支持团队成员积极开发自身技能，建立一种勇于承担风险的自信心，又能接受来自基层对上级管理者制定的战略方案、管理模式的种种质疑，容许团队成员工作中的失败，进而达到团队成员创造性潜能的最大释放。