阿米巴实战

销售 研发
管理
支持阿米巴的业务活动，促进公司整体的流畅运作
划分阿米巴

四个标准：

集体小，职能明确 组织灵活，能应对市场变化 经营者能够全盘掌握业务状况 支持阿米巴经营的经营管理部门



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组织的定义

就是人的集合体，其本质是为了创造和获取价值，包括物质及精神价值。 分为共同体和功能体，组织始终面临三个问题：效率、风险、持续。 阿米巴是组成整个公司的一个功能体，各阿米巴组织按功能划分；开展业务活动， 各阿米巴之间最大限度发挥功能和职责，必须自主经营、独立核算，并且相互协 调。自主经营有助于满足个体需要，但相互协同才能满足整体需求，实现共同发 展。

关键：

阿米巴作为一个核算单位, 是一个拥有明确的志向和 目标、持续自主成长的独 立组织。

形式：


追求目标：


销售额最大化同时经费最小化 直接传递市场动态,即刻做出应对
“做人何为正确”
公平,公正,正义,勇 气,诚实,忍耐,努力, 善意,关系,谦虚,博 爱……

共同标准：

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培养具有经营者意识的人才

区别于正统的会计模式----京瓷会计原则 独特的单位时间核算制 三个方法



收入掌握方法 费用掌握方法 时间掌握方法
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制定核算模式（2）京瓷会计原则

不拘泥于会计常识，回归事实本质。 一一对应原则


提高核算原则 现金本位经营原则



物资一流动，马上开具票据


双重确认原则

会计利润PK现金
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阿米巴领导的工 作重点： 提高单位时间盈 利能力



制定核算模式（4）
售价
一.收入掌握方法

结算销售额
售价-成本=利润
销售佣金
制造 部门 成本 制造成本


阿米巴组织划分顺序
自 下 而 上， 逐 级 细 分 七级阿米巴 六级阿米巴 五级阿米巴 四级阿米巴 三级阿米巴 二级阿米巴 一级阿米巴 组
班
系
科 部
事业部 法人单位
生产单位基层阿米巴机构图
此为生产型企业考虑产品种类和工艺流程进行划分，各工序和产品可以进行内部
交易，形式上更为灵活。处于同一价值链或不同价值链的都可以以客户为中心进 行内部交易。
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成功方程式
人生・工作的结果 = 思考方式×热情×能力
“能力”，是指才能或智能等先天性的资质； “热情”，是指努力的意愿或热心等后天的努力；
“思考方式”，是指哲学、思想、伦理观等生活的姿态等人格因素。
“对于我来说，最重要的是思考方式，因为能力和热情只有0分到100分，但是思考 方式可以从负100分到正100分为止。”
计体系，它适合各行各业，各种规模的企业。

是从粗放型经营转为精细化经营的一种模式。
是甄别盈利点和亏损点从而予以对应对策的 会计体系。
阿米巴经营的本质
5通过内部买卖机制，
进行独立核算，传递市
8从人心出发，让员工实现物质
与精神双丰收的现代经营，逐步 建成幸福型企业
2将企业划分为一个个小
的经营中心（利润中心和






2010年1月19日日航申请破产保护。稻盛和夫于2010年1月13日公开表态愿意重
新出山。他提出了两个条件：一是以零薪水出任日航CEO；二是他将不带团队去 日航，因为他公司内部没有人懂航空运输。稻盛和夫重新出山的决定，在日本受 到了广泛欢迎。鸠山由纪夫因为这个事件显示了日本政府的果断和有为，还提升



组织设立正确的组织结构必须基于客户需求结构和企业资源能力来考量。 策略决定组织、组织决定业绩 如何建立阿米巴组织是阿米巴经营的开始，也是阿米巴经营的完成，是决定成败 的关键。


划分阿米巴
委任负责人
根据情况变化
制定核算模式
阿米巴运行
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设立正确的组织结构

名词解释：

SDU---战略发展单元，意即还未成熟、孵化中的新事业部。
阿米巴
稻盛和夫简介

1932年出生于日本鹿儿岛
1955年毕业于鹿儿岛大学工学部 1959年创办京都陶瓷株式会社（现名京瓷Kyocera）（时年 27岁） 1984年创办第二电电公司（原名DDI，现名KDDI。目前在日本为仅次于NTT的第 二大通讯公司）， （时年 52岁） 这两家公司都在他的有生之年进入世界500强。 2008年两家公司合并销售额约4.6万亿日元，税前利润约5000亿日元。

核心：

伙伴

形式：

共同经营 有较高自由度，更需要经营理念

经营权下发给阿米巴领导
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实现全体员工共同参与经营

目的：

经营者与员工构筑家庭成员般的人际关系，共同参与 经营。

化解劳资对立的“大家族主义”

告诉员工公司实情

用经营理念和信息共享提高员工的经营者意识

全体员工在工作中感受到人生的意义和成就感
至少由两人确认数据（保护员工）
玻璃般透明的经营原则

完美主义原则 肌肉型经营原则


没有赘肉 无长期库存 现用现买 固定资产的投入谨慎
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制定核算模式（3）独特的单位时间核算制

追求“两化”：

销售最大化

经费最小化
阿米巴只控制自己能够控制的

以市场价格为基础 力所能及 制造和销售部门都是盈利部门 用金额表示目标和成果 每天进行核算 用核算表统一运作管理 阿米巴之间可以调拨时间 京瓷将核算时间精确到0.5小时
第一个条件：独立核算 根据市场的变化和对 手的动态 第二个条件：独立完成业务 第三个条件：能够贯彻公司整体的目标和方针
定价原则： 从最终售价倒推 参考该业务的市场价格
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ห้องสมุดไป่ตู้
时刻不断地调整组织 做出公平公正的判断
划分阿米巴
职能
制造
基本作用
通过生产出，令客户满意的产品， 创造附加价值 通过营销活动（从接单到货款到账），创造出附加价值，同时 提高客户满意度 根据市场的需求，开发新产品核心技术

运行期：核心人才的平台构建：核心管理层。
怎样实现阿米巴经营？
划分阿米巴
委任负责人
根据情况变化
制定核算模式
阿米巴运行
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划分阿米巴

两个任务：

把组织细分为事业组成单位 阿米巴之间定价 并非越细
越好

三个原则：

合理划分

有明确的收入，同时能够 计算出为获取这些收入而 所需的支出。
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什么是阿米巴经营模式

阿米巴是一种经营方法，也是一种组织形态，是在 以牢固的经营哲学为基础，把组织划分成一个个的 小团体，通过独立核算制加以运作，在公司内部不 断培养具备经营者的人才，实现全体员工共同参与 经营的全员参与型经营

经营意识就是老板的意识，利润的意识。
阿米巴经营的本质

是一套基于牢固经营哲学，分部门核算的会
4通过事先计划，事中管
理、事后评价，以及不断 缩短的PDCA循环周期和
1以企业的经营哲学和经营管理理念，经
营原理原则为指导
不断细分的核算单元系统 控制分权风险。
阿米巴
整个公司看做一个大的 阿米巴；SBU（战略事 业部）理解为小一点的 阿米巴，是独立核算的 经济单位，SBU继续划 分为小的阿米巴（
min-sbu）微事业经营

面对浪费，为什么大部分的人不着急？ 成本过高，为什么管理者也麻木不仁？
当事人不是老板
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阿米巴经营的三个目的

确立与市场挂钩的部门核算制度 培养具有经营者意识的人才 实现全体员工共同参与经营


每一位员工都是主角
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确立与市场挂钩的部门核算制度

核心：

与市场挂钩（实现全员参与经营） 需要现在的数字 小经营单元 公司内部购销机制
6、缺乏经营意识，一直亏损或盈亏不平衡
7、缺乏成本意识，费用得不到控制 8、公司的计划与现场脱节
9、企业为了销售额，盲目多元化扩张
10、组织官僚，制度僵化 11、无人关心核算，关心利润，或错误认知利润
12、组织与员工距离远，心思不统一。
行动步骤
1、导入经营会计，报表
2、剥离非核心业务
3、减本增效
4、提高全员经营意识 5、每月一次业绩报告分析会 6、部门核算制为基础的新组织机制，量化分权 7、新工资体系 8、内部交易和阿米巴推导。
做事情的人。
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什么是“阿米巴”？
生物学意义上的 “阿米巴”
变形虫是一种单细胞生物，又
音译为“阿米巴”。属原生动物， 主要生活在清水池塘，或在水流 缓慢藻类较多的浅水中，以至一 般泥土也可找到，亦可成寄生虫 寄生在其他生物里面。由于变形 虫身体仅由一个细胞构成，没有 固定的外形，可以任意改变体形， 因此得名。
导入的阶段和内容
学习期：阿米巴经营原理的学习、阿米巴的本质、阿米巴的 构成、组织划分的原理和原则、经营会计的构造原理。


导入期：组织的划分及内部交易的建立、经营会计的构建和
应用、经营哲学与战略体系的构建；

巩固期：业绩分析及循环改善体系的构建、年度经营计划及 量化分权体系的构建、业绩考评与激励机制体系的构建；
SBU---事业部，已经在运营中并能够产生价值创造利润的独立单位。 P1-P5为SDU



量化分权---赚取利润的责任和使用费用的权力下放给经营者。

任何公司都必须以上三种层次，分别对应战略、战术、战斗阶层。 构建的目的是为了解决：分工与协同（效率）、生存与发展（持续）、 分权与集权（风险）的矛盾；只有这三者得到解决，才能创造价值。

量化分权
战略政策整 体体制
新事业开发
战术政策部 分体制
事业量化分权
SBU的多样性开发
战斗政策团 队体制
机能量化分权

基本思路：设置公司辅助机能
SBU/SDU


设置事业部
依据业务链设置事业部部门架构


依据业务链设置SBU内部组织
寻找公共机能

传统与阿米巴对比
三种典型的阿米巴经营单元

成本中心：采购、生产 费用中心：财务、人资、 利润中心：采购、销售
4
经营之道
企业最重要的在于三个要素：专业人才、金钱、
技术，只要有这三项要素，就有经营。在这三者
之中，人才又是最重要的。
他坚信只要能将拥有朴素、开朗的心的人才齐聚
一堂，让大家团结一致，就一定能够成就大的事
业。
5
商业理念

“君子爱财，取之有道。” “君子散财，行之有道。”


稻盛和夫说：“这是利他之心的回报，为
单位；再继续划分就是 cell-sbu ,就是稻盛和 夫讲的阿米巴小集体。 P1-P5是SDU(战略发 展单元)即未成熟的事 业部。
阿米巴三分天下
分责
阿米巴经营 分权 分利
我们企业在推导阿米巴可能遇到的阻碍
1、首先明确阻力是企业最稳定的力量 2、既得利益者、安于现状者、原有框架改变后的影响 3、缺乏统一价值观，没有向心力 4、缺乏战略，盲目多元化 5、组织问题、人浮于事
场压力，促进外部竞争。
费用中心）
6以利润为核心目标，
用科学的组织业绩管理 和业绩评价衡量员工贡 献，并实现永无休止的 循环改善；
3以年度计划为基础，从
幸福型企业
企业内部选拔巴长，运用 《经营会计》实现量化分 权，将经营权逐级下放而 快速培养人才。
7构建相对公平的分配
体系，创造积极向上的
业绩文化，释放企业潜 能
对方着想似乎伤害了自己利益，但却带来
意想不到的成果。”
6
思维方式

他建议： 领导者的选拔标准是德要高于才，也就是居人上者，人格 第一，勇气第二，能力第三。 他指出： 热爱是点燃工作激情的火把。无论什么工作，只要全力以 赴去做就能产生很大的成就感和自信心，而且会产生向下

一个目标挑战的积极性。成功的人往往都是那些沉醉于所
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“阿米巴”经营组织
根据市场需求开发 新产品
研发
阿米巴
制造
阿米巴
通过生产出令客户满意的 产品，创造附加价值
管理 支持阿米巴
阿米巴
销售
阿米巴
通过营销活动（从接单到货 款到账），创造出附加价值， 同时提高客户满意度
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为什么采用“阿米巴”？

阿米巴的产生与发展

当企业发展到200多人的时候，经营力不从心。开始划分独立的经营 单位。 京瓷公司现有3000个阿米巴。
流程 产品 探测器组 控制器组 外围组 贴片组 检验组 贴片 组装 检验 包装 仓储 物流
委任责任人

让有实力的人来担任领导 实力主义原则，不问年龄和阅历


不撒谎、不欺骗、要正直
领导应该成为公正的裁判 领导就是阿米巴的经营者
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划分阿米巴
委任负责人
根据情况变化
制定核算模式
阿米巴运行
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制定核算模式1
了在民意调查中的满意度。
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稻盛和夫与中国




1975年首次访华 1985年接待时任国务委员的张劲夫先生为团长的中国政 府要员组成的访日团，并向中国赠送一套“京瓷生产的太 阳能发电设备” 向“日中长江文明学术联合考察团”提供了资金方面的支 持 开展了 “中国少年友好交流访日团”等多项交流活动 2001年创立了“稻盛京瓷西部开发奖学基金”。为西部 地区有代表性的12所大学的学生提供奖学金 2004年受曾庆红的邀请在中央党校演讲 2009年受邀参加国庆观礼