公司供应链优化咨询报告(ppt 112页)
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优化供应链：供应链分析报告
供应链优化分析报告1. 引言供应链是企业核心竞争力的重要组成部分，供应链优化可以帮助企业提高效率、降低成本、提升服务质量，从而实现更好的市场竞争力。
本报告旨在通过对供应链的深入分析，为企业提供有效的供应链优化策略和改进建议。
2. 供应链结构分析2.1 供应链组成（介绍企业供应链的各个环节和组成部分）2.2 供应链流程（分析企业供应链的运作流程和关键节点）2.3 供应链关系（评估企业与供应商、分销商等合作伙伴的关系和协作机制）3. 供应链风险分析3.1 风险识别（识别供应链中存在的风险因素，如物流延迟、库存波动等）3.2 风险影响（分析各类风险对企业供应链运作和业务发展的影响）3.3 风险管理（制定有效的风险管理措施和预警机制，减少供应链风险）4. 供应链优化策略4.1 库存管理优化（优化库存管理策略，降低库存成本，提高库存周转率）4.2 物流运输优化（优化物流运输方案，提高配送效率，降低运输成本）4.3 供应商管理优化（优化供应商选择和管理机制，建立稳定的供应关系）4.4 技术应用优化（引入先进技术应用，如物联网、大数据分析等，提升供应链效率）5. 供应链改进实施与监控5.1 实施计划（制定供应链优化实施计划，明确目标和时间表）5.2 绩效监控（建立供应链绩效监控体系，持续跟踪和评估供应链改进效果）6. 结论与展望6.1 结论总结（总结供应链分析结果，指出存在的问题和改进空间）6.2 展望未来（展望企业供应链优化后的效益和未来发展前景）7. 结语通过本报告的供应链优化分析，企业可以全面了解自身供应链运作情况，制定有效的供应链优化策略和改进方案，提升供应链效率和竞争力。
希望本报告能为您的供应链管理和业务发展提供有益的参考。
如有任何疑问或进一步讨论的需要，请随时联系我们。
感谢您的阅读！。
供应链的整合与优化 (共51张PPT)
施供应链的集成运作。
信息中心模式
国美供应链的变革整合
基于供应链的信息协同 不管是苹果线上店还是苹果线下体验店，都是实现全面的
信息协同。同样，ZARA的全球门店每天的数据都会在每天下 班后同步到西班牙的全球信息中心。
所以，全渠道模式的软肋在整个供应链的信息协同，本 质上是以信息来代替库存。
目前国美在线已经建起了一个共同体，在订单、库存、结 算、商品推广、消费者数据等方面实现了充分的协同。实现了 自身线上与线下的协同，实现自身与供应商的协同，使得资源 得到最优利用，让收集的数据作用得到最大化发挥。
宝洁公司的尿布供应链上的牛鞭效应
顾客需求
1000
零售商对顾客的销量
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41
时间
零售商订单
1000
零售商对批发商的订单
900
800
700
600
500
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300
200
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0
1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41
8.1.2 牛鞭效应 (bullwhip effect )
供应链失灵的结果就会导致牛鞭效应（Bullwhip Effect，或称长鞭效应），即“供应链需求波动放大效应” （Demand Amplification）。供应链中，需求信息以订单 形式进行传递，但订单是买方在对各种信息和猜测进行处理 后的结果，订单数据经常扭曲真实的市场动态信息，即订单 变化大于销售变化，并且越往上游走这种扭曲会越大。
QR的含义
▪ QR是指在供应链中，为了实现共同的目标，零售商和制造
信息中心模式
国美供应链的变革整合
基于供应链的信息协同 不管是苹果线上店还是苹果线下体验店，都是实现全面的
信息协同。同样，ZARA的全球门店每天的数据都会在每天下 班后同步到西班牙的全球信息中心。
所以，全渠道模式的软肋在整个供应链的信息协同，本 质上是以信息来代替库存。
目前国美在线已经建起了一个共同体，在订单、库存、结 算、商品推广、消费者数据等方面实现了充分的协同。实现了 自身线上与线下的协同，实现自身与供应商的协同，使得资源 得到最优利用，让收集的数据作用得到最大化发挥。
宝洁公司的尿布供应链上的牛鞭效应
顾客需求
1000
零售商对顾客的销量
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时间
零售商订单
1000
零售商对批发商的订单
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8.1.2 牛鞭效应 (bullwhip effect )
供应链失灵的结果就会导致牛鞭效应（Bullwhip Effect，或称长鞭效应），即“供应链需求波动放大效应” （Demand Amplification）。供应链中，需求信息以订单 形式进行传递，但订单是买方在对各种信息和猜测进行处理 后的结果，订单数据经常扭曲真实的市场动态信息，即订单 变化大于销售变化，并且越往上游走这种扭曲会越大。
QR的含义
▪ QR是指在供应链中，为了实现共同的目标，零售商和制造
2024供应链优化与改进案例PPT模板
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XX,a click to unlimited possibilities
2024供应链优化与改进案例
汇报人：XX
汇报时间：20XX/01/01
目录
01.
添加标题
02.
供应链优 化背景
03.
供应链优 化实践
04.
供应链改 进案例
05.
供应链优 化效果评 估
06.
供应链持 续改进建 议
政策支持：政府对 智能物流发展的政 策支持将进一步推 动其发展
绿色供应链建设
绿色供应链的定 义和意义
绿色供应链的发 展趋势和挑战
绿色供应链的实 施方法和案例
绿色供应链对企 业和社会的影响
全球化与供应链网络拓展
全球化趋势：供应链将更加全球化，跨国合作和资源共享将成为常态
供应链网络拓展：企业将积极拓展供应链网络，加强与全球合作伙 伴的协作
背景：某公司库存管理存在 问题，导致成本上升，效率 低下
启示：企业应不断优化库存 管理，提高供应链效率，降
低成本
某公司物流配送改进案例
背景：某公司物流配送效率低下，成本高昂 改进措施：采用先进的物流管理系统，优化配送路线，提高配送效率 效果：配送效率提高30%，成本降低20% 启示：通过改进物流配送系统，可以提高企业的运营效率和竞争力
优化前后的数据对比 和分析
优化效果的总结和提 炼
对未来供应链优化的 展望和建议
供应链持续改进建议
06
供应链管理理念更新
引入数字化供应链管理技术， 提高供应链透明度和响应速 度
采用精益供应链管理理念， 减少浪费，提高效率
注重供应链风险管理，建立 应急预案，提高供应链韧性
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2024供应链优化与改进案例
汇报人：XX
汇报时间：20XX/01/01
目录
01.
添加标题
02.
供应链优 化背景
03.
供应链优 化实践
04.
供应链改 进案例
05.
供应链优 化效果评 估
06.
供应链持 续改进建 议
政策支持：政府对 智能物流发展的政 策支持将进一步推 动其发展
绿色供应链建设
绿色供应链的定 义和意义
绿色供应链的发 展趋势和挑战
绿色供应链的实 施方法和案例
绿色供应链对企 业和社会的影响
全球化与供应链网络拓展
全球化趋势：供应链将更加全球化，跨国合作和资源共享将成为常态
供应链网络拓展：企业将积极拓展供应链网络，加强与全球合作伙 伴的协作
背景：某公司库存管理存在 问题，导致成本上升，效率 低下
启示：企业应不断优化库存 管理，提高供应链效率，降
低成本
某公司物流配送改进案例
背景：某公司物流配送效率低下，成本高昂 改进措施：采用先进的物流管理系统，优化配送路线，提高配送效率 效果：配送效率提高30%，成本降低20% 启示：通过改进物流配送系统，可以提高企业的运营效率和竞争力
优化前后的数据对比 和分析
优化效果的总结和提 炼
对未来供应链优化的 展望和建议
供应链持续改进建议
06
供应链管理理念更新
引入数字化供应链管理技术， 提高供应链透明度和响应速 度
采用精益供应链管理理念， 减少浪费，提高效率
注重供应链风险管理，建立 应急预案，提高供应链韧性
供应链管理与优化报告PPT
Part Five
● 定义：供应链风险是指供应链中潜在的不确定性和不利因素，可能导致供应链中断或绩效下降。
● 类型： a. 供应风险：供应商破产、供应中断等； b. 需求风险：市场需求波动、消费者偏好变化 等； c. 物流风险：运输延迟、仓储损坏等； d. 信息风险：信息传递错误、数据泄露等； e. 财 务风险：资金流断裂、汇率波动等。
实现成本、质量和交货期的最优化
实现信息共享和协同工作
添加标题
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建立长期、紧密的供应商合作关系
不断改进和优化供应链流程
供应链管理的基本 流程包括计划、采 购、生产、分销和 退货等环节。
供应链管理的基本 要素包括供应商、 制造商、分销商、 零售商和最终用户 等参与者。
有效的供应链管理 需要实现各环节的 协同与优化，提高 整个供应链的效率 和竞争力。
目标：提高客户满意度，降低库存 成本，优化生产计划。
重要性：需求管理是供应链管理中 的关键环节，能够降低库存成本， 提高运营效率。
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定义：库存管理是指对企业的库存进行计划、组织、协调和控制的一系列 活动，目的是在满足客户需求的前提下，降低库存成本并保持库存水平。
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目标：库存管理的目标是实现库存、成本和客户服务之间的平衡，提高企 业的竞争力和盈利能力。
汇报人：XX
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关键要素：库存管理包括库存计划、库存控制、库存补充和库存清查等方 面。
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优化方法：库存管理可以通过采用先进的库存管理技术和方法，如实时库 存跟踪、需求预测、安全库存等，实现库存优化和降低库存成本。
供应商评估：对供应商进行 全面评估，确保其符合公司 要求
供应链优化方案PPT
供应链优化实施方案的 协作方式：加强各部门 之间的沟通与协作，形 成合力，共同推动供应 链优化方案的实施。
供应链优化实施方案的 监督与评估：建立监督 机制，对实施方案进行 定期评估，确保实施效 果达到预期目标。
供应链优化实施方案的 持续改进：根据实施效 果和反馈，不断优化实 施方案，提高供应链的 效率和竞争力。
持续改进：不断 收集反馈，调整 优化方案
调整优化：根据 实际情况，对方 案进行微调
跨部门协作：加 强与相关部门沟 通，确保方案顺 利实施
培训与推广：对 员工进行培训， 提高实施效率
评估指标：成本、 质量、交货时间、 客户满意度等
建立方法：历史 数据分析、行业 标准对比、专家 咨询等
实施流程：明确 评估目标、收集 数据、分析数据 、制定改进措施 等
设定时间表：根据实施计划，设定具体的时间 表，包括每个步骤的开始和结束时间、关键里 程碑等。
分配责任和任务：明确每个参与人员的责任和任 务，确保实施计划的顺利执行。
监控和调整：在实施过程中，定期监控进度， 根据实际情况调整实施计划和时间表，确保实 施目标的达成。
供应链优化实施方案的 责任分工：明确各部门 的职责和协作方式，确 保实施方案的顺利推进。
运输方式选择：根据产品特性、运输距离和交货时间要求，选择合适的运输方式，如陆运、海运、 空运等。
物流网络优化：通过合理规划物流网络，减少运输成本和时间成本，提高物流效率。
运输路径优化：利用先进的路径规划算法，选择最优的运输路径，减少运输时间和成本。
物流信息管理：建立完善的物流信息管理系统，实现信息的实时共享和协同工作，提高物流运作 效率。
建立完善的评估体系：对供应链优化效果进行定期评估，确保持续改进 强化跨部门协作：加强与采购、生产、销售等部门的沟通与协作，共同推动供应链优化 引入先进技术：运用大数据、人工智能等先进技术，提高供应链优化效果评估的准确性和效率 培养专业人才：加强供应链管理人才的培养和引进，为持续改进提供有力支持
供应链的构建与优化管理培训pptx精品模板分享(带动画)
未来发展趋势和展望
总结与展望
07
本次培训内容总结回顾
供应链构建的关键要素
供应链优化管理的策略与方法
实践案例享与启示
未来发展趋势与挑战
未来发展趋势与展望
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
供应链绿色化：推动绿色供应链的发展，实现可持续发展
供应链数字化：利用大数据、人工智能等技术提升供应链的智能化水平
应急计划：制定应急预案，确保在风险发生时能够迅速响应
监控与报告：建立监控机制，定期评估风险状况并向上级报告
风险监控与持续改进
风险识别与评估：及时发现潜在风险，并对其进行评估
风险监控机制：建立有效的监控机制，实时跟踪风险变化
风险应对策略：针对不同风险，制定相应的应对措施
持续改进：不断优化风险管理流程，提高风险管理水平
供应商选择的注意事项：避免单一供应商，确保供应商的稳定性和可靠性，考虑长期合作的可能性等
供应商评估的内容：生产能力、技术水平、管理水平、财务状况等
采购策略与流程设计
采购策略：根据产品类型、供应商特点等因素制定相应的采购策略，如集中采购、分散采购、长期合作等流程设计：明确采购流程，包括需求分析、供应商选择、合同签订、订单下达、验收入库等环节，确保采购过程高效、规范 我正在写一份主题为“供应链的构建与优化管理”的PPT,现在准备介绍“供应链的优化管理”,请帮我生成“库存管理与物流配送”为标题的内容 库存管理与物流配送我正在写一份主题为“供应链的构建与优化管理”的PPT,现在准备介绍“供应链的优化管理”,请帮我生成“库存管理与物流配送”为标题的内容库存管理与物流配送库存管理：采用先进的库存管理技术，如实时库存监控、安全库存设定等，确保库存水平合理，降低库存成本物流配送：优化物流配送网络，提高配送效率，降低运输成本，确保产品及时送达客户手中
总结与展望
07
本次培训内容总结回顾
供应链构建的关键要素
供应链优化管理的策略与方法
实践案例享与启示
未来发展趋势与挑战
未来发展趋势与展望
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供应链绿色化：推动绿色供应链的发展，实现可持续发展
供应链数字化：利用大数据、人工智能等技术提升供应链的智能化水平
应急计划：制定应急预案，确保在风险发生时能够迅速响应
监控与报告：建立监控机制，定期评估风险状况并向上级报告
风险监控与持续改进
风险识别与评估：及时发现潜在风险，并对其进行评估
风险监控机制：建立有效的监控机制，实时跟踪风险变化
风险应对策略：针对不同风险，制定相应的应对措施
持续改进：不断优化风险管理流程，提高风险管理水平
供应商选择的注意事项：避免单一供应商，确保供应商的稳定性和可靠性，考虑长期合作的可能性等
供应商评估的内容：生产能力、技术水平、管理水平、财务状况等
采购策略与流程设计
采购策略：根据产品类型、供应商特点等因素制定相应的采购策略，如集中采购、分散采购、长期合作等流程设计：明确采购流程，包括需求分析、供应商选择、合同签订、订单下达、验收入库等环节，确保采购过程高效、规范 我正在写一份主题为“供应链的构建与优化管理”的PPT,现在准备介绍“供应链的优化管理”,请帮我生成“库存管理与物流配送”为标题的内容 库存管理与物流配送我正在写一份主题为“供应链的构建与优化管理”的PPT,现在准备介绍“供应链的优化管理”,请帮我生成“库存管理与物流配送”为标题的内容库存管理与物流配送库存管理：采用先进的库存管理技术，如实时库存监控、安全库存设定等，确保库存水平合理，降低库存成本物流配送：优化物流配送网络，提高配送效率，降低运输成本，确保产品及时送达客户手中
一季度供应链优化方案PPT
采用先进的供应链 管理工具和技术，
提高供应链效率
感谢您耐心观看
本优化等 （2-4周）
第三阶段： 实施优化方 案，包括人 员培训、系
统升级等 （4-6周）
第四阶段： 评估优化效 果，包括成 本节约、效
率提升等 （6-8周）
第五阶段： 持续优化， 根据评估结 果进行调整 和优化（8-
10周）
第六阶段： 总结报告， 包括优化成 果、经验和 教训等（10-
12周）
风险控制措施
关键指标确定
成本降低：通过 优化供应链，降 低生产成本和物 流成本
效率提升：提高 供应链的运作效 率，缩短生产周 期和交货时间
风险控制：降低 供应链中的风险 ，确保供应链的 稳定性和安全性
环保可持续：考 虑供应链的环境 影响，实现绿色 供应链和可持续 发展
优化方案可行性分析
目标设定：明确优化目标， 如降低成本、提高效率等
实施计划与时间表
实施步骤设计
确定优化目：提高效 率、降低成本、增强灵
活性
实施优化方案：按照优 化方案，逐步实施优化
措施
分析现状：收集数据、 分析供应链各环节存在
的问题
监控和调整：在实 施过程中，监控优 化效果，及时调整
优化方案
制定优化方案：根据分 析结果，制定具体的优
化措施
总结和反馈：在实 施结束后，总结优 化效果，为后续优
原则确立：确定优化原则， 如可持续性、灵活性等
方案评估：对优化方案进 行评估，包括成本效益分 析、风险评估等
实施计划：制定详细的实 施计划，包括时间表、责 任人等
监控与调整：建立监控机 制，对实施过程进行监控， 并根据实际情况进行调整
供应链优化策略
提高供应链效率
感谢您耐心观看
本优化等 （2-4周）
第三阶段： 实施优化方 案，包括人 员培训、系
统升级等 （4-6周）
第四阶段： 评估优化效 果，包括成 本节约、效
率提升等 （6-8周）
第五阶段： 持续优化， 根据评估结 果进行调整 和优化（8-
10周）
第六阶段： 总结报告， 包括优化成 果、经验和 教训等（10-
12周）
风险控制措施
关键指标确定
成本降低：通过 优化供应链，降 低生产成本和物 流成本
效率提升：提高 供应链的运作效 率，缩短生产周 期和交货时间
风险控制：降低 供应链中的风险 ，确保供应链的 稳定性和安全性
环保可持续：考 虑供应链的环境 影响，实现绿色 供应链和可持续 发展
优化方案可行性分析
目标设定：明确优化目标， 如降低成本、提高效率等
实施计划与时间表
实施步骤设计
确定优化目：提高效 率、降低成本、增强灵
活性
实施优化方案：按照优 化方案，逐步实施优化
措施
分析现状：收集数据、 分析供应链各环节存在
的问题
监控和调整：在实 施过程中，监控优 化效果，及时调整
优化方案
制定优化方案：根据分 析结果，制定具体的优
化措施
总结和反馈：在实 施结束后，总结优 化效果，为后续优
原则确立：确定优化原则， 如可持续性、灵活性等
方案评估：对优化方案进 行评估，包括成本效益分 析、风险评估等
实施计划：制定详细的实 施计划，包括时间表、责 任人等
监控与调整：建立监控机 制，对实施过程进行监控， 并根据实际情况进行调整
供应链优化策略
某公司供应链管理优化方案(ppt 111页)
重点1) 项目组
TT
根据使用方/最终产品设立战略采购组是为将来往产品事业部转变做准备，并保证有 序地在··采购内部进行战略采购和操作采购的分开
战略采购组设立的几条原则
• 供应商的交叉最少 • 利用“集团采购”的协同优势 • 适应未来产品事业部制的要求 • 对日常业务的运作影响较小 • 非生产性··单独处理 • 各个采购组设组长1名(对于采购量小，品种简单
92
-2-
TT
A. 项目目标和工作总结
-3-
TT
供应链优化课题的主要目标是通过一些核心采购模式的改变来提高采购供应链的运作 效率，最终体现于采购竞争力的提升
项目目标
• 分析影响采购周期的主要因素，相应提出缩短采购周期的方案建议 • 优化采购核心流程，实现流程效率的提高和流程成本的降低 • 完善··采购的内部控制制度 • 提出··采购在产品事业部制下分工和协调的建议方案 • 制定分供方的量化评价指标体系 • 与核心供应商建立战略联盟的可行性分析和相关建议
-4-
TT
为了实现这些目标，罗兰•贝格项目组与？？课题小组在过去3个月中组织了比较全面 的内外部调查和研讨会，并相应提出关键问题和其它问题的解决方案建议
内部审计和研讨会
• 18个采购组有关组织分工、采购周期和流 程的访谈约30次
• 小型的研讨会25次 • 大型研讨会3次 • 采购核心数据的搜集，整理和分析 • 发放不同调查问卷15份 • 采购支持功能部门的访谈5次 • 与采购相关的其它部门访谈3次
• 战略联盟应遵循的原 则
• 战略联盟可实现的目 标
• 战略联盟的对象和方 式
项目 目标
缩短采购周期
优化采购流程
完善内部 控制制度
产品事业部制下 采购职能的协调
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
市场经验要求高 • 物料成本是采购控制的重点
• 单一··的采购金额小 • 除瓶颈产品之外，采购的复杂度较低 • 对采购人员的要求一般
战略采购经理设立原则
• 原则上每一种··可单独设立各战略采 购经理
• 杠杆类产品的采购经理可兼任采购B 类或C类产品
• 根据品种进行相应的合并
• 每个采购经理可以担任3~4种甚至更 多··的采购
84
D. 机构改革过渡方案的实施安排
92
-2-
A. 项目目标和工作总结
-3-
供应链优化课题的主要目标是通过一些核心采购模式的改变来提高采购供应链的运作 效率，最终体现于采购竞争力的提升
项目目标
• 分析影响采购周期的主要因素，相应提出缩短采购周期的方案建议 • 优化采购核心流程，实现流程效率的提高和流程成本的降低 • 完善··采购的内部控制制度 • 提出··采购在产品事业部制下分工和协调的建议方案 • 制定分供方的量化评价指标体系 • 与核心供应商建立战略联盟的可行性分析和相关建议
主要工作总结
外部调查
• 供应商访谈共10家 竞争对手访谈3家
• 其它行业的访谈2 家 (GE、菲利浦亚明)
关问题和其它问题的解决方案建议
-5-
由于六个关键问题的解决方案之间存在不同程度的交叉，罗兰•贝格将从四个模块给 出相应的建议
1
2
··采购组织机构改革
流程优化方案
3
4
供应商评价和管理体系
与核心供应商建立 战略联盟
公司供应链优化咨 询报告(ppt 112页)
-1-
内容 页码
A. 项目目标和工作总结
3
B. 关键问题的解决方案建议
7
B.1. ··采购组织机构改革的过渡期方案和目标方案
8
B.2. 流程优化方案
41
B.3. 供应商评价和管理体系
54
B.4. 与核心供应商建立战略联盟的可行性分析和方案建议
69
C. 其它方面的建议
的采购组，组长可以兼任采购经理职务) • 每个采购组内按品种设立采购经理
建议方案
战略采购组的构成
材非 料生 采产 购 性·· 组采
购 组
- 13 -
战略采购经理的设立应该根据品种及其采购的复杂度进行
战略采购经理设立的基本原则
··分类 A类·· B类·· C类··
采购特征
• 单一··的采购金额大 • 核心产品的采购复杂度高 • 对采购人员的行业知识、技术知识和
• 无法体现采购的80/20原则 • 缺乏良好的监督机制(组织上的保障) • 管理资源得不到优化配置 • 生产与采购的协调难度较大，容易出现扯皮现象
• 分供方优化的工作无法系统地开展 • 容易陷入日常的业务 • 采购与技术开发的协调容易出现脱节
战略采购
• 把主要的精力放在优化分供方的工作上： – 优选分供方(ABC供应商) – 制定差异化的采购模式(根据不同的产品和供应商) – 降低分供方的数量 – 发展/整合供应商
操作性采购
• 需求预测 • 制定物料需求计划 • 下订单 • 库存管理(指库存水平) • 货物的接收 • 支付 • 与生产部门的协调 • 过程控制
- 10 -
战略采购和操作采购的分开可以更有效地配置管理资源，并使两项功能都能得以高效 地发挥
战略采购和操作采购分开的优点
现在：战略采购和操作采购在一起 (传统的采购组织)
• 与技术开发更好的协调和合作 • 采购策略/流程方案的优化和监督实施得到加强 • 可以有更多的时间和精力对供应市场进行分析和研究，
从而提高整体采购的能力
操作采购
• 与生产部门更紧密协作 • 更有效地保证··的齐套 • 可以把主要的精力放在保证生产和提高物流效率上
– 对定货过程的控制 – 改善物流的计划
-8-
··采购机构改革过渡期方案
-9-
··采购组织机构改革的第一步是实现战略采购和操作采购的分开
战略性采购
• 供应商管理(选择、评价、谈判、数据维护、解决冲突、 寻找新的供应商)
• 供应市场的研究和分析 • 制定降低成本的计划和具体实施 • 改善采购流程的计划和实施 • 制定采购战略和采购策略 • 对交货期、成本、供应商数量、付款期等重要指标负责 • 标准合同的制定 • 支持新产品开发
• 根据品种的相关性，可以兼任几种C 类产品的采购
• 单一··的采购金额非常小 • 采购风险低 • 标准化的程度较高 • 实行简单的流程方案
• 战略联盟应遵循的原 则
• 战略联盟可实现的目 标
• 战略联盟的对象和方 式
项目 目标
缩短采购周期
优化采购流程
完善内部 控制制度
产品事业部制下 采购职能的协调
分供方的 评价和管理
与核心供应商 建立战略联盟
-6-
B. 关键问题的解决方案建议
-7-
B.1 ··采购组织机构改革的过渡期方案和目标方案
- 11 -
过渡期的目标是在··采购内部先实行战略采购和操作采购的分开
过渡期目标方案
部长 / 副部长
数据组
战略采购组
非生产 性··
操作 采购组
分
品
品
析
种
种
员
1
2
采
采 ……
购
购
经
经
理
理
1) 由于重点项目组的特殊性，不考虑战略采购和操作采购的分开
品 种 N 采 购 经 理
- 12 -
计
业
划
务
员
员
质量 工程师
-4-
为了实现这些目标，罗兰•贝格项目组与？？课题小组在过去3个月中组织了比较全面 的内外部调查和研讨会，并相应提出关键问题和其它问题的解决方案建议
内部审计和研讨会
• 18个采购组有关组织分工、采购周期和流 程的访谈约30次
• 小型的研讨会25次 • 大型研讨会3次 • 采购核心数据的搜集，整理和分析 • 发放不同调查问卷15份 • 采购支持功能部门的访谈5次 • 与采购相关的其它部门访谈3次
重点1) 项目组
根据使用方/最终产品设立战略采购组是为将来往产品事业部转变做准备，并保证有 序地在··采购内部进行战略采购和操作采购的分开
战略采购组设立的几条原则
• 供应商的交叉最少 • 利用“集团采购”的协同优势 • 适应未来产品事业部制的要求 • 对日常业务的运作影响较小 • 非生产性··单独处理 • 各个采购组设组长1名(对于采购量小，品种简单
• 适应产品事业部制的 目标方案：采购分工 和协调
• 过渡期改革方案：战 略采购和操作采购分 开及相应的核心流程 方案
• 标准合同管理
• ABC类产品的差异化 采购模式及相应流程 方案
• 量化的评价指标体系
• 供应商认定(选择)和评 价的流程
• ABC的供应商管理
• 降低供应商数量的方 法和可行性
• 战略联盟的可行性分 析
• 单一··的采购金额小 • 除瓶颈产品之外，采购的复杂度较低 • 对采购人员的要求一般
战略采购经理设立原则
• 原则上每一种··可单独设立各战略采 购经理
• 杠杆类产品的采购经理可兼任采购B 类或C类产品
• 根据品种进行相应的合并
• 每个采购经理可以担任3~4种甚至更 多··的采购
84
D. 机构改革过渡方案的实施安排
92
-2-
A. 项目目标和工作总结
-3-
供应链优化课题的主要目标是通过一些核心采购模式的改变来提高采购供应链的运作 效率，最终体现于采购竞争力的提升
项目目标
• 分析影响采购周期的主要因素，相应提出缩短采购周期的方案建议 • 优化采购核心流程，实现流程效率的提高和流程成本的降低 • 完善··采购的内部控制制度 • 提出··采购在产品事业部制下分工和协调的建议方案 • 制定分供方的量化评价指标体系 • 与核心供应商建立战略联盟的可行性分析和相关建议
主要工作总结
外部调查
• 供应商访谈共10家 竞争对手访谈3家
• 其它行业的访谈2 家 (GE、菲利浦亚明)
关问题和其它问题的解决方案建议
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由于六个关键问题的解决方案之间存在不同程度的交叉，罗兰•贝格将从四个模块给 出相应的建议
1
2
··采购组织机构改革
流程优化方案
3
4
供应商评价和管理体系
与核心供应商建立 战略联盟
公司供应链优化咨 询报告(ppt 112页)
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内容 页码
A. 项目目标和工作总结
3
B. 关键问题的解决方案建议
7
B.1. ··采购组织机构改革的过渡期方案和目标方案
8
B.2. 流程优化方案
41
B.3. 供应商评价和管理体系
54
B.4. 与核心供应商建立战略联盟的可行性分析和方案建议
69
C. 其它方面的建议
的采购组，组长可以兼任采购经理职务) • 每个采购组内按品种设立采购经理
建议方案
战略采购组的构成
材非 料生 采产 购 性·· 组采
购 组
- 13 -
战略采购经理的设立应该根据品种及其采购的复杂度进行
战略采购经理设立的基本原则
··分类 A类·· B类·· C类··
采购特征
• 单一··的采购金额大 • 核心产品的采购复杂度高 • 对采购人员的行业知识、技术知识和
• 无法体现采购的80/20原则 • 缺乏良好的监督机制(组织上的保障) • 管理资源得不到优化配置 • 生产与采购的协调难度较大，容易出现扯皮现象
• 分供方优化的工作无法系统地开展 • 容易陷入日常的业务 • 采购与技术开发的协调容易出现脱节
战略采购
• 把主要的精力放在优化分供方的工作上： – 优选分供方(ABC供应商) – 制定差异化的采购模式(根据不同的产品和供应商) – 降低分供方的数量 – 发展/整合供应商
操作性采购
• 需求预测 • 制定物料需求计划 • 下订单 • 库存管理(指库存水平) • 货物的接收 • 支付 • 与生产部门的协调 • 过程控制
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战略采购和操作采购的分开可以更有效地配置管理资源，并使两项功能都能得以高效 地发挥
战略采购和操作采购分开的优点
现在：战略采购和操作采购在一起 (传统的采购组织)
• 与技术开发更好的协调和合作 • 采购策略/流程方案的优化和监督实施得到加强 • 可以有更多的时间和精力对供应市场进行分析和研究，
从而提高整体采购的能力
操作采购
• 与生产部门更紧密协作 • 更有效地保证··的齐套 • 可以把主要的精力放在保证生产和提高物流效率上
– 对定货过程的控制 – 改善物流的计划
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··采购机构改革过渡期方案
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··采购组织机构改革的第一步是实现战略采购和操作采购的分开
战略性采购
• 供应商管理(选择、评价、谈判、数据维护、解决冲突、 寻找新的供应商)
• 供应市场的研究和分析 • 制定降低成本的计划和具体实施 • 改善采购流程的计划和实施 • 制定采购战略和采购策略 • 对交货期、成本、供应商数量、付款期等重要指标负责 • 标准合同的制定 • 支持新产品开发
• 根据品种的相关性，可以兼任几种C 类产品的采购
• 单一··的采购金额非常小 • 采购风险低 • 标准化的程度较高 • 实行简单的流程方案
• 战略联盟应遵循的原 则
• 战略联盟可实现的目 标
• 战略联盟的对象和方 式
项目 目标
缩短采购周期
优化采购流程
完善内部 控制制度
产品事业部制下 采购职能的协调
分供方的 评价和管理
与核心供应商 建立战略联盟
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B. 关键问题的解决方案建议
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B.1 ··采购组织机构改革的过渡期方案和目标方案
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过渡期的目标是在··采购内部先实行战略采购和操作采购的分开
过渡期目标方案
部长 / 副部长
数据组
战略采购组
非生产 性··
操作 采购组
分
品
品
析
种
种
员
1
2
采
采 ……
购
购
经
经
理
理
1) 由于重点项目组的特殊性，不考虑战略采购和操作采购的分开
品 种 N 采 购 经 理
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计
业
划
务
员
员
质量 工程师
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为了实现这些目标，罗兰•贝格项目组与？？课题小组在过去3个月中组织了比较全面 的内外部调查和研讨会，并相应提出关键问题和其它问题的解决方案建议
内部审计和研讨会
• 18个采购组有关组织分工、采购周期和流 程的访谈约30次
• 小型的研讨会25次 • 大型研讨会3次 • 采购核心数据的搜集，整理和分析 • 发放不同调查问卷15份 • 采购支持功能部门的访谈5次 • 与采购相关的其它部门访谈3次
重点1) 项目组
根据使用方/最终产品设立战略采购组是为将来往产品事业部转变做准备，并保证有 序地在··采购内部进行战略采购和操作采购的分开
战略采购组设立的几条原则
• 供应商的交叉最少 • 利用“集团采购”的协同优势 • 适应未来产品事业部制的要求 • 对日常业务的运作影响较小 • 非生产性··单独处理 • 各个采购组设组长1名(对于采购量小，品种简单
• 适应产品事业部制的 目标方案：采购分工 和协调
• 过渡期改革方案：战 略采购和操作采购分 开及相应的核心流程 方案
• 标准合同管理
• ABC类产品的差异化 采购模式及相应流程 方案
• 量化的评价指标体系
• 供应商认定(选择)和评 价的流程
• ABC的供应商管理
• 降低供应商数量的方 法和可行性
• 战略联盟的可行性分 析