(房地产项目管理)金地地产项目设计单位选择作业指导书
房地产开发项目作业指导书
房地产开发项目作业指导书第1章项目概述 (4)1.1 项目背景 (4)1.2 项目目标 (4)1.3 项目范围 (4)第2章市场调研 (4)2.1 市场分析 (5)2.1.1 市场规模及增长趋势 (5)2.1.2 市场细分 (5)2.1.3 市场需求分析 (5)2.1.4 政策法规分析 (5)2.2 竞争对手分析 (5)2.2.1 竞争格局 (5)2.2.2 竞争对手产品分析 (5)2.2.3 竞争对手营销策略 (5)2.2.4 竞争优势与劣势分析 (5)2.3 消费者需求分析 (5)2.3.1 消费者特征分析 (5)2.3.2 购房需求分析 (5)2.3.3 消费者偏好分析 (6)2.3.4 消费者购房行为分析 (6)2.3.5 消费者满意度分析 (6)第3章项目策划 (6)3.1 项目定位 (6)3.1.1 市场调研 (6)3.1.2 定位目标 (6)3.1.3 定位策略 (6)3.2 产品策划 (6)3.2.1 产品规划 (6)3.2.2 产品创新 (6)3.2.3 产品组合 (7)3.3 营销策划 (7)3.3.1 营销目标 (7)3.3.2 营销策略 (7)3.3.3 营销传播 (7)3.3.4 营销执行 (7)3.3.5 营销评估 (7)第4章土地获取与审批 (7)4.1 土地信息收集 (7)4.1.1 收集渠道 (7)4.1.2 收集内容 (7)4.1.3 信息整理与分析 (7)4.2.1 土地评估 (8)4.2.2 选址原则 (8)4.2.3 选址决策 (8)4.3 土地购置及审批流程 (8)4.3.1 土地购置 (8)4.3.2 审批流程 (8)第5章规划设计 (8)5.1 设计原则与理念 (8)5.2 总体规划 (9)5.3 建筑设计 (9)5.4 景观设计 (9)第6章工程施工准备 (10)6.1 施工组织设计 (10)6.1.1 编制施工组织设计，应遵循国家及地方相关法规、标准和规定，结合项目特点，明确施工总体布局、施工流程、施工方法、施工技术及施工组织管理等内容。
(模板)项目管理作业指导书
(模板)项目管理作业指导书(模板) 项目管理作业指导书背景在项目管理过程中，编写作业指导书是非常重要的一环。
作业指导书是为了明确项目的目标、任务和执行方式，以便团队成员能够清楚地理解项目要求，并有条不紊地完成各项工作。
本指导书的目的是提供一个模板，以帮助项目经理编写规范的项目管理作业指导书。
作业指导书模板以下是一个常用的项目管理作业指导书模板的示例：1. 项目背景在这一部分，项目经理应该简要介绍项目的背景和目的。
这个部分应该包括以下内容：- 项目的名称和编号- 项目的背景和目的- 项目的重要性和价值2. 项目目标在这一部分，项目经理应该明确项目的目标和预期结果。
这个部分应该包括以下内容：- 项目的目标和预期结果的定义- 项目的关键绩效指标和成功标准3. 项目任务和活动在这一部分，项目经理应该列出项目的主要任务和活动，以及每个任务和活动的描述。
这个部分应该包括以下内容：- 项目的主要任务和活动的清单- 每个任务和活动的详细描述- 每个任务和活动的起止时间和里程碑4. 项目组织和角色在这一部分，项目经理应该介绍项目的组织结构和各个角色的职责。
这个部分应该包括以下内容：- 项目组织结构图- 项目团队成员和各自的角色和职责5. 项目沟通和反馈在这一部分，项目经理应该说明项目组成员之间的沟通方式和频率，以及如何收集和处理项目反馈。
这个部分应该包括以下内容：- 项目组成员之间的沟通方式和频率- 项目反馈收集和处理的机制和流程6. 项目风险管理在这一部分，项目经理应该说明项目的风险管理策略和措施。
这个部分应该包括以下内容：- 项目风险评估和分析- 风险管理计划和应对策略7. 项目进度和里程碑在这一部分，项目经理应该说明项目的进度计划和重要里程碑。
这个部分应该包括以下内容：- 项目进度计划表- 项目的重要里程碑和达成时间8. 项目资源和预算在这一部分，项目经理应该明确项目所需的资源和预算。
这个部分应该包括以下内容：- 项目的资源需求和分配- 项目的预算和费用控制总结作业指导书是项目管理过程中的重要文档，它帮助团队成员清楚地了解项目要求，并指导他们有条不紊地完成工作。
房地产公司作业指导书
房地产公司作业指导书目标本指导书旨在为房地产公司员工提供作业指导，并确保工作的高效和有序进行。
工作职责1. 销售部门：- 负责房地产项目的销售工作，包括与客户的沟通、销售谈判等。
- 协助客户办理购房手续，提供相关咨询和解答。
- 定期向上级汇报销售情况和市场动态。
2. 市场部门：- 负责房地产项目的市场推广活动，包括广告宣传、媒体合作等。
- 进行市场调研，分析竞争对手和目标客户群体。
- 策划和组织销售促销活动，提高项目知名度和销售量。
3. 客户服务部门：- 负责与客户的沟通和售后服务，解答客户的问题和投诉。
- 定期与客户进行跟进，关注客户满意度和需求。
- 协助其他部门提供客户反馈和意见，改进产品和服务。
4. 后勤部门：- 负责房地产项目的日常物业管理和维护。
- 协调各部门之间的工作，确保工作协调和高效。
- 管理和维护公司的办公设备和场地。
5. 财务部门：- 负责房地产公司的财务管理和资金运作。
- 编制预算和财务报表，监控公司的财务状况。
- 协助其他部门控制成本，提高盈利能力。
工作流程1. 定期开展团队会议，分享工作进展和问题。
2. 尽量减少会议时间，保持高效的沟通和决策。
3. 与相关部门密切合作，共同解决问题，推动工作的顺利进行。
4. 定期评估工作绩效，总结经验教训，不断提高工作质量。
5. 鼓励员工自主创新和研究，提升专业能力和工作效率。
注意事项1. 遵守公司规章制度，保护公司利益和形象。
2. 严格遵守法律法规，避免违法行为。
3. 注意保护客户信息和公司机密，确保信息安全。
4. 注意个人形象和仪容仪表，提高服务质量和客户满意度。
以上为房地产公司作业指导书的主要内容，希望能对员工的工作有所帮助和指导。
金地房地产集团设计管理的3大过程19个环节，绝对干货
金地房地产集团设计管理的3大过程19个环节，绝对干货
一个真正优秀的地产企业，不仅要能够打造出高品质产品，而且要拥有一套确保打造高品质产品的行之有效的制胜之道。
而获得这种制胜之道的第一途径就是优秀的设计管理......
今天我们分享的就是《金地集团设计管理的3大过程19个环节》
金地集团设计质量控制篇
一.金地设计质量事前控制
（一）设计单位寻找的要点
（二）确定合理的设计周期
（三）景观先行
（四）规划设计方案确定要点
（五）户型打磨法
二.金地设计质量事中控制（一）设备方案跟着建筑方案走
（二）景观主题定位选择
（三）会所规划布局要点
（四）样板房风格确定要点
（五）公共部分控制要点
三.金地设计质量后期控制篇（一）销售展示要点
（二）现场质量控制要点
金地设计进度控制篇题一.金地设计进度事前控制篇
（一）计划编制
（二）合同管理
二.金地设计进度过程控制篇（一）设计单位进度管理
（二）与相关部门计划的搭接
三.金地设计进度结果控制篇主动推动工程进度
金地设计成本控制篇题1、避免建筑超限设计
2、尽量少或不设转换层
3、基础桩基类型选择
本期金地集团设计管理专题分享完毕......。
金地地产项目设计单位选择作业指导书
金地集团项目设计单位选择流程(SJ-205-P01)金地地产项目设计单位选择作业指导书1.目的通过明确金地集团各区域（城市）地产公司的项目设计单位的考察及确定的工作程序模板，做到集团范围内设计单位选择管理的规范统一，从而指导各区域（城市）地产公司完成各自内部的设计单位选择管理程序文件的编制，并有助于实现在集团范围内设计单位信息共享。
2.适用范围本程序适用于金地集团所有区域（城市）地产公司及其各项目公司开发的房地产项目设计单位选择管理工作。
3.定义3.1关键设计单位：特指参与子公司项目主体概念设计、方案设计、施工图设计的设计单位；3.2设计单位分类表模板：根据专业特点对设计单位进行的集团业设计资源。
2. 上表中“●”表示虽由子公司最终确定，但须提交集团技术管理部参与选择的过程审核，并抄报集团领导的关键设计单位。
类以及设计费的额度等）选择的职责（负责、审核、审批等），可以根据各子公司的实际情况自行决定。
5.程序各区域（城市）地产公司必须按照集团统一规范要求，依照下面的集团程序文件模板的规定，完成各自内部的设计资源选择管理程序文件的编制。
同时也允许各子公司可以根据各自内部权责划分情况及项目实际情况进行决定局部调整。
集团统一的程序文件要求如下：5.1前期阶段5.1.1设计单位选择输入条件1)编制项目设计任务书；2)初步拟定项目设计合约，建议包括设计阶段及内容、各设计阶段设计时限、工作职责和工作范围、设计人员名单、设计费及付款方式、配合事项等。
其参考模板详见附件:附件7.5－项目设计合同模板；3)子公司设计经理组织，根据项目的定位，建筑风格、设计费的控制等因素，同营销部、项目部、设计部和成本部等部门进行沟通，确定设计单位选择的条件。
5.1.2 编制项目设计费控制表子公司设计经理应在项目前期，根据成本部提供项目设计费预算，编制《项目设计费控制表》。
其参考模板详见附件7.3《项目设计费用控制表模板》；5.2选定阶段5.2.1意向设计单位选择1)子公司设计部根据《项目总体计划》提前一定的工作时间，通过集团设计单位信息库，搜集符合设计要求的设计单位信息资料，完成初步的《设计单位比选表》。
金地房地产管理制度-6-1设计分承包选择控制
金地房地产管理制度-6-1 设计分承包选择控制引言设计分承包选择控制是房地产项目成功的关键因素之一。
本文档旨在为金地房地产公司提供一套标准化的设计分承包选择控制流程，以确保项目设计的质量、成本效益和时间效率。
第一章：设计分承包选择控制原则1.1 质量优先原则选择具有良好业绩和专业资质的设计分包商，确保设计质量满足项目要求。
1.2 合规性原则确保所有设计分包商遵守相关法律法规和行业标准。
1.3 经济性原则在保证设计质量的前提下，选择性价比最高的设计分包商。
1.4 合作性原则选择具有良好合作精神和沟通能力的设计分包商，以促进项目顺利进行。
第二章：设计分承包商选择流程2.1 需求分析明确项目设计的具体需求，包括设计范围、风格、功能等。
2.2 市场调研收集市场上设计分包商的信息，包括资质、业绩、服务范围等。
2.3 初步筛选根据项目需求和市场调研结果，对设计分包商进行初步筛选。
2.4 资质审核对候选设计分包商的资质进行详细审核，包括设计能力、团队实力等。
2.5 技术评估组织专家对候选设计分包商的技术方案进行评估。
2.6 价格谈判与候选设计分包商进行价格谈判，争取最有利的合作条件。
2.7 决策制定综合考虑技术评估和价格谈判的结果，制定最终的分包商选择决策。
2.8 合同签订与选定的设计分包商签订合同，明确双方的权利和义务。
第三章：设计分承包商管理3.1 合同管理严格执行合同条款，确保设计分包商按照约定完成设计任务。
3.2 进度控制监控设计分包商的工作进度，确保设计工作按计划进行。
3.3 质量控制对设计分包商提交的设计成果进行质量控制，确保设计质量。
3.4 风险管理识别和管理设计分包过程中可能出现的风险，制定应对措施。
3.5 沟通协调建立有效的沟通机制，协调设计分包商与项目团队的工作。
3.6 绩效评估对设计分包商的工作绩效进行评估，作为未来合作的参考。
第四章：设计分承包商选择控制的持续改进4.1 经验总结定期总结设计分承包商选择控制的经验，不断优化流程。
某地产项目设计管理思路
07集团业务流程优化—2大关键程序
问题
Improve
改进
组织(牵头部门) 关键节点 关键绩效
07集团业务流程优化—2大关键流程
重构组织(牵头部门):
项目投资决策评审：不需修改 项目经营方案评审：根据集团总部定位，强调项目经营风险把控，将设计
管理阶段的方案评审的重点强调从项目经营角度的集团4方联合评审， 牵头部门也由技术管理部该为经营管理部。
：配合专业的任务。
集团业务流程体系
06年流程优化后集团关键控制流程：
《金地集团项目设计管理阶段程序》 《金地集团项目投资管理阶段程序》
金地集团项目投资管理阶段城市评价报告成果标准
金地集团项目投资管理阶段设计成果标准
金地集团项目投资管理阶段市场成果标准 金地集团项目投资管理阶段成本成果标准
金地集团项目设计管理阶段经营成果标准
营 初步产 销 品研究
设 计
规划草案 设计
组织项目策划 /产品、市场 及客户定位研 究
概念规划设计 产品策划
工
程
工程配套的必
要条件研究
策划报告 深化
营销策划、项目推广方案策划、项目前期 推广及销售前准备
销售事务管理
入伙事务管理
规划深化 单体设计 部品设计
扩 初 设 施 工 图 设 工程施工配合、销售配合及入伙配合
科学筑家
Gemdale Corporation
集团设计管理思路
目录
一、集团定位
二、集团总部项目设计管理思路 1.制度建设 2.内容 • 节点管理:关键流程优化
1、业务流程现状及主要问题 2、改进方案
• 日常支持:过程沟通 • 设计管理后评估
一、集团定位
(完整版)金地集团华东区房修作业指导书
金地集团华东区域公司程序文件文件编号版本号 1.0版生效日期金地集团华东区域房修作业指导书修改状态修订情况修改人修改日期I新建汤若季2013.5.28 IIIIIIV起草汤若季职务专业客服经理日期2013.5.28核对马亭职务客户部部门经理日期审核王桦职务助理总经理日期签发陈必安职务区域总经理日期编制说明为了使金地集团华东区域地产公司产品保持优良的工程品质，项目参建各方保持统一的方法论，形成适合本企业的质量标准，特制定了房修作业指导文件。
本文是在满足国家相关规范、规程及技术标准的基础上，结合本企业工程实践经验和案例，综合考虑了各项目中心维修组织模式、维修信息处理方式等经验，并汲取了工程管理部、物业公司、总包单位、专业分包单位等多方面意见，编制而成。
本文由金地集团华东区域地产公司客户服务部负责管理和解释，自最终批准之日起实行。
金地华东区域公司房修作业指导书1. 目的理顺房修管理工作的程序和内容，使交付后项目的房修工作顺利进行，及时有效的处理质量类报修和客户投诉，预防重大投诉风险。
提供专业化的维修服务，提升住宅售后维修服务品质，坚持客户价值的持续创造，提高客户满意度。
2. 适用范围适用于金地集团华东区域地产公司（以下简称地产）所开发的在工程保修期内的项目。
3.术语和定义3.1保修期限：指销售合同约定房屋交付日起至国家规定的保修期限为止。
（施工合同中所约定的保修期限均须依此定义）3.2集中维修期：指业主集中入伙之日起六个月的保修期间。
3.3稳定维修期：指业主集中入伙六个月之后至保修期结束的保修期间。
3.4房屋质量保障中心：指负责调动资源组织维修、履行对业主保修期内保修义务的组织机构，该机构由地产、物业人员共同组成。
3.5物业维保工程师：指隶属于房屋质量保障中心，专职负责项目具体房屋维修管理工作的工程人员。
4. 组织架构及职责4.1管理模式4.1.1根据项目交付后不同阶段管理主体不同，划分为三个阶段：项目入伙后6个月内为集中维修期，维修工作由项目中心负责，按照区域客户服务部要求及标准开展工作，区域客户服务部负责监督、培训与考核；项目入伙后6个月至2年的维修工作由客户服务部负责，成本、工程、设计职能口及项目中心进行支持；项目入伙2年后至保修期届满前的维修工作委托物业公司管理，物业公司工程人员需提前半年时间。
房地产公司工程管理作业指导书
工程管理作业指导书XX房地产(集团)股份有限公司项目负责人和项目管理计划书1.作业目的在工程项目开始之初选择和任命项目的负责人（项目经理），编制出针对具体项目的实施过程具有指导作用的管理计划书。
2.作业依据《XX房地产（集团）股份有限公司工程管理制度》、《XX房地产（集团）股份有限公司程序文件》之《施工过程控制程序》。
3.主管岗位工程部经理：选择项目经理，报主管工程副总审批，审批后签发任命书。
主办岗位项目经理：编制项目管理计划书，报主管工程副总审批。
4.紧前工作条件任命项目负责人：项目已立项，准备实施。
项目管理计划书：准备开工，施工单位、监理单位已选定。
5.作业描述5.1任命项目负责人：工程部经理在项目实施之初根据项目的具体情况，安排具有相应专业资质和管理能力、管理经验的工程师担任项目负责人，报公司主管工程的副总经理审定（一般以公司呈批件形式），审定后由工程部经理签发“工程项目负责人任命书”，盖公章后存档并发到相关单位（施工单位、监理单位等）。
项目负责人任命书是质量管理体系审核中必备的资料之一。
5.2编制项目管理计划书项目负责人根据工程项目的具体情况和公司的目标、要求，编制《工程项目管理计划书》，报工程部经理审核，再报主管副总经理审定，作为进行项目管理的指导性文件。
5.2.1《工程项目管理计划书》应包括以下主要内容：5.2.1.1工程概况、说明对工程的地点、幢数、层数、面积、基础形式、结构形式、用途进行描述，说明施工单位、监理单位及开工时间等，此外，应对工程的特点、难点加以说明，以便制订出针对性的控制方法和程序。
5.2.1.2工程管理的依据包括法律、法规、技术规范、地方规定、承发包合同、公司规定规章等，我司在工程管理方面有几个管理规定：《XX房地产(集团)股份有限公司工程项目管理规定》、《XX房地产(集团)股份有限公司住宅土建毛坯交楼管理暂行规定》、《XX房地产(集团)股份有限公司住宅建筑装修施工管理暂行规定》。
金地集团房地产-方案设计任务书
XXX(项目名) 方案设计任务书金地集团深圳地产公司200 年 月目录一、项目基本情况二、项目定位三、开发理念四、项目技术经济指标五、总体规划原则六、交通组织原则七、景观规划原则八、单体设计原则九、户型设计原则十、提交设计文件要求十一、进度安排一、项目基本情况1．项目概况1）项目位置2）占地面积3）地块周边状况4）其它2．项目优劣势分析优势1）地形优势2）主题概念优势3）周边生态环境景观优势4）周边公交系统及配套设施优势 5）其它劣势1）地形劣势2）环境影响劣势3）周边不良景观劣势4）周边公交系统及配套设施劣势 5）其它二、项目定位1．客户定位2．主题定位3．物业类型三、开发理念1．突出主题文化：2．先进性：3．独特性：4．均好性：5．人文性：6．舒适性：7．实用性：8．经济性：9．规范性：四、项目技术经济指标1．技术经济指标：占地面积：计容积率建筑面积：其中：建筑容积率：建筑覆盖率：建筑层数：车位数：车户比：其它：2．户型配置（营销部提供）3．配套设施五、总体规划原则1．满足城市设计要求。
建筑总体布局、造型、色彩应注重城市设计，应充分考虑与周围地块的关系；2．充分体现均好性原则。
做到户户有景，户户有良好的朝向；3．合理处理建筑物与环境场地之间的关系；4．合理处理各种建筑空间的有机组合、过渡；5．在总体布局时应充分考虑入口空间的展示作用，集中体现项目主题，最大限度地展现项目卖点；6．住宅群体布置要避免建筑物之间的相互遮挡，要满足住宅对日照、间距、自然采光、自然通风的要求，要充分考虑对小区内部环境及外部远景的利用；7．充分考虑地块周边噪音对本项目的影响，要提出合理的规划布置方案，避免或减低噪音对主要房间的污染，要尽量减少通过使用技术手段来降低噪音（会带来建设成本的提高）；8．总体规划要充分体现经济性原则，合理平衡土方量；另外，除人防地下室需做全埋式车库外，其余车库尽可能采用通风、采光的开敞式/半开敞式车库；9．其它六、交通组织原则1．应注重处理小区主要出入口的位置，考虑公共区域与私密区域的关系，解决好区内各种流线（生活后勤服务、临时访客、消防疏散等）之间的关系，做到人车分流；2．内部交通与消防车道原则上应在用地红线范围内解决，同时注意在规划设计要点要求的最小后退红线距离无法满足消防要求时，适当调整建筑物后退红线距离；3．保证消防车道及扑救面对坡度的要求；4．合理解决地形高差对行人在交通上造成的不利影响，考虑残疾人无障碍设计；5．住宅与车库之间要建立方便的联系；6．合理解决配套公建设施的停车及交通疏散问题，将其对住区的影响降到最小。
房地产公司设计供方选择与管理作业指引1000字
房地产公司设计供方选择与管理作业指引随着我国房地产市场的快速发展，不断涌现出更多的房地产开发企业。
在开发房地产项目的过程中，设计供方的选择与管理是至关重要的一环。
本文将从以下几个方面，介绍房地产公司设计供方选择与管理的作业指引。
一、确定设计要求在开始寻找设计供方之前，房地产公司应该先明确自己的设计请求。
因为不同的项目类型和阶段所需的设计范围和要求是不同的，如需建设住宅项目、办公楼、商业综合体等不同的项目类型，设计在不同项目阶段的需求也不同。
一般而言，确定设计要求包括项目类型、设计阶段、设计范围、设计时限、设计投资等。
二、筛选设计供方1、广泛征求意见：房地产公司可以通过网络或其他多种渠道广泛征求意见，了解到不同设计公司的行业声誉、设计团队的实力和资质等信息，有助于筛选出有潜力的设计公司。
2、了解设计公司资质：在筛选设计公司时，房地产公司应该关注设计公司的资质。
首先，要察看设计公司的注册资质和业绩记录，看是否具备合法经营的前提条件。
其次，还要了解其设计师的资质和经验。
如考虑委托外国或港澳台地区公司或设计机构，则还需要适当了解其底层结构和设计回溯能力，并参考其业绩和专业水准，采取相应的管理措施。
3、从业绩入手：在选择设计公司时，除了考虑其资质，还应从其过去的设计业绩入手，根据其设计水平、成本控制能力、沟通协调能力、源代码管理能力等方面来衡量并相应地选择设计公司。
三、设计供方管理1、确定设计合同在与设计公司签订顶层设计合同的过程中，房地产公司需要明确设计合同的内容和金额，并明确其双方的权利和义务以及违约责任等问题，以确保合同的有效性。
2、保障设计质量房地产公司应根据设计合同要求的技术标准和质量标准来确定设计供应的质量，并严格按照合同约定对设计中存在的问题进行实时跟进和整改。
在整个项目实施的过程中，房地产公司应对设计质量进行督查和监管，对出现的问题制定出具体的解决方案并及时进行处理。
3、控制设计成本在签订设计供方合同时，要确定设计费用及设计管理费，并严格控制项目设计费用，确保设计质量和设计成本的均衡。
金地地产项目设计管理阶段实施方案成果标准
目录一、项目设计管理阶段实施方案成果标准（一）实施方案成果标准－设计部分1.11.21.3（二）实施方案成果标准－市场部分（三）实施方案成果标准－成本部分二、项目实施方案设计成果集团过程沟通及听证会上会成果资料一、项目设计管理阶段实施方案成果标准为了使地产子公司项目的方案设计成果在技术、市场、成本等各方面满足项目开发和集团品牌的要求，保证设计方案的可实施性，集团特制定包括设计、市场、成本三方面的实施方案成果标准。
(一) 实施方案成果标准－设计部分1.项目基础资料1.1场地自然条件介绍应附图：包含场地红线图、场地现状照片、场地地形图、须保留植物与水面分布图（具体要求参见《金地集团项目投资决策评审管理阶段设计成果标准》ZB-SJ-Z02中表1.1.1） 11.2 场地社会条件介绍1）项目现状发展状况：项目区位、周边公共配套、交通条件、人文环境。
2）政府规划条件：项目区域规划构想、宗地的规划设计要点、国家及地方的规范、法规限定。
3）开发商的设计要求：市场和产品、成本因素、开发计划。
应附图：区域总体规划图及必要的分析图(具体要求参见《金地集团项目投资决策评审管理阶段设计成果标准》ZB-SJ-Z02中表1.2.1、表1.2.1)1.3 前期设计工作成果1)通过集团确认（评审）概念设计方案及政府审批的控制性详细规划方案。
2)集团和子公司各部门对概念设计方案的评审意见。
3)前期开展的产品创新研究设计成果（未开展产品创新研究的情况下，可选择不用完成此部分）。
4)影响方案设计的金地集团产品配置标准（参见《产品配置标准建议书》（ZB-SJ-Z02-F12）。
2.设计说明参见实施方案设计说明模板（ZB-SJ-Z04-F01）：3.综合技术经济指标表3.1规划指标表详表3.13.2公共服务设施指标表详表3.23.3住宅指标表（一）详表3.33.4住宅指标表（二）详表3.43.5容积率指标表详表3.53.6可售面积指标表详表3.63.7会所详细指标表详表3.73.8停车详细指标表详表3.8☆以上表3.3、表3.4、表3.5、表3.6、表3.7、表3.8只用于提交集团市场、成本专业作为过程沟通依据，但不作为实施方案集团听证会成果选项。
房地产项目开发作业指导书
房地产项目开发作业指导书第1章项目立项与前期准备 (4)1.1 项目可行性研究 (4)1.1.1 市场调研 (4)1.1.2 技术可行性分析 (4)1.1.3 经济效益分析 (4)1.1.4 环境影响评估 (4)1.2 项目立项程序 (4)1.2.1 编制项目建议书 (4)1.2.2 项目评审 (4)1.2.3 立项审批 (4)1.2.4 办理项目备案 (5)1.3 前期准备工作 (5)1.3.1 项目选址 (5)1.3.2 设计方案招标 (5)1.3.3 办理规划许可 (5)1.3.4 办理施工许可 (5)1.3.5 筹集资金 (5)1.3.6 招标采购 (5)1.3.7 办理其他相关手续 (5)第2章项目规划与设计 (5)2.1 规划设计原则 (5)2.2 总体规划 (5)2.3 建筑设计 (6)2.4 景观设计 (6)第3章土地使用权获取与审批 (6)3.1 土地使用权出让程序 (6)3.1.1 土地出让公告 (6)3.1.2 竞买人资格审核 (7)3.1.3 土地使用权竞买 (7)3.1.4 土地使用权成交确认 (7)3.1.5 土地使用权出让合同签订 (7)3.2 土地使用权审批流程 (7)3.2.1 用地预审 (7)3.2.2 用地申请 (7)3.2.3 审批建设用地 (7)3.2.4 供地审批 (7)3.3 土地使用权转让与登记 (8)3.3.1 土地使用权转让 (8)3.3.2 土地使用权抵押 (8)3.3.3 土地使用权登记 (8)第4章项目融资与投资分析 (8)4.1.1 债务融资 (8)4.1.2 股权融资 (8)4.1.3 混合融资 (8)4.1.4 融资渠道 (8)4.2 融资结构设计 (9)4.2.1 融资比例设计 (9)4.2.2 融资期限搭配 (9)4.2.3 融资主体选择 (9)4.3 投资分析及风险控制 (9)4.3.1 投资分析 (9)4.3.2 风险控制 (9)第5章施工组织与管理 (9)5.1 施工准备 (9)5.1.1 施工团队组织 (9)5.1.2 施工图纸及技术资料准备 (10)5.1.3 施工材料及设备准备 (10)5.1.4 施工现场准备 (10)5.2 施工进度计划 (10)5.2.1 制定施工总进度计划 (10)5.2.2 制定分部分项工程进度计划 (10)5.2.3 进度计划监控与调整 (10)5.3 施工质量管理 (10)5.3.1 施工质量管理体系 (10)5.3.2 施工质量控制措施 (10)5.3.3 质量问题处理 (10)5.4 施工安全管理 (11)5.4.1 安全管理体系 (11)5.4.2 安全防护措施 (11)5.4.3 安全处理 (11)5.4.4 安全培训与教育 (11)第6章工程招投标与合同管理 (11)6.1 招投标程序与要求 (11)6.1.1 招标条件 (11)6.1.2 招标方式 (11)6.1.3 投标人资格 (11)6.1.4 招标文件发放 (11)6.1.5 投标保证金 (12)6.1.6 投标、开标与评标 (12)6.1.7 中标通知书 (12)6.2 招标文件编制 (12)6.2.1 招标文件内容 (12)6.2.2 招标文件编制要求 (12)6.2.3 招标文件审批 (12)6.3.1 合同谈判 (12)6.3.2 合同签订 (12)6.3.3 合同履行 (12)6.3.4 合同支付 (12)6.4 合同变更与解除 (12)6.4.1 合同变更 (12)6.4.2 合同解除 (13)6.4.3 合同解除后的处理 (13)第7章销售策划与推广 (13)7.1 市场调研与分析 (13)7.2 销售策略制定 (13)7.3 营销推广与执行 (13)7.4 销售价格与优惠政策 (14)第8章物业管理与售后服务 (14)8.1 物业管理内容与模式 (14)8.1.1 物业管理内容 (14)8.1.2 物业管理模式 (14)8.2 物业服务标准化 (14)8.2.1 物业服务标准化的意义 (15)8.2.2 物业服务标准体系 (15)8.2.3 物业服务标准化实施 (15)8.3 售后服务与客户关系管理 (15)8.3.1 售后服务内容 (15)8.3.2 客户关系管理 (15)第9章环保与节能技术 (16)9.1 环保要求与政策 (16)9.1.1 环保法律法规 (16)9.1.2 环保标准与规范 (16)9.1.3 政策支持 (16)9.2 节能技术与应用 (16)9.2.1 节能建筑材料 (16)9.2.2 节能设计 (16)9.2.3 节能设备与系统 (16)9.3 环保设施与绿化 (16)9.3.1 环保设施 (16)9.3.2 绿化配置 (17)9.3.3 生态保护与修复 (17)第10章项目验收与移交 (17)10.1 竣工验收程序与标准 (17)10.1.1 竣工验收的目的 (17)10.1.2 竣工验收程序 (17)10.1.3 竣工验收标准 (17)10.2 竣工资料整理与归档 (17)10.2.2 竣工资料的整理 (18)10.2.3 竣工资料的归档 (18)10.3 项目移交与售后服务 (18)10.3.1 项目移交 (18)10.3.2 售后服务 (18)第1章项目立项与前期准备1.1 项目可行性研究1.1.1 市场调研对拟开发区域的房地产市场进行深入调研，分析市场供需、价格走势、竞争态势等，为项目决策提供依据。
地产项目设计供方选择与管理作业指引
设计供方选择与管理作业指引编制日期审核日期批准日期一、作业指引目的通过对设计供方的系统管理，评价供方提供本公司所需产品及服务的能力，确保设计供方选择及管理的有效性和效率。
二、适用范围适用于富力集团下属所有项目设计供方选择与管理工作。
三、职责3.1设计管理部/总工室3.1.1负责确定设计单位选择范围建议、设计单位选择方式及计划，提交给公司管理层审批；3.1.2组织设计单位考察及入围单位报审；3.1.3负责与意向设计单位进行商务谈判；3.1.4组织确定设计单位并报审；3.1.5负责设计单位合同的签订及合同执行过程中的跟踪检查。
四、关键活动描述4.1设计单位选择原则4.1.1住宅项目原则上选择本公司设计院，特殊情况需提交申请报告，报集团相关领导审批通过后方可委托外部设计单位负责项目设计工作；自持项目设计管理部/总工室在设计阶段开始前提出设计单位的需求、选择方式建议及计划，以报告形式报集团相关领导审批通过后选择外部设计单位。
4.1.2设计单位信息填写于《设计单位信息记录表》，主要来源：1)自行联系公司的设计单位；2)公司内员工推荐的设计单位；3)已经向公司提供服务的设计单位；4)公司主动联系的优秀企业。
4.2设计单位选择4.2.1设计管理部/总工室发送《设计邀请函》，组织现场考察，内容包括：1)资质审查：审查其设计资质、级别，能承担的建设项目的类型及允许承接的业务范围、银行资信状况等；2)能力考察评价：主要考察拟派设计班子成员专业任职资格、资历、代表作品及对标准、规范和设计工作程序、工程设计技术经济指标和设计质量控制方法的熟悉程度，重点考察项目负责人；3)业绩考察评价：考察设计院/公司及拟派项目负责人近三年已完工设计项目，评价其设计风格、设计技术经济指标，采用用户访查的方式评价其设计质量、过程服务质量；4)为该项目提供的设计团队和设计理念；5)以往合作表现及评价；6)设计费用要求。
4.2.2设计管理部/总工室根据现场考察情况负责编制入围单位名单并报审，报相关领导审核审批。
金地深圳地产某项目规划设计任务书及黑弧广告公司员工手册
XXX（项目名）规划设计任务书金地集团深圳地产公司200—年—月目录一、项目基本情况二、项目定位与开发理念三、项目技术经济指标四、总体规划设计原则五、交通与流线规划六、群体空间形态规划七、景观规划八、公共配套规划九、分期建设十、投资限额十一、规划设计成果十二、进度安排十三、附件清单一、项目基本情况1．项目概况1）项目位置2）占地面积3）地块周边状况4）其它2．项目优劣势分析优势1）地形优势2）主题概念优势3）周边生态环境景观优势4）周边公交系统及配套设施优势5）其它劣势1）地形劣势2）环境影响劣势3）周边不良景观劣势4）周边公交系统及配套设施劣势5）其它二、项目定位与开发理念1．客户定位2．主题定位3．物业类型4．开发理念三、项目技术经济指标1．技术经济指标：占地面积：拟建建筑面积：其中：住宅：商业：会所：停车场（库）：其它配套设施：建筑容积率：建筑覆盖率：建筑类型：车位数：户数：绿化率：2．户型配置（营销部提供）3．配套设施四、总体规划设计原则1．前瞻性：树立大观念、开拓新思路，在现实住宅设计水平基础上要有所超越，做中国一流的社区，做最有品味的社区，做最富于创意的社区。
规划布局、单体平面、建筑立面、环境设计、色彩空间、设备设施均体现个性风格。
2．均好性：在设计的各个方面均应体现均好性原则，从总体规划、建筑设计到环境设计，均好性的实现是一个重要的设计目标。
要寻求景观资源的配置均衡，充分考虑市政道路噪音对住宅的影响，提出合理的规划布置方案避免或减低噪音对主要房间的污染，尽量减少通过使用技术手段来降低噪音（会带来建设成本的提高）。
3．人性化：体现在空间、尺度、景观、设施、物业管理服务等诸多方面。
设计在保证居民有舒适的居住空间、宜人的建筑尺度、洁净的环境空间、便捷的交通以外，更应在社区的休闲健身场所、社交场所、公共服务设施、教育卫生设施、物业管理等方面，处处体现生活化的气息。
4．经济性：充分考虑项目开发、设计、销售、使用等各个阶段有效衔接和使用的经济性；方案中要合理利用现有的资源优势，合理平衡土方量，合理设置架空层及通风、采光的开敞式/ 半开敞式车库，同时兼顾结构布置的经济合理性。
地产公司设计部设计供方选择与管理作业指引
设计供方选择与管理作业指引1.总则1.1.目的：规范设计单位选择与管理流程，保证选择优秀的设计单位，并有效控制设计成本。
1.2.适用范围：适用于公司设计业务线所有项目设计单位的选择与管理。
1.3.术语与定义：设计供方：项目实施过程中各类设计工作（包括规划、建筑、景观、室内装修、二次设计、市政设计等）的外部委托设计合作供方。
3.工作程序序号关键活动主责部门流程说明1设计供方选择方式1)设计部1.1设计部根据《项目16节点》编制设计类项目采购计划，纳入目整体采购计划的一部分进行评审，具体程序及要求参照《采管理流程》执行。
设计部根据确定的设计类项目采购计划及采方式开展设计供方采购工作。
1.2公开招标：单项合同估算价在50 万元人民币（含）以上的设计1.3邀请招标：单项合同估算价在30 万元（含）至50 万元的计（含概念方案、建筑方案、初步设计、施工图、园林景观、装修设计等）。
1.4竞争性委托：单项合同估算价在30 万元以下的1.5直接委托（直接委托合同需报五矿地产业务主管部门及内控审部备案）：符合下列条件可以直接签订合同，无需招采相关附件◆政府报建类◆一个年度内同一项目相同内容的续签合同，且价格浮动不过原合同的10%◆需要采用不可替代的专利或者专有技术、专有资源的2设计供方信息搜集1)设计部2.1工程部门组织设计部门日常设计资源积累，在日常工作中收集计类供方的信息，对其技术能力、设计特色、服务水平进行调查评价。
选择优秀设计单位，经考察后编入《设计类供方信息库建立设计企业档案，具体程序及要求参照《供应商管理作业指引执行。
2.2供方选择时可考虑信息来源：。
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（房地产项目管理）金地地产项目设计单位选择作业
指导书
金地集团项目设计单位选择流程(SJ-205-P01)
金地地产项目设计单位选择作业指导书
1.目的
通过明确金地集团各区域（城市）地产公司的项目设计单位的考察及确定的工作程序模板，做到集团范围内设计单位选择管理的规范统一，从而指导各区域（城市）地产公司完成各自内部的设计单位选择管理程序文件的编制，并有助于实现在集团范围内设计单位信息共享。
2.适用范围
本程序适用于金地集团所有区域（城市）地产公司及其各项目公司开发的房地产项目设计单位选择管理工作。
3.定义
3.1关键设计单位：特指参与子公司项目主体概念设计、方
案设计、施工图设计的设计单位；
3.2设计单位分类表模板：根据专业特点对设计单位进行的
集团统一分类规定，详见附表：
说明：1.除上表所列的设计单位外，可根据项目情况增加其它专业设计资源。
2.上表中“●”表示虽由子公司最终确定，但须提交集团
技术管理部参与选择的过程审核，并抄报集团领导的关键设计单位。
4.职责
说明：子公司内部对于设计单位（不同设计阶段、设计单位的种类以及设计费的额度等）选择的职责（负责、审核、审批等），可以根据各子公司的实际情况自行决定。
5.程序
各区域（城市）地产公司必须按照集团统一规范要求，依照下面的集团程序文件模板的规定，完成各自内部的设计资源选择管理程序文件的编制。
同时也允许各子公司可以根据各自内部权责划分情况及项目实际情况进行决定局部调整。
集团统一的程序文件要求如下：
5.1前期阶段
5.1.1设计单位选择输入条件
1)编制项目设计任务书；
2)初步拟定项目设计合约，建议包括设计阶段及内容、各
设计阶段设计时限、工作职责和工作范围、设计人员名
单、设计费及付款方式、配合事项等。
其参考模板详见
附件:
附件7.5－项目设计合同模板；
3)子公司设计经理组织，根据项目的定位，建筑风格、设
计费的控制等因素，同营销部、项目部、设计部和成本
部等部门进行沟通，确定设计单位选择的条件。
5.1.2编制项目设计费控制表
子公司设计经理应在项目前期，根据成本部提供项目设计费预算，编制《项目设计费控制表》。
其参考模板详见附件7.3《项目设计费用控制表模板》；
5.2选定阶段
5.2.1意向设计单位选择
1)子公司设计部根据《项目总体计划》提前一定的工作时
间，通过集团设计单位信息库，搜集符合设计要求的设计单位信息资料，完成初步的《设计单位比选表》。
标准模板详见附件：
附件7.4《设计单位比选表》；
2）子公司设计总监对意向设计单位进行审核；
3）集团技术管理部对意向关键设计单位进行建议。
5.2.2意向设计单位考察及合约商洽
1）根据初步的《设计单位比选表》，子公司设计部和子公司相关领导（原则上是设计部经理、设计总监、项目总经理和公司总经理，各子公司可不同）共同确定设计单位考察范围（原则上考察范围应比预选数量多3个）；
2）在对设计单位有了初步了解以后,子公司设计部和子公司相关领导（原则上是设计部经理、设计总监、项目总经理和公司总经理，各子公司可不同）共同商定设计单位选择方向及下一步的工作指导思想。
在明确部署后，设计部
进一步有针对性地在对设计单位的组织结构、设计取费标准、项目运作方式、内部审核机制、工程实例及获奖情况、主任设计师背景及出图质量、工地服务质量等各方面进行考察；考察还包括和设计单位就合约的条件进行商洽；
3）设计经理填写《设计单位比选表》，提出单位选择建议，（简单工程设计单位情况介绍可采用书面报告形式，如工作传签单），附工作传签单报子公司相关领导（原则上顺序是设计部经理、设计总监、项目总经理和公司总经理，各子公司可不同）审批，设计部根据审批意见确定入围单位；
4）根据对设计单位考察和合约洽谈情况，对《项目设计费控制表》进行修订，并报集团设计管理部审核；
5）关键设计单位的选择还需同时提交集团技术管理部审核，集团技术管理部提出指导性意见反馈给子公司设计部；
6）根据设计单位考察情况,子公司设计部填写《设计单位信息登记表》、《专家信息登记表》交设计部秘书登记存档，由设计经理上传集团设计资源信息库。
5.2.3设计单位选定会
1)设计经理组织召开设计单位选定会，参加会议的人员根据子公司内部对于设计单位选择（不同设计阶段、设计单位的种类以及设计费的额度等）的规定执行，原则上是设计
部经理、设计总监、项目总经理和公司总经理。
（根据各子公司的情况，允许子公司进行适当调整）；在会议上最后由子公司总经理决定关键设计单位的选择，非关键设计单位建议由设计总监最后决定（可根据各子公司的规定调整）；
2)最终确定结果报子公司设计总监审核，总经理审批。
同时将关键设计单位选择结果由子公司提供给集团技术管理部，由技术管理部抄报集团总裁和总裁助理。
其余非关键设计单位的选择由子公司内部决定；
3)子公司设计部在设计单位选择过程中应随时与子公司高层领导保持沟通,确保选择单位不出现方向性错误；
4）针对设计方案招投标工作，中标单位即为方案设计单位，如中标单位不承担方案深化及后续工作，则仍需按5.2及5.3规定确定下阶段设计单位；
5）由设计经理修订设计合同，并根据子公司的规定完成和设计单位签订合同的工作；
6）和设计单位签订合同后，对《项目设计费控制表》进行补充确定。
5.3后期阶段
5.3.1补充确定后的《项目设计费控制表》以及和设计单位签订的合同报集团技术管理部备案（设定高级别的权限，建议只有总经理（包括）以上人员可查阅）；
5.3.2方案设计完成后以及项目竣工验收后，子公司项目设
计经理或设计部经理组织相关设计人员完成对设计单位的评价，按集团规定要求更新完善《设计单位信息登记表》、《专家信息登记表》（见KM建筑设计专业网站）；
5.3.3《设计单位信息登记表》、《专家信息登记表》经子公司设计部审核后由设计经理上传集团设计资源信息库；
5.3.3各子公司设计部及集团技术管理部均有责任在日常工作中收集各种设计资源信息，并按照集团建筑规划网站管理办法要求，将收集的设计资源信息（包括设计单位信息和专家信息）上传，共同建设集团范围内的设计资源信息库；上传的标准模板详见附件：
SJ-205-F01设计单位信息登记表，
SJ-205-F02-专家信息登记表。
6.支持文件
6.1《集团总部管理权限划分文件》（金地[2006]022号）。
7.附件
7.1SJ-205-F01《设计单位信息登记表》；
7.2SJ-205-F02《专家信息登记表》；
7.3SJ-205-F03《项目设计费用控制表模板》；
7.4SJ-205-F04《设计单位比选表》；
7.5SJ-205-F05《项目设计合同模板》。
SJ-205-F01
金地集团·设计单位信息登记表
编号：规划设计－方案－北美－XXX号
说明：
1、＊为必填项
2、专业类别和公司区域，□涂黑■
3、填制时版本作者，时间请注明
4、上传资料前请先参见《设计单位目录汇编》的说明，如果上传单位重复，请在已有的信息表中补充新的内容
5、自颁发之日起，不以标准模板形式和要求上传的信息视为无效信息。
金地集团·专家信息登记表（SJ-205-F02）
编号：专业编号－XXX号
说明：
6、＊为必填项
7、专业类别和公司区域，□涂黑■
8、填制时版本作者，时间请注明
9、上传资料前请先参见《设计单位目录汇编》的说明，如果上传单位重复，请在已有的信息表中补充新的内容10、自颁发之日起，不以标准模板形式和要求上传的信息视为无效信息。
SJ-205-F3
SJ-205-F4 SJ-205-F5
感谢阅读。