百事公司案例分析报告报告材料——战略管理系统
百事可乐企业战略分析
财务报表分析
根据2010年的年报中财务信息，百事公司获得 净收入 63.2亿美元和净销售额 578.38亿美元。这导 致了约10.93% 的利润率。这意味着百事公司每1美 元的销售额会产生 0.1美元的纯收入。根据雅虎财经， 百事公司在52个process and packaged goods industry 中排名第15名，并且此利润率比它的同行 业高出 37.46%。因此，百事公司产生的积极利润率 排在整个行业的前30% 这个事实也证明了此公司乐 观的经济走势。 在资产回报率方面，根据百事公司的财务报表， 净收入为 63.2亿美元和平均总资产540亿。这导致了 其资产回报率约为0.1170，这意味着百事公司每1美 元的资产将会产生 0.012美元的价值。百事公司相当 有效的利用其资产去创造了大于10%的资产回报率。
企业的发展历程
1902年，布莱德汉姆创建了百事可乐公司。百事可乐公司于 1965年与休闲食品巨头菲多利(Frito-lay)合并，正式更名为百事公司。 从1977年开始，百事公司进军快餐业，先后将必胜客(Pizza Hut)、 Taco Bell和肯德基(KFC)收归麾下，进入多元化经营的高峰。 为了将市场经营重点重新回归饮料和休闲食品，百事公司于1997 年10月做出重大战略调整，将拥有必胜客、Taco Bell和肯德基的餐厅 业务从公司分离出去，使之成为一家独立的上市公司，即百胜全球公 司（现名为Yum!）
企业分析
组员：叶文武、齐倩婷、李媚媚、江华杰、吉 协宜、李永发、叶筑筠、卢晓娜、梁佩贤
Content
公司简介
1893年，在美国北卡罗莱纳州伯恩市，年轻的药 剂师科尔贝•布莱德汉姆（Caleb Bradham）试验时 发现了一种新口味，深受苏打柜台顾客的喜爱。他由 此意外发明了一种由可乐果和珍贵精油混合而成的碳 酸饮料，取名为“布莱德（Brad）饮料”。1898年8 月28日，布莱德汉姆将其易名为“百事可乐” (Pepsi-Cola) ，这种饮料能够发挥类似胃蛋白酶的功 能有助消化。1902年，布莱德汉姆创建了百事可乐 公司。经过百年的发展，现今，百事公司是全球食品 和饮料行业的领导者，2012年净收入逾650亿美元， 旗下品牌系列中有22个品牌的年零售额都在十亿美元 以上。
百事公司案例分析报告——战略管理.doc
百事公司案例分析报告一、百事公司历史1893年，在美国北卡罗莱纳州伯恩市，年轻的药剂师科尔贝?布莱德汉姆（Caleb Bradham）试验时发现了一种新口味，深受苏打柜台顾客的喜爱。
他由此意外发明了一种由可乐果、香草和珍贵精油混合而成的碳酸饮料，取名为“布莱德（Brad）饮料”。
1898年8月28日，科尔贝将其易名为“百事可乐” (Pepsi-Cola) ，这种饮料能够发挥类似胃蛋白酶的功能，有助于消化。
1902年，科尔贝创建了百事可乐公司。
起初，科尔贝自己将浆液混合配制，通过苏打柜台出售。
后来他意识到一个巨大的商机的存在——将百事可乐灌装起来，这样各地的人们就都可以享用到。
二、企业使命我们立志将百事公司建成为世界首屈一指的、主营方便食品和饮料的消费品公司。
在为我们的员工、业务伙伴及业务所在地提供发展和创收机会的同时，我们也努力为投资者提供良性的投资回报。
诚信、公开、公平是我们所有经营活动所遵循的原则。
三、企业愿景百事公司的责任是在环境、社会、经济等各个方面不断改善周围的世界，创造更加美好的未来百事公司的可持续发展愿景是“百事公司的承诺”的基础。
它表达了我们的基本信念：即只有对社会有益的行为才是企业正当的行为，这涉及整个世界的繁荣兴旺，以及公司自身的健康发展。
四、公司未来方向百事是一家比可口可乐规模更大，更加多元化的公司，拥有无数增长的机会和方向，尽管从美国来看可乐市场有些停滞，但可乐和零食的全球市场依然强劲，在某些国家增长甚至达到了两位数。
此外百事继续在非可乐市场扩张领域，似乎增进了可乐和咸味食品，水和运动饮料早餐和果汁产品之间的协同。
2009年后期，百事在巴西并购当地的最大的包装椰汁饮料商。
此外，百事耗资78亿美元收购了两大独立灌装商这一前向整合战略，是数月来百事公司主要的行动。
五、公司目前战略本土化战略本土化管理与本土化生产是当前全球跨国公司的趋势百事在中国的本土化进展成绩斐然。
百事中国区的管理层70%已经由中国人担任，其中只有1个不是中国内地土生土长的。
(精编)百事可乐PESI战略分析
(精编)百事可乐PESI战略分析课程作业百事可乐PESI战略分析学生周宇航学号2006125805课程战略管理班级06国际商务目录一、公司简介 (4)二、饮料行业一般环境分析 (10)（一）政治环境 (10)（二）产业政策 (10)（三）社会文化 (10)（四）经济 (10)（五）技术 (11)三、饮料产业环境分析 (11)（一）现有企业竞争强度分析 (11)（二）新进入企业的潜在进入分析 (11)1、进入障碍分析 (11)2、典型的进入者 (12)（三）买方分析 (12)1、需求分析 (12)（1）总需求分析 (12)（2）需求结构分析 (12)（四）替代产品分析 (15)（五）EFE综合外部环境分析 (15)（六）IFE外部环境分析 (17)四、百事可乐公司的企业文化 (18)（一）企业愿景 (18)（二）企业使命 (19)（三）企业价值观 (19)五、百事可乐公司SWOT综合分析 (21)六、百事产品介绍及其自品牌 (23)七、百事可乐公司战略选择 (26)（一）目的性绩效——百事的可持续发展战略 (26)（二）百事可乐的“草根”战略 (29)参考文献 (32)一、公司简介全球概况百事公司是全球最大的食品和饮料公司之一。
业务范围遍及世界上近200个国家，雇有员工185,000人。
公司2007年销售额超过390亿美元。
公司的主要业务包括菲多利休闲食品、百事可乐饮料、佳得乐运动饮料、纯果乐果汁和桂格麦片食品。
百事公司致力于可持续发展，主要包括人类的可持续发展，环境的可持续发展及人才的可持续发展。
公司将其定义为“目的性绩效”（PerformancewithPurpose），其目的是要在创造良好的经济效益的同时回报所服务的社区。
这其中包括公司能够提供一系列满足消费者需求的方便食品和饮料，广泛参与到水、能源和包装的环保事业中，以及提供一个能吸引并留住世界级人才的多样化和包容的工作环境。
百事公司已被列入道琼斯北美可持续发展指数、道琼斯全球可持续发展指数和高盛可持续发展指数的名单中。
百事公司案例分析报告——战略管理
百事公司案例分析报告一、百事公司历史1893 年，在美国北卡罗莱纳州伯恩市，年轻的药剂师科尔贝?布莱德汉姆（Caleb Bradham）试验时发现了一种新口味，深受苏打柜台顾客的喜爱。
他由此意外发明了一种由可乐果、香草和珍贵精油混合而成的碳酸饮料，取名为“布莱德（ Brad）饮料”。
1898 年 8 月 28 日，科尔贝将其易名为“百事可乐”(Pepsi-Cola) ，这种饮料能够发挥类似胃蛋白酶的功能，有助于消化。
1902 年，科尔贝创建了百事可乐公司。
起初，科尔贝自己将浆液混合配制，通过苏打柜台出售。
后来他意识到一个巨大的商机的存在——将百事可乐灌装起来，这样各地的人们就都可以享用到。
二、企业使命我们立志将百事公司建成为世界首屈一指的、主营方便食品和饮料的消费品公司。
在为我们的员工、业务伙伴及业务所在地提供发展和创收机会的同时，我们也努力为投资者提供良性的投资回报。
诚信、公开、公平是我们所有经营活动所遵循的原则。
三、企业愿景百事公司的责任是在环境、社会、经济等各个方面不断改善周围的世界，创造更加美好的未来百事公司的可持续发展愿景是“百事公司的承诺”的基础。
它表达了我们的基本信念：即只有对社会有益的行为才是企业正当的行为，这涉及整个世界的繁荣兴旺，以及公司自身的健康发展。
四、公司未来方向百事是一家比可口可乐规模更大，更加多元化的公司，拥有无数增长的机会和方向，尽管从美国来看可乐市场有些停滞，但可乐和零食的全球市场依然强劲，在某些国家增长甚至达到了两位数。
此外百事继续在非可乐市场扩张领域，似乎增进了可乐和咸味食品，水和运动饮料早餐和果汁产品之间的协同。
2009 年后期，百事在巴西并购当地的最大的包装椰汁饮料商。
此外，百事耗资 78 亿美元收购了两大独立灌装商这一前向整合战略，是数月来百事公司主要的行动。
五、公司目前战略本土化战略百事公司案例分析本土化管理与本土化生产是当前全球跨国公司的趋势百事在中国的本土化进展成绩斐然。
百事可乐发展战略分析报告
百事可乐发展战略分析报告战略管理的鼻祖:伊戈尔;安索夫，他首次提出公司战略概念、战略管理概念、战略规划的系统理论、企业竞争优势概念、以及把战略管理与混乱环境联系起来的权变理论。
为此为大家整理了百事可乐发展战略分析，欢迎参阅。
发展状况一百多年来，百事可乐在喧嚣、纷乱、竞争的氛围中，随着时代的步伐，与美国和世界一起成长、壮大。
如同一个“哇、哇”坠落于人世的幼小生命，百事可乐在经历了无数次与命运、病痛、磨难、灾难的抗争，甚至跌倒在死亡线上的挣扎之后，昂首挺胸地步入了人生最为绚丽的青春年华，迎来了生机昂然的春天。
在广阔的全球饮料市场上，百事可乐后来居上，终于与先于其12年问世的可口可乐并驾齐驱、鼎分天下。
在全球的可乐市场中，可口可乐均占上风，但在加拿大的魁北克省，该处的百事可乐销量却比可口可乐高，是少数能超越可口可乐的地区。
在那里，不少说法语的人均惯饮百事，透过法语明星做代言人，百事在当地的市场地位得以把持。
在二十世纪中期，百事的名称曾是当地的英语人贬低法语人的字词。
三个阶段优势：1、强大地、有实力的品牌，世界五百强企业2、强大的创新能力和多样化产品的开发能力3、强有力的营销体系4、百事公司拥有极具才华、高度敬业的员工，是他们实现着公司的持续发展5、百事的产品类别丰富，极富多元化，主要以饮料食品为主，还有“百事”运动系列服饰和鞋类，加大百事的品牌影响，增加更多的市场份额劣势：生产：(1)消费者印象为不健康饮料,可乐含有咖啡因等成份,易造成肥胖健康问题(2)不如可口可乐口味独特，作业流程不如可口可乐公司标准化管理：组织庞大,管理不容易，易产生高额的管理和控制费用，抵消产生的利润;销售：消费者最后使用的产品品质较难掌控(会出现超过保存期限或变质情形);机会：1.1998年，百事公司与世界鲜果汁行业排名第一的纯品康纳公司合并;2.2000年，百事公司将以制造混合型饮料、能量饮料、乳品饮料、茶饮料和含植物成分的SoBe饮料业纳入公司业务范围，并开拓一系列新型饮料产品;3.2001年，百事公司获得美国联邦贸易委员会无条件批准，以134亿美元成功收购世界著名的桂格公司，一跃成为全球非碳酸饮料行业的冠军;4.百事的许多品牌有逾100年的历史，而整个公司还相对比较年轻;百事可乐发展战略分析篇二应对威胁及竞争对手SWOT分析的步骤：1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。
百事可乐案例0512公司战略与国际化战略(现代竞争分析-南开大学,柳卯平)
公司（总体）战略（产业结构战略）纵向一体化与资源外取软饮料产业目前软饮料产业的现状已经一定程度的资源外取：在瓶装和产品分销方面实施一定的资源外取。
其主要方式是实施控股基础上的特许经营。
软饮料的瓶装和分销是饮料业资本最为集中的部分，这些瓶装厂商大部分都是独立经营的大型浓缩品生产商的特许经销人。
相对于瓶装商，浓缩液生产企业的核心能力与战略资源是：⏹产品开发能力与技术专利；⏹品牌资源与营销能力；⏹零售渠道的开发和占有。
浓缩液生产企业对瓶装商的控制：⏹股权控制；⏹利用浓缩液企业的核心能力的控制。
瓶装商对浓缩液企业的议价地位不高，核心能力与战略资源是：⏹集中于大规模、自动化生产的规模经济和经验曲线；⏹在本区域分销的经济性。
上述两个方面的核心能力是以其本身不进行产品开发特别是大规模的品牌宣传和营销为条件的。
瓶装商可能侵蚀浓缩液企业核心能力的领域是：零售商的开发和占有，并因此提高自身的议价地位。
百事可乐公司为形成一定的双赢合作，可以在分散的小型零售商方面开放，让瓶装商开发，而保持对主流销售渠道的控制。
为减少资金压力，百事可乐公司可以采取特许经营的方式，以特许权控制为主，不进行股权控制，允许受许企业生产主要竞争者以外的其他产品或自有品牌的产品（一般为地方品牌）。
快餐业与连锁经营相结合，特许经营是推动饭店销售额增长的一种重要方式，是饭店业克服顾客需求的区域分散、拓展区域市场中的资源外取。
通过特许经营权给授许公司带来的优势包括：⏹授许公司可以不承担全部扩张成本；⏹迅速地扩大某个饭店品牌的概念；⏹在分销和购买两个方面具有规模经济效应。
在较具有代表性的特许经销关系中：⏹土地购买费、建筑费、设备费和固定资产都由特许证持有人承担；受许企业由此形成自身的独立经营的核心能力，是授许企业直接经营的不经济性形成的。
⏹特许证持有人往往要向母公司支付3% ~5%的营业收入作为特许权使用费；支付4%的营业收入作为公司的广告费。
⏹作为回报，特许证持有人得到了商标使用权、菜单、烹任秘诀、培训以及销售支持。
百事可乐公司管理系统营销策略分析报告
百事可乐公司营销策略分析1、百事可乐公司及其产品简介1、1 公司概况百事可乐公司于1902年成立。
原名为洛夫特公司，1941年改名为百事可乐股份公司，1965年改为百事可乐公司。
公司系采用北卡罗来纳州纽伯恩一名药剂师布雷德海姆在1893年所研究配制出来的一种药剂发展成为饮料公司的。
60年代开始向多种经营方向发展。
1965年合并了弗利托-莱公司（快餐馆），1970年兼并威尔逊体育用品公司，1973年兼并来因戈尔德公司（饮料），1976年合并了李韦汽车货运公司，1978年兼并塔戈贝尔公司（墨西哥达餐馆）。
业务项目包括饮料、食品、饮食服务、运输和体育用品等。
饮料主要是软性饮料和果汁。
国内外有上千个制造和装瓶厂。
销往148 个国家和地区，重点是拉美地区。
其中在国内约占市场的四分之一。
国外主要销往阿根廷、加拿大、墨西哥、委内瑞拉、联邦德国和菲律宾。
食品主要是快餐食品。
运输主要是向国内外运输和发送家庭用品、消费者用品和工业产品。
在国内外有1200多个机构处理运输业务。
饮食服务主要是经营快餐馆。
体育用品包括制造和销售高尔夫球、棒球、羽毛球、篮排球等以及其他体育用品。
1、2 发展历程1894年，在美国北卡罗莱纳州伯恩市，药剂师科尔贝.布莱德汉姆（Caleb Bradham）在配制有助于消化的药剂时，意外地发现其中的一种口味深受顾客喜爱。
他由此得到启发，进而试制了一种碳酸饮料，取名为“布莱德（Brad）饮料”。
1898年，布莱德汉姆将其易名为“百事可乐(Pepsi-Cola)。
1902年，布莱德汉姆创建了百事可乐公司。
在当时众多同类公司中，这家小公司毫不起眼。
但沧桑百年之后，当初绝大多数的公司已不见踪影，由百事可乐发展而来的百事公司却发展为当今世界上屈指可数的跨国公司之一。
百事可乐公司最初以生产碳酸饮料为主。
1965年，与休闲食品巨头菲多利(Frito-lay)合并，正式更名为百事公司，从此将休闲食品业务纳入公司核心业务。
企业战略案例分析 (2)
• 2、发展 大约70年后，百事可乐公司于1965年与休 闲食品巨头菲多利(Frito-lay)合并，正式更名为百事 公司。从1977年开始，百事公司进军快餐业，先后 将必胜客(Pizza Hut)、Taco Bell和肯德基收归麾下， 进入多元化经营的高峰。 • 为了将市场经营重点重新回归饮料和休闲食品，百 事公司于1997年10月做出重大战略调整，将拥有必 胜客、Taco Bell和肯德基的餐厅业务从公司分离出 去，使之成为独立的上市公司，即百胜全球公司。 • 多年来，百事公司在保证良好财务绩效的同时，不 断发扬创新精神以满足市场的需求。1998年，百事 公司收购了世界著名的Tropicana果汁饮料公司，大 大丰富了产品线。2001年，百事公司又与世界著名 的食品公司Quaker公司合并，并通过此次收购，将 一流运动饮料品牌佳得乐（Gatorade）归入百事旗 下。 1992年，百事公司与Thomas J. Lipton结成战 略伙伴关系，在北美市场生产即饮茶饮料品牌—— 立顿茶(Lipton)，并于2003年将这一北美市场最大、 最成功的即饮茶的合作关系推向了全球。
• 3、企业文化
• （1）愿景 在环境、社会、经济等各个方面不 断改善周围的世界，创造更加美好的未来
• （2）价值观 持续增长，是百事成功的根本动 力和衡量标准。在追求持续增长的过程中，我们 鼓励革新、注重实效， 并可以了解今天的行为是 否对公司未来产生影响。实现持续增长意味着个 人的发展和公司业绩的提高，其优先追求的目标 是获得发展、取得实效
• 4、主要品牌 百事公司的品牌阵营可谓强大无 比，年销售额超过10亿美元的国际知名品牌达15 个之多。它们是： 百事可乐 (Pepsi-Cola) 、百事 轻怡 (Diet Pepsi) 、激浪(Mountain Dew) 、乐事 薯片 (Lay's potato chips) 、纯品康纳鲜榨果汁系 列(Tropicana Pure Premium)、立体脆 (Doritos)、 佳得乐 (Gatorade)、桂格(Quaker)、Ruffles、七 喜(7-UP)、奇多(Cheetos) 、美年达 (Mirinda) 和 立顿红茶(Lipton Teas)等。在国际品牌顾问公司 评选的75个全球最有价值品牌的排名中，百事可 乐以66亿美元的品牌价值排名第35位
百事可乐管理学案例
百事可乐管理学案例篇一：案例分析^p 之百事可乐挑战可口可乐案例分析^p 之“百事可乐挑战可口可乐”一、分析^p 百事可乐挑战可口可乐的竞争战略与策略：（一）根据迈克尔.波特归纳的竞争战略基本模式，我认为百事可乐在竞争中运用了集中一点战略（即：将经营范围集中于行业内某一细分市场），具体表现为：20世纪60年代，百事敏锐的发现二战后出生的新一代成为了社会的主要消费对象，便及时地把营销战略的重点放在朝气蓬勃的年轻一代的身上。
（二）从进攻策略的角度来看，我认为百事可乐主要运用了以下三种进攻策略：（1）正面进攻（即：集中全力向对手的主要市场阵地发动进攻，也就是进攻对手的强项而不是弱项。
），具体表现为：可口可乐从188年诞生至20世纪20年代，根本没有对手，成为了“世界饮料之王”，并享有“饮料日不落帝国”的美誉。
但百事可乐却在可口可乐全球市场的各个角落，与可口可乐展开了激烈的斗争。
（2）侧翼进攻（即：集中优势力量攻击对手的弱点。
），具体表现为：百事可乐利用可口可乐和包装商们的矛盾，争取了数家包装商的支持，是可口可乐遭受了一次非常公开的挫折。
（3）迂回进攻（即：完全避开对手现有阵地而迂回进攻：①发展无关产品，实行产品多角化；②以现有产品进入新地区的市场，是想市场多角化。
），具体表现为：①自20世纪60年代起，百事可乐就是图打破单一的业务种类，迅速发展其他行业，使公司成为多角化企业。
而可口可乐在70年代才开始其多角化的发展。
②可口可乐虽然借第二次世界大战之机开辟了牢固的海外市场，但尚有不少空白之地，百事可乐的战略就是进入可口可乐未进入或进入失败的“真空地带”。
（三）另外，面对强大的对手，百事可乐总是在恰当的时机运用如下竞争策略：（1）价格竞争策略（即：通过降低产品价格而谋求扩大销量，提高产品市场占有率的竞争。
），具体表现为：1929年，美国进入了经济大萧条时期，此时，消费者对价格很敏感，而百事可乐瞄准时机向公众表示，同样5分钱，原来只可买到6.5盎司一瓶的可口可乐，现在却可以买到12盎司一瓶的百事可乐。
【232】百事公司案例分析-Lemon_Brothers_Team
百事公司案例分析案例介绍：百事公司是世界上最成功的消费品公司之一,在全球200多个国家和地区拥有14万雇员,2004年销售收入293亿美元,为全球第四大食品和饮料公司.在2004年公布的<财富>杂志全球500强排名中,百事公司位列第166位,并于最近连续两年被评为<财富><全球最受赞赏的饮料公司>第一名,2004年<福布斯>杂志<全美最有价值公司品牌>中百事公司位列前十名. 2003年8月<商业周刊>评选的全球最有价值品牌的排名中,百事公司旗下的百事可乐品牌排名第23位。
百事公司的前身百事可乐公司创建于1898年. 百事可乐公司于1965年与世界休闲食品最大的制造与销售商菲多利公司合并,组成了百事公司.公司系采用北卡罗来纳州纽伯恩一名药剂师布雷德海姆在1893年所研究配制出来的一种药剂发展成为饮料公司的。
60年代开始向多种经营方向发展。
1965年合并了弗利托-莱公司（快餐馆），1970年兼并威尔逊体育用品公司，1973年兼并来因戈尔德公司（饮料），1976年合并了李韦汽车货运公司，1978年兼并塔戈贝尔公司（墨西哥达餐馆）。
业务项目包括饮料、食品、饮食服务、运输和体育用品等。
饮料主要是软性饮料和果汁。
国内外有上千个制造和装瓶厂。
销往148 个国家和地区，重点是拉美地区。
其中在国内约占市场的四分之一。
国外主要销往阿根廷、加拿大、墨西哥、委内瑞拉、联邦德国和菲律宾。
食品主要是快餐食品。
运输主要是向国内外运输和发送家庭用品、消费者用品和工业产品。
在国内外有1200多个机构处理运输业务。
饮食服务主要是经营快餐馆。
体育用品包括制造和销售高尔夫球、棒球、羽毛球、篮排球等以及其他体育用品。
一百多年来，百事可乐在喧嚣、纷乱、竞争的氛围中，随着时代的步伐，与美国和世界一起成长、壮大。
如同一个“哇、哇”坠落于人世的幼小生命，百事1可乐在经历了无数次与命运、病痛、磨难、灾难的抗争，甚至跌倒在死亡线上的挣扎之后，昂首挺胸地步入了人生最为绚丽的青春年华，迎来了生机昂然的春天。
百事公司战略管理分析
Weakness
劣势：
1.组织庞大,管理不容易，易产生高额的管理和控制费用，抵消产生的利润； 2.消费者印象为不健康饮料,可乐含有咖啡因等成份,易造成肥胖健康 问题，与可口可乐拥有同样的劣势，也可不为一种劣势； 3.消费者最后使用的产品品质较难掌控(会出现超过保存期限或变质情 形)；
4.劣势来源主要是对手可口可乐： 1)百事公司产品市场占有率比可口可乐低，并且与可口可乐竞 争相当激烈； 2)可口可乐公司的作业流程更加标准化； 3)可口可乐产品独特风味(神秘配方)及美国著名饮料等特色，也 让人们更加追求这种“时尚” ； 4)可口可乐的家庭装比百事可乐的要多250ML； 5)百事过于注重老品牌的升级，忽视了新品牌的推广，导致新 品牌及一些地方品牌没能发挥出其最大价值，产生最大利润。
直到美国金融危机，百事的老板做了一个 惊人的决定，以成本价低价出售，没想到，收到 了奇效，美国的金融国民在买卖上就是有选择的 选入，而可乐和百事的在味觉上是差不多，而价 钱上却差很多，所以很多人选择了百事，从而， 一次以外薄利多销的战略让百事重生，成为了可 口可乐强大的对手，然后随后的企业发展中，一 直采取的是稳定的跟随战略。这中战略的好处就 相当于，前面的水不知道有多生，我们跟别口可乐晚问世了12年，在营销上也一直跟随可口可乐，在第 二次世界大战前，公司经营一直不见起色，曾经两度处于破产边缘饮料市场也 一直是可口可乐的天下。尽管1929年开始的大危机和二战期间，百事可乐为了 生存，不惜将价格降至5美分／镑，是可口可乐价格的一半，以致于差不多每个 美国人都知道“5分镍币可以多买1倍的百事可乐”的口头禅，百事可乐仍然未 能摆脱困境。
百事可乐公司战略分析
百事可乐公司
• 案例陈述
– 公司简介 – 现况
• 案例分析
– 吸引力 – 竞争力
百事可乐公司
事可乐公司简介 成立于1903年， 创始人：药剂师卡勒布·D.布雷德汉姆 1995年，百事可乐饮料在全球的零售 总额达到了320亿美圆，站软饮料所有 零售额的20%。世界第二大软饮料公司。
百事可乐公司
百事可乐公司的零食业务： 美国市场：弗罗托雷 国际市场：数个品牌
百事可乐公司
弗罗托雷公司： 是百事可乐盈利最多的分公司。
竞争策略：高质、分销渠道广泛、引 进保健意识、进入零食需求增长国家。 重要战略：不断引进新产品。 1996年受到反托拉斯调查——因为太 成功了。
百事可乐公司
分析
1.公司现在的战略 2.行业吸引力 3.竞争强势 4.战略匹配分析 5.资源匹配分析 6.业绩排名 7.决定战略方向
百事可乐公司
公司现在的战略 • 多元化程度 • 以国内为主，逐步多过国化 • 为增加业务采取的行动
饮料业， 饭店业， 零食业
百事可乐公司
行业吸引力 竞争强势
百事可乐公司
高
行 业中 吸 引 力低
零食业 饮料业
饭店业
通用矩阵
强
中
弱
竞争强势
百事可乐公司
战略匹配分析
--核心因素具有相似性，产生了协 同作用和战略匹配
百事可乐公司
鸡肉业务： 1995年主要供应鸡肉的快餐连锁 店的营业额约有104亿美圆， 百事可乐公司的肯德基公司是领 导者
百事可乐公司
墨西哥风味业务： 是传统快餐的替代品，1994年到 1995年有12%的增长。 百事可乐的贝尔三明治居统治地 位。
百事可乐案例0512公司战略与国际化战略(现代竞争分析-南开大学,柳卯平)
公司（总体）战略（产业结构战略）纵向一体化与资源外取软饮料产业目前软饮料产业的现状已经一定程度的资源外取：在瓶装和产品分销方面实施一定的资源外取。
其主要方式是实施控股基础上的特许经营。
软饮料的瓶装和分销是饮料业资本最为集中的部分，这些瓶装厂商大部分都是独立经营的大型浓缩品生产商的特许经销人。
相对于瓶装商，浓缩液生产企业的核心能力与战略资源是：⏹产品开发能力与技术专利；⏹品牌资源与营销能力；⏹零售渠道的开发和占有。
浓缩液生产企业对瓶装商的控制：⏹股权控制；⏹利用浓缩液企业的核心能力的控制。
瓶装商对浓缩液企业的议价地位不高，核心能力与战略资源是：⏹集中于大规模、自动化生产的规模经济和经验曲线；⏹在本区域分销的经济性。
上述两个方面的核心能力是以其本身不进行产品开发特别是大规模的品牌宣传和营销为条件的。
瓶装商可能侵蚀浓缩液企业核心能力的领域是：零售商的开发和占有，并因此提高自身的议价地位。
百事可乐公司为形成一定的双赢合作，可以在分散的小型零售商方面开放，让瓶装商开发，而保持对主流销售渠道的控制。
为减少资金压力，百事可乐公司可以采取特许经营的方式，以特许权控制为主，不进行股权控制，允许受许企业生产主要竞争者以外的其他产品或自有品牌的产品（一般为地方品牌）。
快餐业与连锁经营相结合，特许经营是推动饭店销售额增长的一种重要方式，是饭店业克服顾客需求的区域分散、拓展区域市场中的资源外取。
通过特许经营权给授许公司带来的优势包括：⏹授许公司可以不承担全部扩张成本；⏹迅速地扩大某个饭店品牌的概念；⏹在分销和购买两个方面具有规模经济效应。
在较具有代表性的特许经销关系中：⏹土地购买费、建筑费、设备费和固定资产都由特许证持有人承担；受许企业由此形成自身的独立经营的核心能力，是授许企业直接经营的不经济性形成的。
⏹特许证持有人往往要向母公司支付3% ~5%的营业收入作为特许权使用费；支付4%的营业收入作为公司的广告费。
⏹作为回报，特许证持有人得到了商标使用权、菜单、烹任秘诀、培训以及销售支持。
百事公司案例分析——管理学作业
百事公司之发展战略
人类的可持续发展
百事公司之发展战略
环境的可持续发展
百事公司之发展战略
人才的可持续发展
百事公司之发展战略
人类的可持续发展 • 致全世界人民我们的承诺
• 致全世界人民我们的承诺 就是：不断为消费者提供 丰富多样、美味营养的食 品和饮料，鼓励公众选择 更加健康的生活方式。
百事公司之发展战略
百事公司之发展历程
• 百事公司是全球食品和饮料行业的领导者，2011年净收入逾650亿美元，旗下 品牌系列中有22个品牌的年零售额都在十亿美元以上。我们的主要业务包括 桂格麦片食品、纯果乐果汁、佳得乐运动饮料、菲多利休闲食品和百事可乐 饮料，以及其它数百种美味健康、全球消费者喜爱的食品及饮料产品。 百事全体员工承诺将共同努力维护广大公众和地球家园的健康未来，从而实 现可持续增长，我们相信这也会为公司创造更成功的未来，我们将其定义为 “百事公司的承诺”：即百事公司将努力提供多种多样符合本地口味的食品 和饮料产品，探寻节约能源、水和包装材料的创新途径，降低对环境的负面 影响，为广大员工创造理想的工作环境，尊重和支持所在社区，并为社区的 发展贡献我们的力量。 由于在可持续发展方面做出的不懈努力，百事公司于2012年第六次被列入道 琼斯可持续发展世界指数（DJSI World），第七次被列入道琼斯可持续发展北 美指数（DJSI North America）。2011年，百事公司在道琼斯可持续发展指数 食品和饮料大板块内名列首位，这是百事公司连续第三年被评为饮料行业的 领军企业。2012年，百事还获得碳排放披露项目（CDP）的认证, 这是公司连 续第二年入选CDP全球和标普500领先企业指数。此外，凭借创新和卓越的水 管理措施，百事公司还荣获2012年度“斯德哥尔摩工业水奖”。
百事可乐案例511竞争战略分析(现代竞争分析-南开大学
百事可乐竞争战略分析软饮料业竞争战略顾客使用标准、信号标准（需求特性）⏹顾客对流行品牌的喜好程度提高。
⏹不同区域市场顾客的口味差异较大，需要区域化的专有品牌。
⏹对咖啡因饮料需求的反复。
⏹国际市场需求增长比美国市场增长快，美国市场需求处于成熟阶段，等。
产品差异化与低成本程度产品的档次差异化程度有限，但产品的功能差异化和品牌差异化程度较高，两种差异化的空间均较大，使产品的整体差异化程度较高。
其中，相同产品的产品功能差异不大（例如可乐饮料、水果汁）。
品牌的高差异化程度（内涵、强度）与消费者较高的品牌依赖程度（在感性购买中通过品牌这一信号标准来判断）直接相关。
产业竞争的基本特点是差异化竞争。
因此，产业竞争的主导方向不是产品的不同档次，而是档次基本相同的产品依靠不同功能的新产品的推出和品牌产生差异化。
在功能相似和品牌内涵相似的产品之间则形成功能质量可信度、内涵强度和价格的竞争。
# *# *（同一类产品）组分咖啡碳酸品牌百事可乐和主要竞争者可口可乐均实施的是广泛差异化。
在广泛化（产品广泛化、顾客广泛化）和差异化两方面，可口可乐均比百事可乐更胜一筹。
处于第一战略群组的企业均是广泛差异化，且该组的收益地位优越，因此应当假定竞争优势的种类不变，即仍然是广泛差异化。
目前，没有改变竞争优势种类的依据。
顾客需求与价值链联系：1.识别目标顾客2.识别目标顾客的两类标准（详细内容，目前案例资料不足）3.用系统的价值链活动满足顾客两类标准驱动因素的描述分析1.规模。
大规模的生产和高市场份额的大规模销售，可以使生产能力充分发挥，使广告、零售商开发等营销活动和采购、研发等企业其他活动产生范围经济。
以顾客需求识别能力为前提，规模经济、分销能力、品牌知名度和市场份额这四个因素可以形成良性的、或者恶性的循环。
资金实力（财务资源）的差距会影响上述四个因素的循环。
其中，同一区域市场顾客对产品功能和品牌内容的差异化需求和不同区域（国家）市场的差异化需求，对规模经济产生了一定的影响，但影响不大，即不会造成产业分散，规模经济依然存在。
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百事公司案例分析报告一、百事公司历史1893年，在美国北卡罗莱纳州伯恩市，年轻的药剂师科尔贝•布莱德汉姆（Caleb Bradham）试验时发现了一种新口味，深受苏打柜台顾客的喜爱。
他由此意外发明了一种由可乐果、香草和珍贵精油混合而成的碳酸饮料，取名为“布莱德（Brad）饮料”。
1898年8月28日，科尔贝将其易名为“百事可乐”(Pepsi-Cola) ，这种饮料能够发挥类似胃蛋白酶的功能，有助于消化。
1902年，科尔贝创建了百事可乐公司。
起初，科尔贝自己将浆液混合配制，通过苏打柜台出售。
后来他意识到一个巨大的商机的存在——将百事可乐灌装起来，这样各地的人们就都可以享用到。
二、企业使命我们立志将百事公司建成为世界首屈一指的、主营方便食品和饮料的消费品公司。
在为我们的员工、业务伙伴及业务所在地提供发展和创收机会的同时，我们也努力为投资者提供良性的投资回报。
诚信、公开、公平是我们所有经营活动所遵循的原则。
三、企业愿景百事公司的责任是在环境、社会、经济等各个方面不断改善周围的世界，创造更加美好的未来百事公司的可持续发展愿景是“百事公司的承诺”的基础。
它表达了我们的基本信念：即只有对社会有益的行为才是企业正当的行为，这涉及整个世界的繁荣兴旺，以及公司自身的健康发展。
四、公司未来方向百事是一家比可口可乐规模更大，更加多元化的公司，拥有无数增长的机会和方向，尽管从美国来看可乐市场有些停滞，但可乐和零食的全球市场依然强劲，在某些国家增长甚至达到了两位数。
此外百事继续在非可乐市场扩张领域，似乎增进了可乐和咸味食品，水和运动饮料早餐和果汁产品之间的协同。
2009年后期，百事在巴西并购当地的最大的包装椰汁饮料商。
此外，百事耗资78亿美元收购了两大独立灌装商这一前向整合战略，是数月来百事公司主要的行动。
五、公司目前战略本土化战略本土化管理与本土化生产是当前全球跨国公司的趋势百事在中国的本土化进展成绩斐然。
百事中国区的管理层70%已经由中国人担任，其中只有1个不是中国内地土生土长的。
广告战略从美国到亚洲，消费者和电视观众经常能看到一群当红明星同时出现在百事公司的广告里，畅饮该公司的各种饮料产品。
这种做法的效果是，可以通过不同的明星吸引不同的消费群体，营销效果可以得到扩展。
多元化战略百事是一家经营非酒精饮料，咸味或加味零食以及早餐食品的跨国公司。
产品互相关联，产品线丰富。
拥有包括百事可乐、桂格等二十多个品牌。
国际著名的调查机构尼尔森（ACNIELSEN）公司在2000年的调查结果表明，百事可乐已成为中国年轻人最喜爱的软饮料之一。
前向一体化战略百事耗资78亿美元收购了两大独立灌装商--百事美国公司和百事灌装集团，这一前向整合战略，是数月来百事公司主要的行动。
人才战略1.百事集团人才战略的核心是高度重视最后的工作结果。
达到目标，有成效有结果，便会得到不断的提拔。
达不到目标、工作不见成效的，那么这个人会很快地从企业中被淘汰出去。
2.对于员工每年进行一次评估。
3.评估结果分为四类：表现突出的；值得表扬的；表现一般的；表现差的。
4.缺陷：公司过分地强调“重视结果”，他会使人们目光短浅做事只看到短期的结果而又是忽视长远的目标；公司吸引一批有雄心壮志的人，这些人自然有其强烈的危机感和压力，那么也就间接地鼓励这些人修建自己的防御墙企业文化&价格战略百事独特的成功经验中最重要的是它赋予企业和产品的文化。
百事品牌的理念是“渴望无限”，倡导年轻人积极进取的生活态度，寓意是对年轻人来说，机会和理想有着无限多的空间，他们可以尽情地遐想和追求。
有人问起百事可乐成功的秘诀，得到的回答是：我们找到了一个优秀对手，这就是可口可乐!以可口可乐为镜，百事可乐成长迅速，它的策略是：“永远比可口可乐在容量上多一点，永远陈列在可口可乐的旁边并努力比它多一些陈列空间，永远比可口可乐低5美分……六、公司外部环境分析1、内部优势百事公司是全球最大之饮料业巨人，拥有大厂之优势及强大的全球竞争力。
有强大的营销能力体系，以及企业广告影响力。
公司品牌形象深入人心，已成为消费者生活的一部分。
核心产品的神秘配方极度保密，使其流行近百年而不衰。
通路布建相当完整，尤其是自动贩卖机的设置，并拥有速食的强大销售通路，以KFC为首。
公司的作业流程标准化，市场占有率极高，产品更为公司的领导产品。
产品拥有便利性随处可得，独特风味及价格公道等特色。
产品生命周期为循环再循环形态，历久弥坚。
日前宣布将股票选择权视为员工薪制的一部分，此举将充分反应企业财务状况，引起众多专家的一致好评，更一扫投资者因安隆弊案而对美国企业所产生的阴霾。
2、内部劣势组织庞大，控制不易。
对消费者造成了刻板印象，不健康饮料，因可乐内含有咖啡因等成份，且易造成肥胖等健康问题。
消费族群为年轻一族，产品认同感略逊于可口可乐。
桶装饮料通路遍布广泛，消费者最后所享用的产品品质较难掌控，超过保存期限或变质等情形。
3、外部机会一般软性饮料进入门槛低，但如果要做到跨国行销难度则高。
碳酸饮料符合年轻一族的消费需求，尤其为拉丁美洲和亚太国家，年轻人比例正在提高，带给企业者的商机颇高。
饮料的品牌形象影响销售状况较深。
美国速食文化和碳酸饮料颇为契合。
4、外部威胁非可乐之其他碳酸饮料的产品替代性仍不低。
消费者追求健康意识逐渐提高，势必将减少对碳酸饮料的饮用。
饮料市场竞争颇为激烈，主要竞争对手--可口可乐威胁力十足。
因受恐怖组织攻击发动战争等利空因素，对美国经济造成冲击。
在爆发一系列企业会计丑闻后，投资者逐渐失去信心，要求美国企业财务透明化的声浪日益高涨。
5、可长久的竞争优势（SCA）品牌优势及良好的企业形象。
市场占有率高且产业优先进入者，领导者及防卫者。
研发能力及行销能力强。
强势广告及通路。
七、SWOT分析内部环境权重评分加权分数优势1、百事公司是全球最大之饮料业巨人，拥有大厂0.075 4 0.3 之优势及强大的全球竞争力；2、有强大的营销能力体系；0.075 4 0.30.06 3 0.18 3、公司品牌形象深入人心，已成为消费者生活的一部分；4、强大的创新能力和多样化的产品开发能力；0.05 4 0.25、核心产品的神秘配方极度保密，使其流行近百0.075 4 0.3 年而不衰；0.05 3 0.15 6通路布建相当完整，尤其是自动贩卖机的设置，并拥有速食的强大销售通路，以KFC为首、0.05 4 0.2 7、公司的作业流程标准化，市场占有率极高，产品更为公司的领导产品；0.04 3 0.12 8、产品拥有便利性随处可得，独特风味及价格公道等特色。
产品生命周期为循环再循环形态，历久弥坚；0.04 3 0.12 9、日前宣布将股票选择权视为员工薪制的一部分，此举将充分反应企业财务状况，引起众多专家的一致好评，更一扫投资者因安隆弊案而对美国企业所产生的阴霾；0.05 3 0.15 10、产品类别丰富，并拥有便利性，价格公道，风味独特；11、百事公司相当有效的利用其资产创造了0.05 4 0.2 大于10%的资产回报率；12、独特的企业文化以及以百事可乐作为主0.05 4 0.2 打产品进行多元化的品牌发展战略；13、当红明星的广告策略，通过不同的明星0.06 4 0.24 吸引不同的群体；14、组织庞大，控制不易；0.04 3 0.120.05 3 0.15 15、对消费者造成了刻板印象，不健康饮料，因可乐内含有咖啡因等成份，且易造成肥胖等健康问题；0.05 3 0.45 16、消费族群为年轻一族，产品认同感略逊于可口可乐；0.035 2 0.07 17、桶装饮料通路遍布广泛，消费者最后所享用的产品品质较难掌控，超过保存期限或变质等情形合计 3.45外部环境权重评分加权分数1、百事的产品品类丰富，满足了各种各样的需要和偏爱；0.14 4 0.562、碳酸饮料符合年轻人的需求，尤其以拉丁美洲和亚太国0.12 3 0.36 家，年轻人的比例正快速提高，带给营业者的商机很高；3、饮料的品牌形象影响销售状况较深；0.1 3 0.34、美国的素食文化与碳酸相契合。
0.1 4 0.45、一般软性饮料进入门槛低，但如果要做到跨国行销难度则高；0.08 2 0.16 6、非可乐之其他碳酸饮料的产品替代性仍不低；0.08 4 0.32 7．消费者追求健康意识逐渐提高，势必将减少对碳酸饮料的饮用；0.08 4 0.32 8、饮料市场竞争颇为激烈，主要竞争对手--可口可乐威胁力十足；0.12 3 0.36 9、在百事可乐方面，人们对健康饮料越来越关注，对可乐的进一步认识，人们更加追求健康的饮品，可乐面临的挑战越发巨大；；0.08 3 0.2410、美国经济的冲击以及全球经济低靡；0.05 2 0.111、在爆发一系列企业会计丑闻后，投资者逐渐失去信心，要求美国企业财务透明化的声浪日益高涨；0.05 2 0.1合计 3.22 八、SWOT矩阵优势1、百事公司是全球最大之饮料业巨人，拥有大厂之优势及强大的全球竞争力；2、有强大的营销能力体系；3.公司品牌形象深入人心，已成为消费者生活的一部分；4.强大的创新能力和多样；5.核心产品的神秘配方极度保密，使其流行近百年而不衰；化的产品开发能力；6通路布建相当完整，尤其是自动贩卖机的设置，并拥有速食的强大销售通路，以KFC 为首；7、公司的作业流程标准化，市场占有率极高，产品更为公司的领导产品；8、产品拥有便利性随处可得，独特风味及价格公道等特色。
产品生命周期为循环再循环形态，历久弥坚；9、日前宣布将股票选择权视为员工薪制的一部分，此举将充分反应企业财务状况，引起众多专家的一致好评，更一扫投资者因安隆弊案而对美国企业所产生的阴霾；10、产品类别丰富，并拥有劣势1、组织庞大，控制不易；2、对消费者造成了刻板印象，不健康饮料，因可乐内含有咖啡因等成份，且易造成肥胖等健康问题；3、消费族群为年轻一族，产品认同感略逊于可口可乐；4、桶装饮料通路遍布广泛，消费者最后所享用的产品品质较难掌控，超过保存期限或变质等情形。
便利性，价格公道，风味独特；11、百事公司相当有效的利用其资产创造了大于10%的资产回报率；12、独特的企业文化以及以百事可乐作为主打产品进行多元化的品牌发展战略；13、当红明星的广告策略，通过不同的明星吸引不同的群体；机会1.百事的产品品类丰富，满足了各种各样的需要和偏爱；2、碳酸饮料符合年轻人的需求，尤其以拉丁美洲和亚太国家，年轻人的比例正快速提高，带有营业者的商机很高3、饮料的品牌形象影响销售状况较深；4、美国的素食文化与碳酸相契合5、一般软性饮料进入门槛低，但如果要做到跨国行销难度则高；SO战略1.利用自身品牌及全球竞争力优势，对企业本身加大改革和实力提升，研发技术和高效率的生产线，开发更多的产品占领市场，获得更大的市场空间（S1.S2. S13。