领导力素质模型

领导力素质模型

附件:

海翼集团领导力模型解析一、海翼集团领导力模型图形解析

图1 海翼集团领导力模型

,一,构图

领导力模型图形由两个同心圆组成～整体造型似“方向盘”～代表海翼集团在未来市场竞争的赛道上引领经理人全力争先～同心圆的构图也体现了海翼经理人的团队精神。 ,二,色系

蓝色系在模型中代表海翼集团本部领导力模型的要素～在海翼品牌的视觉系统中象征集团的使命和愿景～展现集团博大宽广的胸襟、气度和视野。

黄色系在模型中代表海翼集团成员企业领导力模型的要素～在海翼品牌的视觉系统中象征集团的专业领域～代表专业、专注、创新的精神～展现成员企业奋发向上的力量和气魄。

,三,类别

模型分三个维度:经营突破、组织驱动、价值引领。

经营突破～是从思维、决策与执行的角度保证实现战略。要求经理人洞悉市场～创新求变～强力执行。集团本部领导力模型的素质要求为战略理解与执行和变革创新,成员企业领导力模型的素质要求为经营意识、变革创新与执行力。

组织驱动～是实现战略目标的组织保障。要求经理人深化团队管理～强化协同意识～打造组织优势。组织驱动由团队管理及协同共赢两项素质组成～对集团本部及成员企业的要求是相同的。

价值引领～是驱动集团长远发展的价值基石～体现对海翼经理人精神的要求。集团本部领导力模型的素质要求为激情自信和责任感,成员企业领导力模型的素质要求为激情自信和追求卓越。

二、海翼集团领导力模型素质项描述

,一,战略理解与执行

素质定义:准确理解集团战略～并将战略内涵推行和落实到日常工作中。素质考察点:考察经理人对战略是否认同,对内涵是否有深入的思考,工作是否围绕战略展开。

素质分级依据:理解的深度及执行的力度。

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行为分级描述

一级:准确理解～履行职责

, 能够比较准确地表述集团的战略～理解战略方向及核心内容。

, 关于战略的部署情况仅仅听从领导的安排～简单地按照上级的指令开展工作。二级:深入思考～主动执行

, 结合本部门情况～理解集团战略内涵～设计明确、富有挑战性并具有可实现性的部

门战略目标。

, 提前判断战略执行过程中将要遇到的困难～做好应对预案,主动寻找实现战略目标

的多种途径。

三级:认同内化～强力推动

, 从内心深处中认同集团战略～并把战略目标内化为开展工作的指导原则～跳出本部

门利益开展工作。

, 对于战略指标的实现～较少考虑个人面临的风险,遇到阻力～克服困难～强力执行

既定的战略部署。

四级:反思提升～全局思维

, 洞悉本领域或本行业的发展趋势～把握规律～站在全局角度～系统考虑问题。 , 战略部署的执行过程中～善于总结反思～为集团的长远战略目标的实现提出建设性

意见。

负向行为:不求甚解～应付了事

, 对战略的制定过程和结果都不关注～懒于思考～制定之初～不贡献自己的见解,制

定之后～对内容了解较少。

, 面对落实到本部门的战略指标～挑肥拣瘦～借口不断～且未认真分解到各个模块。 ,二,变革创新

素质定义:摆脱习惯性思维的束缚～创见性地预判未来可能面对的挑战～以创新的方式处理问题～接受或推动变革。

素质考察点:考察经理人在工作中是否主动求变～勇于创新。

素质分级依据:变革创新的力度和范围。

行为分级描述

一级:打破思维定势～开阔视野

, 不受以往的经验和陈规所限～不固守现有的解决方案～能以积极的心态面对新事物、

新方法。

, 面对工作中遇到的问题～积极思考～通过多种途径寻找解决办法～能在现有的制度

和规定下灵活解决问题。

二级:营造创新氛围～容许犯错

, 邀请各方人才参与创新的过程～以寻求不同的解决办法或改进建议～能够从中发现

亮点～积极推进。

, 对不同的想法和可能性始终保持开放的心态～不以一时得失评价下属～给下属犯错

误的机会。

三级:持续不断创新～精益求精

, 始终不满足于现状～不断采用新技术、新产品、新服务～体现“没有最好～只有更

好”～为企业创造更多的可能性。

, 运用多种可行性方案～争取整合内外部各种资源～在逆境中沉着应对～坚定持久地

采取行动。

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四级:完善战略布局～组织提升

, 主动跳出现有的运作框架～优化企业在本行业及相关行业上的资源分配～通过流程

再造开创新的增长点。

, 着眼于企业的战略布局～开创新的商业模式～最终实现集团品牌和资本的提升。负向行为:拒绝改变现状～保守僵化

, 满足于现有的成绩～不能意识到企业经营不进则退～认为没有变革创新的必要。 , 意识到变革的必要性～但是畏惧变革创新的难度和将要承担的风险～对变革创新只

想不做。

,三,团队管理

素质定义:组建、发展、激励并指导团队取得成果～形成高效、稳定的团队。素质考察点:考察经理人是否能打造具有凝聚力的团队。

素质分级依据:打造团队的成效。

行为分级描述

一级:明确目标～团队支持

, 根据集团战略能够有效地制定团队工作目标与方向。

, 通过团队成员参与职责分工的过程～使团队成员清楚地认识岗位职责与团队目标之

间的关系。

二级:优化资源～发展团队

, 知人善任～了解团队成员的各种需求～及时配臵和优化团队所需人才、资源及信息。 , 投入时间和精力发现团队的问题～关注团队绩效～确保反馈的及时性和有效性。三级:挑战任务～高效团队

, 不断地培养下属能力～及时认可团队工作进展和取得的成绩～激发工作潜能。 , 通过多种途径有效提高团队成员的能力～并帮助团队成员实现职业发展目标。四级:凝聚灵魂～相融组织

, 打造极具凝聚力的团队～并引导团队和组织相融合。

, 秉承海翼文化与核心价值观～形成团队积极向上的文化氛围～打造海翼团队精神。负向行为:低效管理～松散团队

, 不能结合团队成员的特点赋予其发挥特长的工作。

, 团队缺乏主动性和责任感～经常出现违反纪律的现象。

,四,协同共赢

素质定义:站在组织的角度考虑问题～换位思考～建立有效的合作关系～促进工作目标的达成。

素质考察点:考察经理人是否能够摒弃小我利益,是否有充分的配合与协作。素质分级依据:部门间协作配合程度,注:部门间为虚指概念～部门间、公司间、集团本部和成员企业之间都可以带入部门间概念,。

行为分级描述

一级:换位思考～彼此尊重信任

, 站在其他部门的角度考虑问题～理解对方的立场～认可对方的努力和成绩。 , 心态开放～沟通顺畅～在完成本部门工作的基础上～配合其他部门的工作。二级:主动沟通～部门良好协作

, 主动阐明自己的想法、计划或行动安排～使相关方认识到合作可以带来的益处～给