全面预算管理(ppt 77)
全面预算管理(孙茂竹)
在总部指导下，对企业价值链上能够 独立承担相关责任的各个责任环节(分支 机构），都建立起相应的责任中心，并 根据其业务活动和流程的特点，按照价 值驱动因素设立考核评价指标。
64
采购部门
在保证原材料质量、数量和供货时 间的情况下，降低采购成本就在增加该 部门的价值。
采购部门应力图缩短供应链、提高 其部门的运行效率、加强与有关方面 （如内部各单位、外部的供应商、顾客） 的联系达到提高价值的目的。
8
质疑三：预算精度差。受内外部环境制约， “永远不变的是变化”。 质疑四：预算周期与业务发展计划不匹配，受 到业务部门的批评。 质疑五：预算编制“耗时耗力，得不偿失”。
9
全面预算管理 的概念和功能
10
预算
预算是面向未 来，对公司资源配 置、业务活动、经 营过程等方面进行 的规划。
11
预算管理
《为什么进行预算是对企业经营有害的》
对预算管理提出了质疑，并进行了批判。
6
质疑一：在确定预算标准时，存在 讨价还价现象。
鞭打快牛 一天轻松，一年难过； 一天难过，一年轻松
7
质疑二：预算编制过程中，上下级之间 往往处于对立面。
“一刀切”。上级部门通常的做法。 “头戴三尺帽”。下级往往在上报预算时留有余地； “期末狂欢”。临近期末时，尽量用完预算额度。
68
其他职能部门(如财务部、人事 部等)，由于它们对于价值的创造既 体现在公司总体价值中，也体现自身 的工作成果，因而有双重意义:有责 任提高经营决策水平和公司总体的业 绩。
69
财务部
财务部一方面应履行会计提供 信息、参与管理的职责，另一方面对 其直接控制的价值创造活动（如借贷） 负责以提升公司总体的业绩。
全面预算管理(ppt 77)
“一把手” 工程(gōngchéng)
第二十页，共76页。
建立合理广泛的 预算(yùsuàn)责任
单位体系
全面预算管理关键之三
上下互动：引导＋主动
高管层
A 预算准备
D 高管与业务部门讨
论业务发展重点与相关 业务目标
F 财务部汇总数据， 编制预算
B 预算启动 预算总体目标
各部门上报业 务总结、明年 业绩预期(yùqī) 与粗预算
第十二页，共76页。
诺亚舟咨询(zīxún)与甲骨文
诺亚舟咨询(zīxún)是Oracle-Hyperion BPM产品 在中国的第一家本土合作伙伴
第十三页，共76页。
目录(mùlù) 1. 公司简介 2. 对预算(yùsuàn)的理解 3. Hyperion Planning系统介绍 4. 案例介绍
全面预算(yù suàn)管理关键之四 分析和建立合理的责任中心及目标(mùbiāo)分解体系
第二十三页，共76页。
全面预算(yù suàn)管理关键之五
设计合理(hélǐ)的预算体系
全面(quánmiàn)预算管理的关键
第二十四页，共76页。
全面预算(yù suàn)管理关键之五
设计合理的预算(yù suàn)体系
上下互动 引导+主动，减少往复
将公司的、长期的和非量化的战略分解 为个人的、阶段性的、可计量的业绩指
标，并付诸执行
循环预测 调控+激励，处理变化
预算控制
建立预算监控体系
责任中心 权责/考核的细化
Desktop System Desktop System
Desktop System IBM 3X74
Laptop computer
企业全面预算管理系统框架
预算执行不力
总结词
预算执行不力是企业全面预算管理中的一大难题，表现为预算与实际执行情况严重不符。
详细描述
为解决这一问题，企业应加强预算执行的监控和管理，建立严格的审批制度和预算调整机制。同时， 加强企业内部沟通与协作，确保预算执行的顺利进行。此外，企业应建立有效的激励机制，鼓励员工 积极参与预算执行工作。
特点
全面预算管理具有全员性、全程性和全额性。全员性是指预算管理涉及企业各个部门和 员工，需要全体参与；全程性是指预算管理贯穿企业整个经营过程，包括预算的编制、 执行、控制和考核；全额性是指预算管理不仅关注财务资金，还涉及非财务资源的分配
和管理。
全面预算管理的重要性
1 2
有助于企业战略目标的实现
通过全面预算管理，企业可以将战略目标分解为 具体的预算目标，进而实现企业的战略意图和业 务规划。
成长阶段
以销售和利润为核心，强 调市场份额和销售收入的 增长。
成熟阶段
以全面预算管理为核心， 强调企业战略目标的实现 和资源的优化配置。
02
全面预算管理体系构建
预算组织架构
预算管理委员会
负责制定预算政策、审核 预算方案、协调预算执行 过程中的问题。
预算工作小组
具体负责预算编制、监控 、调整和分析工作，由各 部门预算专员组成。
总结词
以数据驱动决策、灵活应对市场变化
详细描述
该高科技企业利用全面预算管理系统，通过对大量数据的收 集、分析和挖掘，实现了以数据驱动决策的创新模式。同时 ，该系统还能灵活调整预算，快速应对市场变化，增强了企 业的竞争力和适应性。
案例三：某跨国公司的全面预算管理优化之路
总结词
持续改进、全球一体化管理
全面预算管理ppt
预算编制（是起点）
管理 程序
预算执行（是核心）
预算控制（是重要环节）
预算考评（是手段）
预算
业务预 算
专门决 策预算
分类
财务预算
做好预算编制工作的条件
公司高级领导人的支持 公司各级人员的主动性 公司内部组织机构设置合理 健全而有效执行的各项管理制度
预算编制过程管理
预算编制过程是企业计划和控制的结构化模式的一部分，预算编制过 程的管理也存在结构的模式。模式对于保证预算的一致性和质量是最 重要的；
预算编制流程
全面预算管理运行体系
预算管理循环
改进
编制
执行
预算管理实现闭环， 是有效发挥预算职 能的保证。
激励考核
分析
计量 审计
编制全面预算的作用
一、目前目标
➢ 编制财务预算有助于企业内部各个部门的主管和职工了解本部门的 经济活动与整个企业经营目标之问的关系；
有助于明确各部门在业务量、收人和成本各方面应达到的水平和努 力的方向，促使企业职下想方设法从各自的角度去完成企业的战略目标。
一是:统一思想、营造全员参与的内部环境。需要企业上下统一思想 和认识，密切配合。其中高层领导的重视和参与最为重要，否则， 预算管理很难取得预期效果。 二是:做好基础工作，严格贯彻预算要求。预算管理要求的基础工作 包括岗位责任制的建立、生产技术标准和内部核算体系的完善等。 同时，在各项经营活动中，要严格按照预算的各项具体要求去实施， 做好跟踪和控制，信息反馈和监督等工作。
确信你知道每一个阶段做什么； 要坚持做计划不管未来能否预测； 要使你的预算与其他部门协调。
预算编制过程管理
集团公司为合理配置本企业财务资源，在编制预算前，首先由集团财务 部门根据公司的中长期发展规划和战略发展要求，明确各单位的发展方向， 制订预算编制原则。预算编制原则 一般包括： （1） 确定成本费用控制重点 （2） 确定投资方向 （3） 保证预算的严肃性 （4） 盈利企业要增利、亏损企业要减亏、费用单位要节约
全面预算管理体系
全面预算管理体系文档仅供参考全面预算管理体系编制人:复核人:目录一、全面预算管理及其在企业中的作用 (3)1、预算释义........................................... ..32、全面预算管理概述................................... ..33、预算管理在企业中的作用............................... ..34、企业预算管理与其它管理的关系..................... ..4二、全面预算管理内容 (4)1、全面预算管理内容的释义............................... ..42、财务预算管理的内容及关系图....................... ..6三、全面预算管理组织体系 (7)四、预算编制程序与方1、全面预算编制程序及流程附图 (7)2、全面预算编制方法…… ..16五、预算执行与控制反馈・161、全面预算执行情况…… ..162、全面预算执行的控制反馈 (17)六、预算差异分析与调整- 181、预算差异分析………… ..182、预算预算调整建议…… ..18七、考核评价与管理宀完善.19一、全面预算管理及其在企业中的作用1、预算释义预算是关于企业在一定的时期内( 一般为一年或一个既定的期间内）经营、财务、投资等价值流相关的总体计划, 是公司整体战略发展目标和年度计划的细化, 它包括业务方面的预算（如收入预算、采购预算、费用预算等）和财务方面的预算（如资金预算、利润预算、现金流量表预算、资产负债表预算等）。
2、全面预算管理概述1.全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。
2.全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定了具体可行的努力目标, 同时也建立了必须共同遵守的行为规范。
3.全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照，也是企业业绩评价的基础和比较对象。
管理会计全面预算案例分析ppt课件
案例延伸
实施全面预算管理应注意的问题
（1）实施预算管理应建立全局观，确定好具体的预算管理目标，企业 最高领导应作为预算编制和实施的最高决策者，必要的时候可以设置专 门的预算管理机构——预算委员会，在预算管理中强调预算管理的参与 性。 （2）企业预算体制的设计，包括预算的内容，预算编制的方法，都要 符合企业的实际情况，不能盲目照搬 （3）企业实施预算管理要充分考虑到员工可能对预算作出的反应，他 们的反应可能受到预算编制的方式，他们在预算编制中的参与程度，沟 通交流的方式，预算的表述形式及预算实施的方式等各方面的影响。 （4）企业实施预算管理应：避免预算过繁过细，避免让预算目标取代 企业目标，避免因循守旧；避免一成不变。 （5）周期性明显的企业，可以采用周期预算来编制长期预算，以与企 业的周期战略管理策略相适应。
各项预算指标
2、生产预算：预算钢坯耗用总量×万吨，其中，当 年自产×万吨、外购×万吨、库存×万吨。 2002年预算钢材生产总量×万吨，其中，中型材×万 吨、矽板坯×万吨、小型材万吨、热带×万吨，高速 线材×万吨、薄板×万吨、钢管×万吨。 2002年预算钢材品种结构如图表6-3所示：
各项预算指标
3、成本费用预算 成本预算包括产品成本和其他成本费用。 杭钢成本费用预算： 与去年同期预算相比降低成本×亿元以上，其中，通过实施新的 成本考核模式要求降低生产成本×亿元以上；降低原材料采购成 本×亿元、备件采购成本×万元。 全年计提固定资产折旧预算×万元。 大修费用全年预算×万元，其中生产运输设备大修×万元、环境 治理费用×万元、其他×万元。
案例分析： 以杭钢集团为例
3、案例分析：以杭钢集团为例公全案司面例
概
预
延
况
算
伸
9
《全面预算》课件
全面预算的未来发展趋势
• 数字化技术的发展将进一步推动全面预算的应用和发展。 • 全面预算将更加强调数据分析和预测，提供更精准的决策支持。 • 全面预算将更加注重持续改进和创新，适应不断变化的商业环境。
总结和展望
全面预算是一种重要的管理工具，可以帮助企业提高决策质量和业绩。随 着数字化技术的发展和商业环境的变化，全面预算将继续发展，并为企业 带来更多的机遇和挑战。
挑战
数据收集和编制预算的工作量较大，需要充分的资源支持。
优势
充分利用全面预算的数据和信息，提升企业管理水平。
应用全面预算的案例分析
公司A的全面预算实践
ห้องสมุดไป่ตู้
银行B的全面预算实践
公司A通过全面预算，实现了业 绩的持续增长和有效的资源配置。
银行B通过全面预算，提高了风 险管理和决策的准确性。
电商C的全面预算实践
实施全面预算的步骤
1
数据收集
2
收集和整理与全面预算相关的数据和信
息。
3
审批和执行
4
经过审批后，对全面预算进行执行。
5
目标设定
明确制定全面预算的目标和计划。
预算编制
根据目标和数据，制定全面预算的各项 细节。
监控和调整
定期监控全面预算的执行情况，并根据 需要进行调整。
全面预算的优势和挑战
优势
全面考虑各个方面的需求和目标，提高决策的准确性和效果。
《全面预算》PPT课件
欢迎参加《全面预算》PPT课件！该课件将带你了解全面预算的定义和意义， 讲解实施全面预算的步骤，介绍全面预算的优势和挑战，并提供应用全面预 算的案例分析。最后，我们将展望全面预算的未来发展趋势。
全面预算管理培训ppt
外部环境分析
资本预算
企
公
业
司
长期计划 短期目标 全面预算
方
战
针
略
控制
内部条件分析
日常经营
反馈
“防止出现上不着天，下不着地的预算管理”。
全面预算管理培训
5
6. 公司全面预算管理组织
预算管理委员会
财务 总监
财务部门
其他职能部门
作业单位
职责 权限 行为 协调
全面预算管理培训
6
全面预算管理组织的职责
机构或部门
其他行业 71% 57% 86% 29% 14% 43%
0 29%
0
总体比例
93% 59% 96% 79% 67% 59% 50% 48% 36% 28%
全面预算管理培训
12
全面预算管理应用情况调查表
调查项目
调查结果
对预算管理科 认同率达到94.4%，个别行业认同率为75%。 学性的认识
预算管理组织 总经理决定的为43.3%，董事会决定的为30%，专门机构决
全面预算管理培训
30
成本费用 预算
成本费用预测
1. 目标成本规划法
目标总成本=营业收入预算指标—利润预算目标 目标总成本×变动成本率=目标变动成本 目标总成本—目标变动成本=目标固定成本
2. 因素分析法 A. 分析影响变动成本水平的有关因素 B. 分析影响固定成本金额增减的有关因素
全面预算管理培训
2500 50 125 75 25
3000 60 150 90 30
3500 70 175 105 35
全面预算管理培训
21
预算编制方法—滚动预算法
为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方 法。可以保持预算管理的连续性和完整性
全面预算管理及预算编制 (PPT 57页)
公司预算：规划与控制 Planning and Control:Budgeting for Business Enterprise
1.1 公司战略、经营计划与预算
企业计划系统（Enterprise planning systems）
企业战略规划
公司预算：规划与控制 Planning and Control:Budgeting for Business Enterprise
第一节 全面预算管理概要
预算是指企业对某一特定期间如何取得和使用其 财务资源的详细计划。 全面预算－－我们所说的预算
预算 局部预算
公司预算：规划与控制 Planning and Control:Budgeting for Business Enterprise
第一节 全面预算管理概要
3、预算调整是预算目标顺利实现的有力保证 预算协调－资源在各个预算责任单位之间协调 预算调整－环境变化时，对预算的修正 预算监控－日常监督和控制
公司预算：规划与控制 Planning and Control:Budgeting for Business Enterprise
核心业务预算的编制 ：
销售预算 生产预算 直接材料使用和采购预算 直接人工预算 制造费用预算 期末产成品存货预算 成本预算 费用预算
公司预算：规划与控制 Planning and Control:Budgeting for Business Enterprise
销售预算
销售预测 ：现在的销售水平和过去几年的销售趋 势、经济和行业的一般状况、竞争对手的行动和 经营计划、定价政策、信用政策、广告和促销活 动、未交货的定单 ……
说明上述预算编制流程的“闪光点”？
用友U8全面预算管理ppt课件
省公司 预算管理委员会
地市公司 预算管理委员会
财务预算 预算模型
用友U8全面预算管理
案例：
山东华乐集团的“以目标利润为导 向的企业预算管理模式”
确
销
生
费
综
定 目
售
产
用
合
标
预
利
润
算
预
预
算
算
预 算
用友U8全面预算管理
4、与日常经营、管理过程相渗透 的行为规范与标准体系
用友U8全面预算管理
管理理念：
董事会
总经理
财务经理
用友U8全面预算管理
××集团公司机构图
监事会
战略与投资委员会
事 业 部 经营战略管理部
专 预算管理委员会
业 委
安全委员会
总裁办公室 人力资源部
厨具
员 会
审计监查委员会
财务部
电机
股
东 大 会
董 事 局
人力资源委员会 总常
董 事 局 秘
裁
务 副 总副 裁总
裁
法务部 审计部
压缩机
监察部 国内市场部 海外市场部
预算总说明
总预算
预算分册
期制
损益预算 现金流量预算 资本性支出预算 资产负债预算 间 造
费成
营其
销
销销
期
投 业
他
售
售 收
售 成
间 费
资 收
外
业 务
其 他
量
入本
用
收 益
利
支润
现现分分
金
金
项 目
部 门造
用本
利债
预预
全面预算管理项目启动培训课件PPT
Ⅳ、全面预算管理成功关键要素
“五不要”： 一、不要认为市场变化太快，就不能进行预算管理 二、不要认为基础工作不好，就不能进行预算管理 三、不要认为预算是财务的事，所以漠不关心 四、不要认为预算是控制我，所以暗地阻挠 五、不要认为预算增加了我的工作量，所以消极应付
人有了知识，就会具备各种分析能力， 明辨是非的能力。
全
面
预
预算管理
全面预算管理的
全面预算管理的
算
环境评估
总体设计
详细设计
管
理
实
施
预算编制 预算执行 预算考核
实施全面预算 管理的重点工作
全面 预算
管理的 持续 改进
Ⅳ、全面预算管理成功关键要素
Ⅳ、全面预算管理成功关键要素
全面预算管理的成功开展，要求我们做好“五要五不要” “五要”：
一、要合理的预算体系设计 二、要预算组织和激励制度的保障 三、要高层的强力推动 四、要各部门的全员参与
Ⅲ、 如何开展全面预算管理
Ⅲ、如何开展全面预算管理
一、建立全面预算管理的基本运行体系
预算系统输入： 战略与计划系统
预算管理组织
公司战略
年度计划
预算目标
预算编制
汇总平衡 预算审批
预算系统输出： 绩效管理系统
绩效管理
预算执行
动态控制 预算调整
预算考核
预算分析
Ⅲ、如何开展全面预算管理
2、确定和分解预算目标
控制内容
控制过程
业务控制 资金控制 成本费用控 制 绩效控制
……
事前控制---预算目标、 预算方案
事中控制---预算执行、 控制与分析
事后控制---预算考评
事业单位全面预算管理及内控建设措施
事业单位全面预算管理及内控建设措施事业单位是指由政府出资、经营管理机构自主决策、独立核算、自负盈亏、承担社会管理职能和公共服务任务的经济组织。
在日常运营中，事业单位需要全面预算管理和内控建设，以确保经营效益和风险控制。
一、全面预算管理全面预算管理是指事业单位通过编制合理的年度预算计划，控制经济活动的规模、内容和效果，保障财务稳健运作。
实施全面预算管理，事业单位需要遵守以下原则：1.合理性原则：预算计划应以实际收支情况为基础，量化经济活动的目标和效果，充分考虑各种风险和不确定性因素，确保预算的合理性；2.灵活性原则：预算计划应根据实际情况随时进行调整，确保预算和实际收支相符合；3.透明度原则：预算计划应公开透明，保证资金使用的公正性和合法性；4.绩效管理原则：预算计划应制定科学的绩效评价体系，定量分析各项任务完成情况，为后续的经济活动决策提供数据支持。
全面预算管理的实施步骤如下：1.编制预算计划：根据事业单位的实际情况，制定全面的预算计划，包括年度经营预算、财务预算和投资计划等内容，明确经济活动的目标和预期效果；2.执行预算计划：按照预算计划执行经济活动，严格控制经济活动的支出，确保在预算限额内完成各项任务；3.监控预算执行情况：监控经济活动的支出情况，及时调整预算计划和经济活动的执行方案，防范经济风险和预算超支现象；4.评价预算执行效果：使用科学的绩效评价体系，对经济活动的执行情况进行评价，总结经验教训，为未来经济活动的决策提供参考。
二、内控建设措施内控建设是指事业单位在经营与管理过程中，通过规章制度、流程控制、风险评估等方式，有效控制经济活动的风险，提高管理效率和经济效益。
实施内控建设，事业单位需要遵守以下原则：1.灵活性原则：内控制度应根据事业单位的实际情况设计，具有一定灵活性，以解决实际问题；2.全面性原则：内控制度应覆盖事业单位的各个管理环节和关键业务流程，确保对经济活动全面管控；3.科学性原则：内控制度应具有科学性，以规范行为和提高经济效益为宗旨，确保内部控制制度的有效性等；4.持续性原则：内控制度应持续完善，随时跟进管理难点和风险，确保内部控制一级城市制度的持续有效性。
全面预算管理的内容
全面预算管理的内容企业全面预算是指为了实现企业中短期内的战略目标规划和各年度经营目标，按照一定程序编制、审查、批准的企业在预定期内经营活动的全面协调安排。
是确保企业实现确定的中短期战略目标和各年度经营目标的有效方法和重要工具。
全面预算管理是以预算为标准的全面管理控制系统，它建立在权、责、利相结合的基础上，通过其监督、激励及分配功能，有效地解决企业内部管理问题。
一、全面预算管理的主要运行模式(一)以销售为重心的全面预算管理模式当企业的产品处于投放和成长期时，全面预算编制的指导思想是以市场为依托，以“以销定产”为前提。
在市场预测的基础上，确定销售目标和销售价格，然后分解到各营销网点，形成营销网络点的销售目标，全面预算运行过程中，企业都应该围绕销售这个中心，从营销预算的角度出发，来进行整个企业的预算安排。
(二)以成本为重心的全面预算管理模式当企业的产品市场已经成熟，企业全面预算重点应转移到通过内部挖潜来实现成本费用降低，达成更大的利润空间。
因此，这时候企业全面预算重点应转向成本方面，围绕成本转。
通过成本控制，对企业生产经营活动中影响成本的各种因素加以管理，最终实现企业集团的目标利润。
(三)以资本预算为重心的全面预算管理模式企业在初创期的时候，生产经营活动还没有开展起来，现金的流入比较少，大部分是流出；企业在转型期，需要寻找新的经济增长点来谋求一种新的发展。
投资的高风险，使得新产品开发及其相关资本投人需要慎重决策。
这时，全面预算管理应以资本预算为重点。
(四)以现金流量为重心的全面预算管理模式当企业处于衰退期时，生产经营的特征是原有的产品已被市场所抛弃，或者被其他产品所替代，市场趋于萎缩状态。
这一时期企业的财务特征主要是大量应收、应付账款等待收回或付出。
如何做到监控现金有效收回和收回现金的有效利用就成为其全面预算管理的重点，这时企业也必然需要实行以现金流量为重心的全面预算管理模式。
(五)以目标利润为重心的全面预算管理模式有很多企业经营的是多个行业的多种产品，可能这种产品处于成长期，那种产品处于成熟期，另外产品又处于衰退期，即从某一个时期来看，企业处于哪一个阶段的产品都有。
01493_《全面预算管理培训》PPT课件
零基预算法
不考虑以往会计期间所发生的费 用项目或费用数额，而是一切以 零为出发点，从实际需要逐项审 议预算期内各项费用的内容及开 支标准是否合理，在综合平衡的 基础上编制费用预算的方法。
2024/1/26
8
预算编制流程梳理
确定目标
明确公司的战略目标和年度计划 ，作为预算编制的基础。
收集信息
收集与预算编制相关的信息，如 历史数据、市场预测、政策变化
2024/1/26
预算调整机制
设立预算调整审批程序， 对确需调整的预算进行及 时调整，保证预算与实际 业务需求的匹配。
预算执行分析
对预算执行情况进行定期 分析，找出执行偏差原因 ，提出改进措施。
12
预算外支出审批流程
预算外支出定义
明确预算外支出的范围和 标准，避免不必要的支出 。
2024/1/26
01 固定预算法
根据预算期内正常的、可实现 的某一业务量水平为基础来编 制的预算。
02
弹性预算法
在成本性态分析的基础上，以 业务量、成本和利润之间的依 存关系为依据，按可预见的各 种业务量水平，能适应多种情 况的预算。
03
增量预算法
04
以基期成本费用水平为基础，结 合预算期业务量水平及有关影响 成本因素的未来变动情况，通过 调整有关原有费用项目而编制预 算的方法。
《全面预算管理培训 》PPT课件
2024/1/26
1
目录
2024/1/26
• 全面预算管理概述 • 预算编制方法与流程 • 预算执行与控制 • 预算考核与激励 • 全面预算管理系统建设 • 企业实践案例分享与讨论
2
CHAPTER 01
全面预算管理概述
2024/1/26
全面预算管理
全面预算管理全面预算管理是指对个人、家庭、企业或政府等单位在一定时期内的收入和支出进行全面的计划、控制和管理的过程。
通过全面预算管理的实施，可以使收入和支出得到合理分配，提高资金利用效率，减少浪费，确保经济运行的稳定和可持续发展。
全面预算管理的实施首先需要制定一个全面的预算计划。
预算计划包括收入预算和支出预算两个方面。
收入预算是指根据预测的收入情况，制定出一个合理的收入计划。
支出预算则是根据预计的支出情况，确定出一个合理的支出计划。
在制定预算计划时，需要结合实际情况进行合理估算，并对可能出现的风险和不确定因素进行预测和应对。
全面预算管理还需要进行预算执行和控制。
预算执行是指按照预算计划，合理配置和使用资金，并及时收集和整理有关的预算执行情况。
通过预算执行，可以掌握资金的流动情况，及时发现和解决问题，并确保预算计划的顺利实施。
预算控制则是根据预算计划，对预算执行情况进行监督和管理。
通过制定合理的预算控制措施，可以提高资金使用效率，防止超支和浪费，并及时调整和优化预算计划。
全面预算管理还需要进行预算评估和调整。
预算评估是指对预算计划和预算控制的结果进行分析和评估。
通过预算评估，可以了解预算计划和控制的效果，发现问题和不足，并提出改进和调整的建议。
预算调整则是根据预算评估的结果，对预算计划进行调整和优化。
通过预算调整，可以使预算计划更加符合实际情况，提高预算管理的科学性和实效性。
全面预算管理的实施对个人、家庭、企业和政府等单位都十分重要。
对个人和家庭来说，全面预算管理可以帮助他们规划和控制支出，合理安排收入，提高生活质量。
对企业来说，全面预算管理可以帮助他们优化资源配置，提高经营效益，增加竞争力。
对政府来说，全面预算管理可以帮助他们合理调配财政资源，推动经济发展，改善民生。
综上所述，全面预算管理是一种科学、有效的管理方法，对个人、家庭、企业和政府等单位都具有重要意义。
通过全面预算管理的实施，可以实现收支平衡，提高资金利用效率，确保经济运行的稳定和可持续发展。
全面预算管理办法(修订版)
XXXX股份有限公司全面预算管理办法（修订）第一章总则第一条为贯彻落实XXXX股份有限公司（以下简称公司）的发展战略，进一步规范公司全面预算管理，根据财政部《企业财务通则》、《关于企业实行财务预算管理的指导意见》、《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制应用指引第15号—全面预算》和国资委《中央企业财务预算管理暂行办法》的有关规定，结合公司经营管理的实际情况，制定本办法。
第二条公司的全面预算管理是利用预算对所属部门和单位的财务和非财务资源进行组织、分配、控制和评价，以便有效地组织和协调日常的经营活动，实现预期的经营和管理目标。
第三条公司设立预算管理制度，依据本办法组织年度财务预算的编制、审批、执行、分析，并实行对所属单位预算执行的引导、监督和考评。
第四条公司推行以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流量为核心，以财务报表为主要形式的全面预算管理体系。
公司全面预算包括业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算四类。
第五条本办法中的超预算是指该预算项目在公司全面预算中已经列支但金额超过已审批金额的情况；本办法中预算外是指该预算项目未在公司全面预算中列支的情况。
第六条本办法中的预算调整是指经过批准的公司预算在执行中需要调整,使原批准的预算发生实质性变更的情况，不包括预算项目或部门预算之间发生调整但未导致原批准预算的整体情况发生实质性变更的情形。
第七条本办法适用于公司本部及所属的分公司和驻外机构。
公司所属子公司应当根据公司财务管理办法及本办法的相关规定，结合自身的生产经营特点和管理要求，制定适合本单位的预算管理办法，按规定程序审批后实施，并报公司财务部备案。
第二章组织机构第八条公司预算组织机构由管理机构和执行机构两个层面组成,分别行使各自的职责，承担年度预算目标的制定、年度预算编制、审议以及实施、控制调整和评价工作。
第九条按照公司章程等相关规定，预算管理机构行使下列职责：(一)股东大会负责审议批准公司的年度财务预算方案；(二)董事会负责制订公司的年度财务预算方案；(三)公司经理层负责组织编制、实施年度财务预算方案。
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预算协同工作平台
➢ 全面的基于Web的预算解决方案，任何时候、 任何地方都可访问系统
➢ 建立落实到员工层面的预算编制和控制 ➢ 不需维护的客户端；软件的升级更新不涉及客
户端的改变 ➢ 用户在熟悉的界面上操作，容易学习和使用
一体化的预算模型－最佳实践 将目标、业务计划与预算高度整合
一体化的预算模型
变动费用（维修费用、 加班工资等）单耗下降 带来的成本下降%
变动费用（运输费、三包费、广告费、销 售提成等）单耗上升带来的成本上升%
销量上升带来的变动费用总体上升%
变动费用（如技术开发费）由于销量上升，带来总成本上升1300万
固定费用上升带来的成本上升 6500万
专项费用如技术开发费上 升%
部门可控费用%
F 财务部汇总数 据，编制预算
B 预算启动 预算总体目标
各部门上报 业务总结、 明年业绩预 期与粗预算
领导批示下达 目标，下发详 细的预算表单
财务预算表单
各个部门 上报详细 工作计划 和预算
审批下 发预算
事业部/职 能部门
C 部门业务总结 、明年业绩预期
与粗预算
E 各部门编制详 细的计划与预算
预算调整
全面预算管理普遍的技术难题
协作困难 ➢ 没有统一的、数据共享的工作平台 ➢ 缺乏有效的协调和流程管理工具
静态的预算流程
➢ 预算编制工作量大，效率低下 ➢ 预算不能及时适应条件的变化 控制能力差 ➢ 缺乏有效的手段进行预算执行的事前控制 分析、调整能力不足 ➢ 实际数据分散，难于集中获取 ➢ 预算分析周期过长，不能快速做出调整
司） • 山推工程机械股份有限公司 (上市公司) • 广州宝龙汽车集团（民营上市公司） • 东莞永强汽车制造有限公司（民营） • 天津鹏翎汽车胶管公司 • 中山大洋电机公司（民营） • 温州瑞气空分设备有限公司（民营） • 首钢红冶钢厂 • 广东威创电子有限公司 • 山西风雷机械制造有限公司 • 黑龙江华润酒精有限公司 • 温州俊尔高聚物有限公司（民营） • 温州立可达包装有限公司（民营）
目录
1. 公司简介 2. 对预算的理解 3. Hyperion Planning系统介绍 4. 案例介绍
财务的角色变化
会计核算
➢ 出纳 ➢ 凭证处理 ➢ 记帐 ➢ 出报表 ➢ 报税…
帐房先生
理财
➢ 银行融资 ➢ 股票融资 ➢ 投资 ➢ 资金管理
理财师
管理会计
➢ 预算管理 ➢ 财务分析 ➢ 风险监控 ➢ 成本控制 ➢ 决策支持…
有最优
投入 中心 产出
关系
▪ 投入/产出：货币量化 ▪ 投入配比产出
无最优 关系
投入
成本 中心
产出
▪ 考核利润
投入
费用 中心
产出
▪ 投入货币量化，产出物理量 化
▪ 单位产出有最优投入量 ▪ 考核费用和相关活动效用
▪ 投入货币量化，产出不能量 化
▪ 以公司的政策导向，决定稳 定和合理的费用
全面预算管理关键之四 分析和建立合理的责任中心及目标分解体系
专业合作机构 诺亚舟咨询－－本土最具实力的财务/业绩管理咨询机构
清华大学经济管理学院 中央财经大学会计学院 中国中国人民大学会计系 厦门大学会计系 中山大学会计系 北京工商大学会计学院
中国总会计师协会 北京总会计师协会 浙江总会计师协会 西安总会计师协会
北京国家会计学院 上海国家会计学院 厦门国家会计学院
预算目标－预算编制
编制单独的目标版本
在目标版本中编制总目 标，并利用规则自动对 目标进行分解
依照目标进行预算编制
多维度的预算模型体现业务预算特点
七个内置维度： 币种 科目 组织 情景 版本 期间 年份
13个自定义维度，如：
产品 客户 供应商 地区 活动 ……
多维度的预算模型
具体的预算执行分析
销量上升带来的收入增加8.3亿
价格下降带来的收入减少5.2亿
材料单耗下降带来的成本下 降4亿
销量上升带来的材料成本上 升5.1亿
非材料成本费用带来的成本 上升2千万
固定费用总额上升带来的成 本上升%
材料单位用量下降带来 的成本下降%
材料单价下降带来的成 本下降% 固定费用（租金、折旧 、水电等）总额下降带 来的成本下降%
全面预算和其他管理职能之间的关系
全面预算管理的八大关键成功因素
高度整合
战略、规划和 预算紧密联系
战略管理
业绩分析 多角度的深层跟踪
权威组织 高层领导和
广泛参与
上下互动 引导+主动，减少往复
将公司的、长期的和非量化的战略分解 为个人的、阶段性的、可计量的业绩指
标，并付诸执行
循环预测 调控+激励，处理变化
相应负责部门 销售公司/财务部 三、四工厂/技术 中心 财务部/三、四工 厂配套处
三、四工厂
销售公司
专项费用管理部 门如技术中心等 各个职能部门
某预算经理的抱怨
“每年从10月份折腾到第二年的3月份，其中仅是收齐各部门的预算就需 要两个月的时间”； “初次汇总的结果中资本开支往往超过集团规定的合理范围，运营开支也 一般都会高于保证公司预算指标完成的上限”； “财务部门对具体业务需求应该分配多少资源不易判断，预算调整经常花 费了大量时间依然不能取得令人满意的效果”； “预算差异分析等工作没有信息系统支持，手工操作耗费大量人力，且不 能及时发现业务运行中的问题”； “各个业务部门都要为自己部门开展工作争取到足够的资源，财务部门与 业务部门都是平级部门，横向的协调耗费精力”； “市场变化太快，十月份要预测到下一年的年底真的很困难”……
时间
计算规则和财务智能整合业务和财务预算
可以进行费用分摊的 复杂的计算关系
图形化创建计算规则 ，无需太多IT维护
业务规则既可强制通 用，又可按需定制
Hyperion Planning的业 务规则定义界面清晰直观 ，只要经过简单培训，企 业预算管理人员无须借助 编程人员就可直接进行业 务规则的设定与维护。 预算管理信息系统的拖拽 功能使这个工作变得更加 轻松。
币种 科目 实体 情景 版本 期间 年份 13个自定义维度
（如产品、客户 、地区…）
多维度的预算模型
设计合理的预算体系
多角度编制预算将预算细化
某企业销售收入预算： 实施前：产品、时间 实施后：产品、区域、行业、客 户、销售人员、时间
某企业费用预算： 实施前：部门、时间 实施后：部门、项目活动（科研项目、作业活动、投资项目）
时间
全面预算管理关键之六 设计预算控制体系
全面预算管理关键之七 建立动态预算管理体系：滚动预算体系
2006年预算（一）
一季度
二季度
三季度
1月
2月 3月
总数
总数
四季度 总数
差异分析 一季度实际
一季度（实际）
1月
2月 3月
二季度预测
2006年预算（二）
二季度
三季度
4月 5月 6月
总数
四季度 总数
2007年预算 一季度 总数
全面预算管理(ppt 77)
2020/7/31
目录
1. 公司简介 2. 对预算的理解 3. Hyperion Planning系统介绍 4. 案例介绍
诺亚舟咨询介绍
诺亚舟咨询－－本土最具实力的财务/业绩管理咨询机构
2000年由清华大学经济管理学院著名教授发起设立 专职咨询顾问和研究人员均具有国内知名院校博士、MBA
和硕士学位及大型企业管理工作经验 公司总部位于北京，在上海、广州设有分支机构
公司定位
诺亚舟咨询－－本土最具实力的财务/业绩管理咨询机构
使命： 专业服务 推动 管理进步 我们关注：企业战略的实施 我们专注：财务管理、管理会计、业绩管理 我们致力于：建立企业精细化管理体系
落实企业目标，提高企业业绩 我们的服务：咨询＋软件
《新理财》杂志社 《首席财务官》杂志社 《财务与会计》杂志社 《会计之友》杂志社 《IT经理世界》 《计算机世界》
专业研究
中国管理会计发展论坛
目标
为推动中国管理会计理论和实践的发展，建立管理会计专业领域理论和实践的交流 平台，引导管理会计在中国企业的应用，促进与国际管理会计领域的合作，创建新 形势下的中国管理会计理论体系、教学体系和人才培养体系。
预算执行 与分析
全面预算管理关键之四
分析和建立合理的责任中心及目标分解体系
无联系 全面预算管理 产出
▪ 投入/产出：货币量化 ▪ 产出不需要配比投入 ▪ 收入和费用分开考核
有联系
利润
▪ 一切利润中心的特征 ▪ 有资金权/投资权 ▪ 考核投资回报
物流行业
• 大田集团 • 中外运久凌储运公司 • 北京京城工业物流公司
广电、信息技术
• 中国航空信息股份有限公司 • 上海东方有线网络有限公司 • 杭州华数集团 • 杭州数字电视有限公司 • 内蒙古广电网络有限公司 • 北京博彦科技发展有限责任公司
诺亚舟咨询与甲骨文
诺亚舟咨询是Oracle-Hyperion BPM产品在中 国的第一家本土合作伙伴
目录
1. 公司简介 2. 对预算的理解 3. Hyperion Planning系统介绍 4. 案例介绍
Hyperion Planning 应用结构
Hyperion 预算软件特点
1. 预算工作的协同工作平台 2. 从业务到财务一体化的预算模型 3. 灵活的预算审批流程 4. 实时预算控制 5. 高效的预算调整、滚动预算工具 6. 丰富的预算监控分析 7. 与其他系统进行数据集成
业务重点
1. 会计集中核算 2. 成本管理 3. 全面预算管理 4. 资金集中管理 5. 内部控制 6. 平衡计分卡业绩管理 7. 集团财务管理