采购案例分析

案例分析
１．国美VS格力凸显家电采购渠道之争早在今年2月底，成都国美为启动淡季空调市场，擅自将格力一款原本零售价为1 680元的1P挂机降为1000元，原本零售价为3650元的2P柜机降为2650元。

格力对被动卷入价格战十分不满，要求国美“立即终止低价销售行为和给个说法”，并决定停止向国美供货。

3月9日国美北京总部作出反应。

当天上午国美总部发出了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，要求国美各地分公司在10日中午12点之前将格力空调库存及业务清理完毕。

3月10日，按照通知，成都国美麾下的6个卖场开始将格力空调撤下。

这一举动，引起了格力在成都的销售公司的强烈反弹，成都格力干脆要求从国美撤柜。

3月12日，格力电器珠海总部对国美的“清理事件”做出态度强硬的表态：“不管是在哪个城市，假如我们和当地国美在销售策略上达不成共识，格力空调也会从那里的国美卖场撤走。

”3月14日，北京国美各
门店停售格力空调。

国美格力摩擦全面爆发。

在以后的几天里，双方谁都不让对方。

格力总经理董明珠说：格力品牌已经连续九年全国销售第一，格力与国美的合作原则只有3个：公平、公正、真诚，“否则一切免谈”。

国美总部销售中心副总经理何阳青则称，相信格力会对渠道进行反思。

如果格力一意孤行，国美也决不会让步。

在国内空调市场，格力向来以老大自居，而国美更是名副其实的家电连锁大佬。

两个老大争的究竟是什么呢？业界人士认为，从表面上看，双方争的是要不要降价问题，但其根本上却是产品的进货渠道问题。

家电生产企业的产品销售在不同时期有不同的路径。

经过演变，从上个世纪90年末起基本有两种模式占主导地位：一种是产品从生产厂家出来，经过销售公司和分公司的分销，到零售商，最后到客户模式；另一种是产品从生产厂家出来，直接进入城市的连锁零售商，然后到客户的模式。

格力和国美则分别是这两种模式的代表者。

格力从上世纪90年代中期开始就建立了当时深为各家电生产商羡慕的“格力渠道模式”。

格力采取在每个省与当地经销商合资建立销售分公司的办法，将经销商的利益与自己捆绑在一起。

格力生产总部统一对各省级销售公司发货，各省级销售公司再向一级经销商发货，这样一层管一层，销售路径十分清楚。

这个模式在当时起到了积极作用，然而，随着连锁超市在城市的兴起和产品利润的不断降低，超市的直接采购开始改变着原来的销售通路。

不经过分销商，直接从生产商那里进货，这就是国美要求的模式。

帕勒咨询公司董事罗清启认为：“当前国美与格力的矛盾反映出中国家电目前渠道变革中的矛盾，更为确切地说应该是中国一级家电市场中渠道变革的矛盾。

格力是行业中渠道模式调整比较慢的一个，这场战争随着格力区域代理制的调整在不长的时间内将很快结束。

另外，再有一到两年时间国美等连锁企业在全国的一级城市铺完自己的网络，渠道的战争将从大城市转移到二、三级市场，新连锁与制造品牌的矛盾不再是在
渠道模式上，而是集中在供应链环节更改与对接上。

”
不管格力的销售路径怎样，格力依然受到了苏宁、大中等家电连锁的眷顾。

就在国美向格力发出“清场令”的3天后，大中便与当时在京参加“两会”的格力总经理董明珠接触。

3月21日，大中电器谨慎地向外界透露，在北京地区，大中将首次直接从格力北京分公司提货，这也是北京地区连锁卖场第一次大规模从格力北京分公司直接进货。

但是，格力电器北京分公司市场总监周扬森认为，这不能理解为格力对连锁大卖场渠道的一次妥协。

“大中和格力在北京的其他经销商一样，并不享有‘特权’，同样需要先打款再提货。

”周扬森说，“而且，在北京地区，百货商场和一些私人经销商直接从格力北京分公司提货已是普遍做法。

”
种种迹象表明，大中牵手格力，进货方式问题被暂时搁置起来。

这个问题何时解决，怎么解决，目前没人能预测。

3月24日，家电连锁的另一巨头苏宁在广州召集空调供应商峰会，“厂商如何去面对原材料价格不
断上涨和空调产品实际价格不断走低的现状”和“如何面对新形势下的渠道关系”这两大问题，成了众多与会家电生产厂家和专家关注的焦点。

北京苏宁电器总经理范志军表示，国美与格力事件并没有实质性的进展。

货该从哪里进还从哪里进，销售还是要进行，不过此事后，格力在苏宁的销售确有提高。

华南理工大学商学院院长蓝海林教授认为，小渠道造就小企业，大渠道造就大企业。

空调厂家改变以往批发、代理的渠道，而与大的家电连锁商建立直供关系，可减少大量交易成本和开拓市场费用。

厂商再将这部分节省的费用转让给消费者，消费者可以从中得到价格与品质的两方面好处。

罗清启说：“决定渠道形态最根本的东西是产品的利润，而不是什么模式，或者什么大户的力量。

如果一个产品有足够多的利润，其在市场的渠道楼梯数量就会越来越多。

相反，渠道利润越来越少，没有人能养得起这繁杂的队伍。

微薄的空调利润已经没有可能让空调厂家有更多的银子来维系一
级级一直到N级的漫长代理链条渠道体系了，最后的结果只能是：谁是真正的零售终端，生产商就应直接跟谁做买卖。

”
问题：
（1）国美和格力之间的争斗对双方经营会产生什么样的影响？
（2）国美和格力各有什么优势？
（3）你认为国美和格力应如何改善双方之间的关系？
王府井百货上收采购权，麦德龙下放采购权
2005年9月，在王府井百货50年庆典活动上，中国最大的百货集团——王府井百货董事长总经理郑万河宣布：王府井百货为了能与国际零售企业接轨，不断扩充企业规模，准备在明年实现门店商品的统一采购。

“我们在明年初将对北京市所有门店的采购系统进行统一切换，实现北京门店所有商品100％集采，接下来对外地门店的商品进行渐进式的集采。

”郑万河介绍。

为了能实现这个目标，王府井百货已经与麦肯锡合作，设计了连锁战略、业务体制、业务流程等运营手册，引进了安达信成熟的连锁信息系统，并搭建了百货连锁信息管理平台。

与此同时，锦江麦德龙现购自运有限公司总部透露：麦德龙在中国推行的采购新政，将使区域公司在生鲜、蔬果的当地采购上获得一定的自主权。

实行采购新政之后，
总部采购部门将与区域采购部门联合采购，华北、华南、华中和华东四大区域的区域采购部，将取代总部担负起收集资料、与当地供应商洽谈业务等工作。

但是，放权会否导致管理混乱？对此，麦德龙负责人表示，区域采购部门的权力仍受总部很大的限制，不仅在供应商最终决定时要与总部协商，日常的供货过程，也将受到总部质量监督单位与区域的质量监督部门的共同监督。

问题：王府井上收采购权和麦德龙下放采购权各自出于什么考虑？
采购腐败严重侵蚀家乐福利润
家乐福某些采购经理侵蚀企业利润的行径似乎已不是秘密。

在众多供货商提供的证据中，单店采购黑幕可谓触目惊心，已经变成家乐福采购管理中最头疼的问题。

在零售业内有这样一句话：“家乐福是最本地化的外资超市。

”为了快于其竞争对手在中国完成战略布局，家乐福打破了常规集中采购的管理体制，采取了“各自分散作战”的方式，赋予门店很大的权力，使每家店面都拥有独立的采购和销售体系，物流成本非常低。

然而，这虽为家乐福赢得了发展的时间和消费者的青睐，却给采购腐败造成了可乘之机。

家乐福中国人力资源总监杨孝全曾经表示，在权力下放的同时，这些持有“生杀大权”的采购中层拥有相当大的权限。

为家乐福供应日化用品已经两年的王先生坦言，业内的一个“标准”是，某些月
薪3000元的采购经理，每年在采购中收取的回扣、贿赂可能高达几十万、上百万元。

他所熟悉的某些采购经理，一般做不到两年，就可以全额付款购买住房和汽车了。

这些超常购买能力都是通过其他渠道来获得的。

王先生透露，“吃回扣”的方式很多，每当一个新采购经理上岗，一定会有很多供应商排着队请他吃饭，夹寄、送信用卡，比较新兴的方式还有“抽奖”、答谢会，产品介绍会、演示会。

采购岗位动荡早已成为了零售商店见怪不怪的现象，家乐福采购部门换人的频率更是高过同行。

家乐福中层采购经理被调职或免职，大部分原因就是收受了某些供应商大量的“好处费”，大额采购该商品并压缩竞争对手的采购量，被竞争对手供应商举报而引致盘底调查，最后终因难以收场而东窗事发。

目前，家乐福内部采购中暴露的腐败问题已经极大影响了家乐福的利润，引起了高层管理者的重视，并决定采取一定措施进行整治。

问题：请你给家乐福高层领导提出如何整治
采购腐败的合理化建议。