完善绩效考核管理机制

完善绩效考核管理机制,提升服务质量和效率的思考【摘要】目的:通过完善绩效考核管理机制来激发员工工作积极性,提升服务质量和效率,最大限度地保障人民群众急诊急救医疗需求。方法:根据洛阳市第一人民医院急诊科(急救站)的实际情况对员工工作的各个环节、服务结果做出评价,绩效考核,与劳动分配挂钩。结果:完善绩效考核管理机制极大地调动了员工的工作主动性,服务质量和效率显著提升。接警应答时间由原来8~12 s提高到现在的3~4 s,接警出车反应速度由原来的3 min左右降至现在的1 min以内,车载状态反馈达99%,抢救成功率95%左右,急诊诊断符合率达98%以上,患者满意度明显提高。结论:完善绩效考核管理机制对提升急诊科(急救站)服务质量和效率效果显著。

【关键词】绩效考核; 服务质量; 服务效率; 急诊; 急救

doi:10.3969/j.issn.1674-4985.2012.33.087

绩效管理的终极目标是提升员工的能力,激发员工的潜能。绩效考核也称成绩或成果测评。是企业为实现发展的目的,运用特定的标准和指标,采用科学的方法,对承担生产经营过程及结果的各级员工完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程,其核心是促进企业管理水准的提高及综合实力的增强,实质是使员工个人的能力得以提升,并确保人尽其才,使人力资源的作用发挥到极致。明确了这个概念,可以明确绩效考核的目的及重点。企业制定了发展规划、战略目标是为了更好地完成这个目标,就需要把目标分解到各部门各人员身上,也就是说每个人都有任

务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。

有新的观点认为,绩效考核是计算企业的合力的过程,通过一定的手段衡量出哪些因素推动了企业的发展,哪些因素制约了企业的发展,从而找到平衡点,以达到企业和谐发展的目的。

绩效考核的应用重点在新酬和绩效的结合上,两者是密不可分的。一般将新酬分解为固定工资和绩效工资,绩效工资正是通过绩效予以体现,而对应的进行绩效考核也必须要表现在新酬上,否则绩效和新酬都将失去应有的激励作用。

绩效考核是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度及个人品德等进行评价,并用之判断员工与岗位的要求是否相称。绩效考核要坚持一致性原则、可行性原则、公开性原则、多样性原则和动态性原则等。笔者就近5年来所在的洛阳市第一人民医院急诊科(急救站)通过完善绩效考核管理机制来激发员工工作积极性,提升服务质量和效率,最大限度地保障人民群众急诊急救医疗需求的做法做一介绍。

1 急诊科(急救站)的基本情况决定了推进绩效考核管理的必要性

2003年洛阳市政府、洛阳市卫生局顺应形势的发展,为满足人民群众的急救医疗需求,建立了洛阳市120急救指挥中心,下设急救中心(市中心医院急诊科)1个和9个急救站(和本院一样均是依托各个医院的急诊科设立),后又陆续加入8个急救站,形成现在的以洛阳

市120急救指挥中心急救网络下的18家急救站。18家急救站各自工作业务相对独立但接受洛阳市120急救指挥中心的统一调度指挥来协调完成全市(主要是市区和近郊)居民日常的急救服务保障,突发性公共事件的应急医疗救援,本市重要节会、活动、会议等的现场医疗保障,重症急救患者转诊服务,部分社区、部门急救知识培训、宣传、普及以及目前与洛阳市110指挥体系联动处置各种突发公共事件等职能。以上的诸多属公益性质的活动对于各个急救站没有财政资金的支持,加之各自原有的工作,就存在着人员少、任务重、积极性不高等众多问题。

就目前的医疗体制本院属于公立医院事业单位财政差补,市财

政每年给医院拨款280万元,医院员工1000名左右(包括退离休人员),这些拨款仅够医院1个多月的运营,因此医院要生存、要发展、要适应社会、要满足人民群众的医疗需求就不得不走企业的管理模式,在保障社会公益性的基础上追求经济利益。笔者所在医院的急诊科(急救站)共有员工32人(医生10人,护理13人,司机9人,急救车3辆)。2006年以前,笔者所在医院的急诊科(急救站)由于分配制度落后,沿袭着当时普遍存在的“吃大锅饭”的平均分配方法,这就造成了许多员工干多干少一个样、能少干的不多干、能休息的决不加班的工作态度;日常工作中互相推诿,接到出车调度不愿出车

不按时出车;无论是日常的患者就诊,还是现场的急救,无论是医疗质量,还是服务态度都存在着许多问题。因此,患者的投诉层出不穷,正常工作不能有效衔接而漏洞百出,以及领导的批评、社会的抱怨、

员工之间的矛盾和不满情绪等等,内外交困,使急诊科(急救站)的

工作、发展前景不容乐观。完善绩效考核管理机制,有效地激发员工的工作积极性,提升服务质量和效率,以满足各种突发事件及急

诊患者的需求,最大限度地保障人民群众的生命安全,越发显得迫

在眉睫。为了解决当时科室存在的无考核、无激励、员工无干劲,社会和患者以及领导、科室员工不满意的现状,医院于2005年下半年调整了科室的领导集体,通过认真分析结合具体情况深入调研,

广泛听取各方的意见,完善急诊科(急救站)各种规章制度,结合实

际情况,建立科学有效可行的岗位绩效评估体系,科室绩效考核管

理由科主任直接领导,科室由专人专门负责绩效考核工作。完善薪酬分配的激励作用,使医院急诊科(急救站)的薪酬对内具有公平性,对外具有竞争性,用制度约束人的行为,用经济杠杆来调动员工工

作的积极性和主动性,使每一位员工用心想事、用心谋事、用心干事,社会效益和经济效益稳步提高,职工的福利待遇也同步提高。高度重视“领导与职工和谐,职工与职工和谐,科室与科室和谐以及医患之间的和谐”,实行人性化管理、人性化服务,做到医院要以患者为本,也要以医护人员为本,医护人员为患者服务,后勤行政管理人员为医护人员服务的理念,为医院的发展,为员工创造一个开放、舒适、温馨和愉快的工作环境。

2 坚持绩效考核的管理机制是改善服务质量和提升效率的有效手段

医院作为医疗服务单位,而急诊科(急救站)又是这个服务单位