第三章国际企业战略管理
企业战略管理思维导图：第三章 企业外部环境分析
外部环境分析
第三章 企业外部环境分析
分析的内容
产业环境分析因素
产业竞争状况分析：五力模型 产业关键因素分析 界定竞争对手：战略集团分析
潜在进入者：
如何分析
竞争对手分析
竞争对手分析模型：4+1 用处：总结和评价企业对外部环境的应对能力 外部因素评价矩阵（EFE） 总加权分数最高是4分，最低是1分，平均分是2.5 4：企业能够出色地趋利避害 2.5：临界值 1：企业不能 利用机会和回避威胁 外部环境分析方法 用处：用于确认企业的主要竞争对手及其相对于本企业战 略定位的特殊优势和劣势。 竞争态势矩阵（CPM） 4=较大优势，3=较小优势，2=较小劣势，1=较大劣势 矩阵中的因素包括内部和外部两个方面，分数可与竞争对 手相比较
直接目的：明确企业所面临的机会和威胁
为什么分析
最终目的：制定利用ຫໍສະໝຸດ 会、规避威胁的战略分析依据
信息的特点：关联性、关键性、可分析性 信息获取来源：互联网、报刊信息、电视…… P 政治：政府方针和政策、执政党性质，政局稳定状况 E 经济：国际经济形势、经济体制、宏观经济政策 宏观环境分析： PESTN S 社会文化：传统文化风俗习惯、数量年龄分布、文化水 平、观念、社会舆论 T 技术：国家科技政策水平 N 自然：自然资源、生态环境 产业的内涵：产品和服务满足基本顾客相同的需求 产业环境内涵：对处于同一产业内的企业以及与该产业存 在业务关系的企业都会发生影响的环境因素 子主题 1 产业总体状况分析 子主题 2 子主题 3 产业环境分析
管理学-第三章战略
从以上几个实 例中我们是否 可以归纳出战 略的定义和特
征？
战略的定义
安德鲁斯：战略是一种决策模式 安索夫：战略行动就是组织通过改变内部的资源配置和行动方
式，使之与环境相互作用的过程。 明茨博格借鉴市场学中4P`S的提法，提出战略的五个不同方面
的侧重点和相互关系。 • 公司层战略的基本类型有哪些？ • 简要论述战略管理的基本过程 。
实例二：持久战
抗日战争可以分为三个阶段：
第一阶段是敌进攻、我防御时期，即战略退 却阶段；
第二阶段是敌防守、我反攻的时期，即战略 相持阶段；
第三阶段是我反攻、敌退却的时期，即战略 反攻阶段。
实例三：“三步走”战略
❖第一步，从1981年到1990年国民生产总 值翻一番，解决人民的温饱问题 ；
❖第二步，从1991年到20世纪末，国民生 产总值再翻一番，人民生活达到小康水平 ；
的定义：计划、计谋、模式、定位和观念。
结合前人的观点，我们认为战略是对组织全局的、长 远的和重大问题所做出的运筹规划。
战略的特征
指导性:明确了组织的经营方针和行动指南 全局性:对组织的远景发展进行了全面的规划 长远性：着眼于未来，谋求长远发展，关注长
远利益
竞争性:谋求未来竞争中与对手的比较优势 适应性:根据组织内外部环境的变化适时调整
主要研究产品和服务在市场上的竞争问题，其目的是在某 一特定产品与市场领域取得获利能力，建立一定竞争优势 ，统筹安排协调内部的各种生产、财务、研发、营销等业 务活动，获得一定的协同效应。
侧重点：SWOT分析，贯彻落实公司战略，确定事业 部发展战略
企业战略管理 第三章 企业内部环境分析
4、进行组合分析 （1）长处－威胁组合 （2）长处－机会组合 （3）弱点－机会组合 （4）弱点－威胁组合
优势——S 1.流动比率增长到 2.52 2.盈利率上升到 6.94 3.员工士气高昂 4.拥有新的计算机信息系统 5.市场份额提高到 24% 机会——O 1.西欧的联合 2.用户选购商品时对健康因素 的关切 3.亚洲自由市场经济的兴起 4.对汤料的需求每年增长 10% 5.美墨自由贸易协定
第五节 环境评价技术
一、战略要素评价矩阵法
• 帮助企业经营战略决策者对企业内部各个职能领域
• • • • • •
的主要优势与劣势进行全面综合的评价。 1．列出10-15个关键要素 2 ．为每个关键战略要素指定权重 0.0（不重要） ~1.0（很重要） 各要素权重之和为1.0。 3．以1，2，3，4分别代表相应要素对企业是主要劣 势、一般劣势、一般优势、主要优势。 4．加权评价值=权重×相应评价值 5．加权评价值加总，求得企业内部战略条件的优势、 劣势情况。
竞争 对手4 6/0.60 6/0.60 1/0.10 8/0.40 1/0.05 1/0.05 1/0.10 4/1.40 4/1.60
总评分
不加权
61
6.20
58
8.2
71
7
25
2.15
32
4.90
评分说明：1—— 十分弱；10—— 十分强
二、 SWOT分析法 (一) SWOT分析法的含义 S:strengths W:weakness O:opportunities T:threats （二） SWOT分析法的步骤 1、分析外部环境中存在的发展机会和威胁 2、列出企业目前所具有的长处和弱点 3、编制SWOT分析表格
• •
企业战略管理 教案
企业战略管理教案第一章：企业战略管理概述1.1 战略管理的定义1.2 战略管理的重要性1.3 战略管理的流程1.4 战略管理的挑战与机遇第二章：企业环境分析2.1 宏观环境分析（PEST分析）2.2 行业环境分析（五力模型）2.3 竞争者分析2.4 企业内部资源与能力分析第三章：企业战略制定3.1 战略目标的设定3.2 战略选择3.3 战略评估与选择3.4 战略规划与实施第四章：企业战略实施与控制4.1 战略实施的关键要素4.2 战略控制的方法与工具4.3 战略调整与变革管理4.4 战略失败的教训与启示第五章：企业战略案例分析5.1 成功企业战略案例分析5.2 失败企业战略案例分析5.3 企业战略创新与变革5.4 企业战略实践中的常见问题与解决对策第六章：企业战略管理中的领导力与团队建设6.1 领导力在战略管理中的作用6.2 领导风格与战略实施6.3 团队建设与战略执行6.4 领导力与团队效能的提升策略第七章：企业战略管理中的创新与创业精神7.1 创新在战略管理中的重要性7.2 创新策略的制定与实施7.3 创业精神与组织创新7.4 创新文化与组织绩效第八章：企业战略管理中的风险管理8.1 风险管理的基本概念8.2 风险识别与评估8.3 风险应对策略与措施8.4 风险管理的实践与应用第九章：企业战略管理中的社会责任与可持续发展9.1 社会责任与企业战略9.2 可持续发展战略的制定与实施9.3 企业社会责任实践案例分析9.4 社会责任与可持续发展对企业战略的影响第十章：企业战略管理的未来趋势与挑战10.1 全球化背景下的战略管理10.2 数字化转型与战略创新10.3 智能化技术与战略管理10.4 应对未来挑战的战略管理策略重点和难点解析重点一：战略管理的定义与重要性战略管理是企业为了实现长期目标而进行的一系列有计划的活动。
重点关注如何将战略与企业的日常运营相结合，以及如何通过战略管理来提高企业的竞争力和适应市场变化的能力。
战略管理第三章 使命、愿景与目标
影响企业目标形成的因素
环境中的关系人力量 内部资源与权力关系 高层管理当局的价值观 企业过去的发展经验
公司层战略
性质 明确程度
职能层战略
中间 中间
半定量化
定期或不定期 中期 中等 中 中等 中
业务层战略
执行型 确切
通常可定量
定期 短期 改善增补性 小 较小 小
观念型 抽象
以判断评价为主
顾客 产品或服务 地理涵盖范围 核心技术 企业目标 经营哲学 自我概念 公共形象 激励的魅力 对员工的关切
事业部的使命界定
所要满足的对象是谁？ Who 所要满足的需要是什么？What 满足顾客需要所用的方式 How
（二）愿景（Vision）
企业对未来可能达到的状态或者人们所期望 的状态所作的界定。
第三章 使命、愿景与目标
一、使命与愿景
（一）企业使命的内涵
企业使命是指企业之所以存在的理由与所 追求的价值，也就是企业的存在与否对于 其关系人所产生的价值贡献。
宗旨（Purpose） /使命（Mission） 宗旨/使命：企业对自己的根本任务所作出的 “口号”性描述；
企业宗旨体现了企业总的发展方向、企业的长 期目标、企业行为的总原则。
什么是道德？ 什么是伦理？
企业的社会责任是指企业针对所处的社会，为了 保护和改善该社会所必须善尽的一套义务。
二、企业的目标（Objective）
目标：企业所期望达到的成果与变成的状态。
目标在本质上是一种现实和期望的落差。
战略管理中目标承担的功能
目标有助于界定企业在环境中的地位
国际企业管理重点
第一章导论第一节国际企业现象（重点）一、国际商务：是指跨越国界的各种商业活动，包括商品、劳务、资本等任何形式的经济资源的国际传递。
（二）国际商务形式1、国际贸易：货物贸易服务贸易2、国际投资：对外直接投资对外间接投资二、国际企业对国际商务产生的影响产业内贸易增加，服务贸易地位提高，公司内部贸易增加，直接投资迅猛增长三、国际企业与跨国公司（重点）（一）国际企业定义包括国内企业跨国公司（二）跨国公司定义标准结构性标准（跨国的程度，所有权，组织结构）经营业绩标准（四分之一是国外产值）行为特性标准（决策者要有全球化的眼光）（三）跨国公司核心三要素1、在两个或两个以上国家经营2、有一个中央决策系统3、内部资源共享，责任共担（四）跨国公司的组织形式（重点）1.母公司2.分公司（不是独立的）3.子公司（独立法律实体）4.避税地公司（有独立的经营权）5.控股公司（纯粹控股，混合控股：有股权也参与经营活动）2.母公司分公司和子公司三者的联系①母公司与子公司是并列的，都是独立的法人实体，有自己的章程。
②子公司的法律体经营权的独立性是有限的，还是受母公司控制的③母公司与分公司，分公司附属于母公司，是母公司的一个派属机构，没有独立法人实体④母公司对经营实体有控制权（五）跨国公司是一家公司吗？跨国公司是若干家分布在全球不同区域的公司联合而成的企业群体。
跨国公司是若干家分布在全球不同区域的公司联合而成的企业群体。
四、企业跨国经营的动因（理解）保护自己，免受国内商业周期和不确定性之累为自己的产品和服务打开世界市场对日趋激烈的国外竞争做出反应降低成本通过到国外市场的内部去生产，绕过关税壁垒期望利用技术直接制造产品，而不是允许别人使用这种技术去生产产品五、国际企业发展的类型（重点）1、从决策角度分地球中心说民族中心多元中心全球中心2、从经营的角度分资源型制造型服务型3、从企业结构角度分水平型垂直型混合型六、国际企业的发展阶段（记）间接的或被动的进出口阶段直接的或主动的进出口阶段设立海外代理机构阶段成熟的多国导向型阶段七．国际企业的发展趋势：企业战略的全球化，企业规模大型化，企业组织股权化八．国际企业经营管理特点（了解）：战略性管理，群体性管理，跨越性管理九、有效的国际经营管理:国际性思考, 管理的趋同性和差异性, 比较研究的方法第二章国际贸易与国际投资理论一．国际贸易理论1、绝对优势（利益）论：国际贸易的基础是各国生产者所掌握的生产技术的绝对差别，称为绝对优势。
《企业战略管理》第3章行业及竞争环境分析
第三章行业及竞争环境分析对行业及竞争环境分析要从战略的角度进行思考，要回答以下6个关键问题：1．行业的主要经济特性是什么?2．行业是否有吸引力?获取平均水平以上的盈利前景如何?3．行业变革的驱动因素有哪些?影响力如何?4．行业竞争的结构如何?五种竞争力的实力如何?5．市场集中度如何?最强、最弱的公司是谁?6．在行业中取得成功的关键成功因素(KSF)有哪些?下面将分别对上述6个问题进行分析介绍。
第一节行业的主要经济特性分析因为行业之间在其特性及结构方面有很大的差别(例如：汽车行业与零售业，其经济和竞争特性相似性很少；建筑业与医药行业经济和竞争特性相似性也很少)所以行业及竞争环境的分析首先要从整体上把握行业的最主要的经济特性。
所谓行业或产业，是居于微观经济的细胞(企业)与宏观经济单位(国民经济)之间的一个集合概念。
行业是具有某种同一属性的企业的集合，又是国民经济以某一标准划分的部分，如汽车行业、家电行业。
中国国家技术监督局1994年8月13日发布《国民经济行业分类与代码，GB／T475-94》新标准，1995年4月1日起实施，该标准等效采用《国际标准行业分类》(ISIC)1988年第三次修订版，该标准采用四级——门类、大类、中类、小类，并对应1到4位数的分类方式，见表3-1。
行业经济特性分析对公司的战略有很大影响，因此，对行业经济特性进行研究有着重要意义。
在对行业经济特性分析时应当主要考虑12个因素，见表3-2。
表3-1 中国国民经济行业分类代码方法(举例)表3-2影响行业经济特性的主要因素第二节行业吸引力分析所谓行业吸引力，是指该行业的销售利润率或该行业的销售额的增长率。
一般来讲，如果一个行业的销售利润率处于该国或该地区各行业平均利润率水平以上，就可以认为该行业具有吸引力。
反之，如果一个行业的销售利润率处于各行业平均利润率水平以下，就可以认为该行业没有吸引力。
当然，一个行业是否具有吸引力，都是相对的，而不是绝对的，行业观察者的角度不同也会得出不同的结论。
公司战略与风险管理第三章战略选择(职能战略、国际化战略)概述.
根据产品档次定位
酒店、宾馆按星级 划分为若干个星级 品牌形象。
根据使用者定位
手机中特设 了“一键求 救，自动定 位”的安全 功能 。 还特别开发 爱美尚家、 星座运程、 化妆指南、 发型设计、 健美瘦身、 丽人礼仪、 育儿知识等 主题功能菜 单。
根据用途定位
海飞丝-去屑 飘柔-柔顺 潘婷-营养滋润 沙宣-专业美发
案例分析：“奥普浴霸”的市场营销策略 澳大利亚奥普卫浴电器（杭州）有限公司是专业从事卫浴电器研发、 生产和市场营销的国际化现代企业。其代表产品“奥普浴霸（浴室取暖 设备）在国内外颇受欢迎，仅此一项奥普公司在中国地区的年销售额便 超过2亿元。在中国市场，“浴霸”是在热水器大量进入家庭以后，人们 在家中（冬季）因温度太低而无法洗浴，迫切需要解决浴室温度的上升 ，而及时推出并深受消费者欢迎的产品。奥普企业是如何制订市场营销 策略呢？ （一）产品策略 奥普公司在产品开发上不求大、不求全，而是集中了所有的技术优势 、资源优势、品牌优势，定位于卫浴电器产品的开发和推广。奥普相继 开发出系列卫浴产品：牙具消毒器、智能电热水器、智能洁身器等系列 高安全、高享受满足消费者深层次需求的卫浴电器。奥普的战略目标是 ：“集中优势资源努力建造一个品质卓越、品位高尚、品牌国际化的卫 浴电器品牌”。 （二）价格策略 “奥普浴霸”采用了高价策略，奥普的高价策略是由它的品牌价值、 高价值的产品、优质的服务、安全的质量等价值条件去支持的。没有合 理的利润，对消费者的保证就成为空话，也无法开发研制新一代的产品 。
（二）设计营销组合
核 心
最具控制权
产品到 达顾客 的最佳 方式
最有力 策略
产品差别定价法 产品上市定价法
（三）营销战略实施与控制
第三章 企业战略管理练习题2
第三章市场营销一、单项选择（在每小题的四个备选答案中选择一个正确答案，并将其号码填在题干的括号内。
每小题1分）试题解析：B本题考核点是市场营销的定义。
2、（）是指企业利用多种信息载体，与目标市场进行沟通的传播活动，包括广告，人员推销，宣传推广和销售促进等活动。
试题解析：C 本题考核点是促销策略定义。
3、在产品生命周期的投入期，消费品的促销目标主要是宣传介绍产品，刺激购买欲望的产生，因而主要应采用（）的促销方式。
试题解析：A 本题考核点是促销组合各种方式的区别，及企业在产品生命周期投入期时的策略重点试题解析：C 本题考核点是市场细分的客观依据。
试题解析：B 本题考核点是产品价格折扣的方式及区别。
试题解析：A 本题考核点是各级中间商的分类及区别。
7、夏季,"波司登"羽绒服通过打折等促销措施出现淡季热销的局面,可见该厂家深刻领悟到羽绒服的需求属于（）。
试题解析：B 本题考核点是8种需求状态的含义。
8、许多冰箱生产厂家近年来高举“环保”、“健康”旗帜纷纷推出无氟冰箱，他们所奉行的市场营销管理哲学是（）。
试题解析：D 本题考核点是各阶段营销观念的背景及内涵。
9、在微波炉行业，格兰仕占了一半以上的市场份额，财源滚滚而入。
根据波士顿集团咨询分析法，微波炉是格兰仕的（）。
试题解析：C 本题考核点是波士矩阵中各象限产品的特点及策略。
10、在春节、中秋节、情人节等节日即将来临的时候，许多商家都大作广告，以促销自己的产品，他们对市场进行细分的方法是（）。
试题解析：D 本题考核点是消费品市场中市场细分的影响因素。
11、在预测一种新产品的销售情况和现有产品在新的地区或通过新的分销渠道的销售情况时，最好采用（）。
试题解析：B 本题考核点是市场需求预测的方法及内涵。
试题解析：B 本题考核点是包装决策的目的。
试题解析：B 本题考核点是新产品的分类及其含义。
14、某汽车制造商给全国各地的地区销售代理商一种额外折扣，以促使他们执行销售、零配件供应、维修和信息提供“四位一体”的功能，这种折扣策略属于（）。
管理学 第三章全球化管理
第三章全球化管理2016/1/14 14:05:00试从适用条件、特点。
优缺点等方面比较不同的全球战略。
（1）国际模式：国际模式是一种由母公司开发现有的核心能力并传递到子公司的战略模式。
在国际模式下，子公司虽然有一定程度的根据当地情况革新产品的自由，但像研发这样的核心能力倾向于集中在母公司。
子公司在新产品、新工艺、新概念上依赖于母公司，需要母公司进行大量的协调和控制。
国际模式的一个突出的缺点是它不能为子公司提供最大限度的自由使他们能够根据当地的情况作出反应。
此外，它通常不能以规模经济实现低成本。
（2）多国模式：与国际模式相比，多国模式中母公司虽然也行使最终控制权，但它赋予子公司很大的自主权，各子公司可以根据当地的情况作出相应的改变。
在多国模式下，每个子公司是一个自治的单位具备这样的自主性，每一个子公司能够按照当地客户的品味和喜好，以及当地的竞争环境、政治、法律和社会结构，对产品和策略进行“量体裁衣”。
多国模式的优点是允许子公司根据当地的市场的情况作出反应，很少需要公司总部来进行协调和指导。
同时，由于子公司是自治单位，产品和服务很少在子公司之间相互转移。
多国模式的主要缺点是较高的制造和重复工作。
尽管多国模式中核心技术也由母公司向个东道国传递，但不能通过实行集中制造和向全球市场提供标准产品的方式实现规模经济。
而且由于多国模式倾向于将战略决策权分散，因此在许多情况下，它难以向竞争对手发起协调一致的全球性的进攻。
（3）全球模式：全球模式的特点是由母公司集中决策，并对海外的大部分业务实行严格的控制。
那些采取低成本全球竞争战略的公司通常采用这种模式。
采用全球模式的公司通常在成本最低和技术最好的地方进行生产，将标准化的产品向全球市场销售。
这些公司把全球作为一个单一的市场，认为不同国家的消费者的品味和喜好没有实质性的差别。
使用全球模式的公司需要做大量的协调工作，而且这类公司还必须为在不同国家的子公司之间进行的产品转移确定价格。
第三章 战略管理参考答案
第三章战略管理参考答案一、单项选择题1、D2、A3、A4、C5、C6、C7、A8、B9、A 10、C二、多项选择题1、 ABCDE2、 ABCD3、 ABC4、ABC5、BCD6、 ABC7、 ABE8、 CD9、 ABCD10、BCDE三、判断题1、对2、错3、错4、错5、错6、错7、错8、对9、对 10、对四、填空题1、计划（Plan）计谋(Ploy) 模式(Pattern) 定位(Position) 观念(Perpective)2、技术能力（战术能力）人际关系能力（社会能力）思维能力（战略能力）3、成长战略竞争战略4、经营业务性质发展方向5、识别和发现外部环境客观依据6、思维能力战略能力7、支持战略公司层战略8、国际化战略9、政治法律环境经济环境社会文化环境物质技术环境地域环境10、行业性质分析市场环境分析竞争力量分析五、名词解释1、市场集中化战略：所谓市场集中化战略，就是将某一特定的顾客群或细分市场作为企业服务的主攻方向，向某一特定的顾客群提供高效、优质的服务产品。
2、战略管理：战略管理是指对战略目标的形成，战略对策的制定和战略方案实施的整个过程进行计划、组织、指挥、协调、控制的活动。
它大致可分为战略制定和战略实施两个阶段。
或指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
3、SWOT分析方法SWOT分析(SWOT analysis)是进行企业外部环境和内部条件分析，即对组织的优势、劣势、机会和威胁进行分析,从而寻找二者最佳可行战略组合的一种分析工具。
SWOT分析也可以说是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
4、纵向一体化：纵向一体化是指企业在同一行业内扩大企业经营范围，后向扩大到供应商的业务领域，前向扩大至最终产品的业务领域。
第三章企业战略管理
◆行业竞争分析
▼竞争者的实力与战略分析
在实际的市场竞争中，竞争的局势会是错综复杂的，为 了使自己处于有利的地位，必须对自己主要竞争者的核心能 力、基本策略、赢利能力作仔细分析。
▼竞争者的实力与战略分析
如果是行业的领导者，往往凭借其规模优势采 取主动行为去影响甚至控制其他成员，控制服务价 格水平等；
本行业的现 状和发展动向是 对企业影响最大 的最直接的环境 因素。
﹡行业生命周期 ﹡行业竞争态势
◆行业生命周期
市场规模与成长性
市场规模大，则企业经营规模可以定得大点， 投资也可能大一些。
成长快，投资方式可能采取大规模一步到位的 策略，既降低投资成本，又快速占领市场。
◆行业生命周期
成
成
长
熟
衰
开
退
发
总体战略的主要内容
＊ 决定企业发展态势 ＊ 明确企业经营范围 ＊ 确定业务组合，建立SBU （Strategic
Business Units）
总体战略的主要内容
＊ 配置战略资源 ＊ 建立风险应对机制和战略变革机制
总体战略的基本类型
＊ 增长型战略
一体化战略
多元化战略
＊ 维持型战略 ＊ 紧缩型战略
★企业目标——内容
2.效益性目标
⊙投资收益率 ⊙销售利润率 ⊙每股平均收益
⊙劳动生产率 ⊙投入产出比率 ⊙单位产品成本 ⊙存货及应收账款周转率
★企业目标——内容
3.资源性目标
⊙资本结构 ⊙现金流量 ⊙流动资本
⊙应收账款回收期 ⊙员工素质提高程度 ⊙员工培训数量和频度 ⊙战略性资源占有情况
……
★企业目标——内容
化战略、公共关系战略等。
第三节 战略实施，评估与控制
企业战略管理三战略目标的制定ppt课件
愿景就是公司对自身长远发展和终极目标的规划和描述。 缺乏理想与愿景指引的企业或团队会在风险和挑战面前畏缩不前， 它们对自己所从事的事业不可能拥有坚定的、持久的信心，也不可 能在复杂的情况下，从大局、从长远出发，果断决策，从容应对。
优秀的领导者会与员工分享企业的愿景，如果可能，还 会让员工参与愿景的规划。如果能让员工充分理解领导者对企业长 期发展方向的思路，让与自己一同工作的所有人拥有相同的努力目 标，那么，这家企业就会拥有无穷的源动力。
★麦当劳：统治全球的食品服务工业 ★迪斯尼：成为全球的超级娱乐公司 ★微软：让每人拥有一台计算机 ★通用：使世界更光明 ★索尼：为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商
业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦 想的机会 ★柯达：只要是图片都是我们的业务 ★万科：成为中国房地产行业领跑者 ★华为：丰富人们的沟通和生活 ★联想：未来的联想应该是高科技的联想、服务的 联想、国际化的联想
如果愿景要描述的是到哪里去，使命要描述的是去干什么，那么核心价 值观要描述的是如何去，靠什么实现愿景和使命，“我该怎么做”、 “我是谁”，回答的是我们为什么只能这样做而不能那样做。
二、愿景的作用：凝聚+激励
阅读材料1：用企业愿景鼓舞员工
在吉姆·柯林斯著名的《基业长青》一书中，作者指出， 那些真正能够留名千古的宏伟基业都有一个共同点：有令人振奋、 并可以帮助员工做重要决定的“愿景”。
《企业战略管理》课程笔记
《企业战略管理》课程笔记第一章：战略管理导论一、战略管理的产生与发展1. 战略管理的起源- 古代军事战略：战略一词最初源于军事领域，指的是军事指挥官在战争中为实现胜利目标而进行的计划和行动。
- 企业管理应用：20世纪初期，随着工业革命和企业规模的扩大，战略管理的概念开始被引入到企业管理中。
2. 战略管理的发展阶段- 古典战略管理阶段（20世纪初-20世纪50年代）- 关注点：主要集中在企业内部管理，如生产效率、成本控制等。
- 代表人物：弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）的科学管理理论，亨利·福特（Henry Ford）的大规模生产模式。
- 现代战略管理阶段（20世纪60年代-20世纪80年代）- 关注点：企业外部环境分析，竞争战略的制定。
- 代表人物：彼得·德鲁克（Peter Drucker）提出企业目标理论，迈克尔·波特（Michael Porter）的五力模型和竞争战略理论。
- 战略管理整合阶段（20世纪90年代至今）- 关注点：战略管理的系统性和整体性，强调内部资源和能力与外部环境的匹配。
- 代表理论：资源基础理论（Resource-Based View, RBV），核心能力理论（Core Competence）。
二、战略的内涵1. 战略的定义- 战略是一系列决策和行动，旨在通过配置资源和调整活动，实现企业的长期目标和愿景。
2. 战略的特点- 全局性：战略涉及企业的整体方向和所有业务领域，要求从全局角度考虑问题。
- 长期性：战略规划通常跨越数年，甚至数十年的时间，关注企业的长远发展。
- 导向性：战略为企业管理层和员工提供明确的方向，引导企业资源向既定目标集中。
- 动态性：战略需要根据外部环境的变化和企业内部条件的发展进行适时调整。
三、战略管理的内涵与构成要素1. 战略管理的内涵- 战略管理是一个系统性的过程，包括战略的分析、制定、实施和评价，旨在提高企业的竞争力和适应环境变化。
第三章 企业战略管理
随后他们走出了关键的一步，构造“零缺陷”管理机制。在 海尔每一条流水线的最终端，都有一个“特殊工人”，流水 线上下来的产品，在经过各个工序时，工人检查出上一工序 留下的缺陷后就及时地记录在一张缺陷条上。这位特殊工人 的任务就是负责把这些缺陷维修好。他把维修的每一个缺陷 所用的时间记录下来，作为向“缺陷”的责任人索赔的依据， 他的工资就是索赔所得。那么，当产品合格率超过规定标准 时，他还有一份奖金，合格率越高，奖金越高。这就是著名 的“零缺陷”机制，这个特殊工人的存在，使零缺陷有了机 制与制度上的保证。这一制度的推出，使海尔的产品、服务、 内部各项工作都有了更高的质量平台。
为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从 2006年开始，海尔集团进入第三个发展战略创新阶段：全球 化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是： 国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品 牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。海 尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力 和企业运营的竞争力，与供方、客户、用户都实现双赢利润。 确切地说，就是获取本土客户和用户资源，实现从设计、生 产到销售的全面本土化的超常能力。海尔清醒的认识到，集 团总的战略必须落实到每一位员工身上，而每一位员工的策 略创新才能保证集团战略的实现。
第二阶段
多元化战略发展阶段(1992~1998年)，通过企业文化的延伸及 “东方亮了再亮西方”的经营理念，成功地实施了多元化战 略扩张。所采取的策略就是通过所谓“吃休克鱼”的办法来 扩展。当时许多企业属于那种硬件比较好但软件不行、管理 不行(即所谓“休克鱼”)，海尔就积极地把这样的企业兼并过 来，先后兼并了18个，这18个企业当时账面上亏损了5.5亿元， 后来都扭亏为盈了。海尔的做法是：为每个企业派三个人， 一个是全面负责，另一个是抓质量，再一个是抓财务；不是 靠再投资，只是把海尔企业文化管理模式移植过去，使这些 企业起死回生了。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
7、12
6、7
凯劳格
6、38
24、7
（3） 大宗贸易市场
l 国际竟争主要在大量各自独立的中小企业之间进行 的主要采用价格竞争的形式。
l大宗贸易市场的竞争优势主要来自于丰富的自然资源 和低廉的初级劳工成本，最有利于发挥发展中国家的 成本优势。
l大宗贸易市场的政治性很强------市场的扩展往往受到 所在国贸易保护政策的影响。
贸易壁垒 文化差异 民族主义
（2）跨国公司的特殊压力：包括
组织对变革的抵制 运输困难 新的生产技术 准时制造系统
二、国际竞争的主要类型和特点 1．对国际竟争类型
可以从两个方面来考察：
（1）从竟争者的角度来看
在各个行业中占主导地位的企业，其组织形式和规模相差很大
美国1989年广告开支最大的10家企业及广告费用
企业
广告费用（亿美 广告/销售额 %
圆）
菲利浦、莫里斯 20、58
9、9
宝洁
15、07
12、8
通用汽车
12、94
1、4
西尔斯、巴罗克 10、45
2、1
RJRNabisco
8、15
6、4
大都会
7、74
24、1
柯达
7、36
7、3
麦当劳
7、28
6、4
百事可乐
设计和生产出标准化程度高的全球产品，通过大规 模生产在全球市场建立成本优势
二、 多国战略
多国战略是从东道国为中心的战略，它是企业在各东 道国制定的经营战略的集合
1．适应性调整问题
2．多国市场营销战略
（1）产品包装差异战略 （2）品牌差异战略 （3）价格差异战略 （4）分销差异战略
三、 全球战略和多国战略的选择 1．国际企业战略没有固定的模式，因部门
技术类成功要素 生产类成功要素 分销类成功要素 市场营销类成功要素 组织能力 其他类型成功要素
2、 塞尔伯格的战略选择框架
企业选择那一种跨国经营战略，主要取决于两个因素： （1）企业跨国经营程度 （2）行业的全球化程度
塞尔泊格的战略选择框架
行业全球化程度
当地
潜在全球化
全球
企 高 进入新的国家 为全球化作准 加强全球竞争
第三章国际企业战略管理
第一节 国际企业战略管理过程 第二节 国际竞争的类型和特点 第三节 国际企业战略 第四节 价值链与国际竞争 第五节 国际竞争优势及其来源
第一节国际企业战略管理过程
一、明确企业的宗旨和目标 二、企业战略态势的分析 三、企业战略规划 四、企业战略实施和控制
第二节 国际竞争的类型和特点
一． 国际企业各部门所面临的产业压力 1．全球化压力 （1） 广泛推动因素：包括三个方面
l 自由贸易 l 全球金融服务和资本市场 l 通讯技术的进步
（2） 具体产业的压力：包括
l 普遍的顾客需求 l 全球客户 l 全球竟争对手 l 高投资强度 l 降低成本的压力
2、本地化的压力
（1）国家方面的压力：包括
业
和行业
备
地位
跨 中 加强出口市场 扩大跨国经营 寻求战略联盟
国
规模
和全球性利机
经 营 程
低
留在母国
选择适合发展 跨国购并 的国际市场
度
案例讨论：
1、计算机行业是全球行业吗？ 2、该行业中的企业要想建立竞争优势， 应从那些环节着手？
3、中国计算机行业的企业应如何参与全 球竞争？
第四节 价值链与国际竞争
(2) 多国市场
l 多国市场上国际竟争规模是地方性而不是全球性的， 国际企业间的竞争是在一个个相互独立的国内市场内 部展开的。
l 在多国市场竞争中，决定竞争成败的主要因素在于 价值链的下游环节，国际企业在多国行业的优势也主 要产生于市场营销管理技术上的优势------软优势。
l 发展中国家的企业在多国市场上处于劣势，原因是： 发展中国家的企业在营销 组织的管理水平上总体来说 处于劣势。 发展中国家工资成本低的优势无法在发达国家的市场 上得到有效利用
第三节 国际企业战略
一． 全球战略
1、含义
传统的全球战略，依靠低成本和高产品质量形成的竞 争优势，产品的全球市场中获得支配地位。
全球战略是指这样一种国际战略，它能使跨国企业在 全球范围内实行资源的最优化配置，取得最佳的长期 总体效益。
2、 全球战略的形式
（1）国际战略：
企业力图销售全球性产品，并在世界范围内采用相似 的营销方法，但上游与辅助性活动仍集中在母国总部。
类型：
l u全球市场： 国际企业占主导地位，国
际贸易在整个行业的生产和销售中占很大比重
l u多国市场: 国际企业占主导地位，国际贸
易在该行业销售中却占很小的比重
l u大宗贸易市场: 国际企业的作用有限，
供求平衡主要靠国际贸易来实现。
l u纯国内市场
2、 国际竞争的特点 （1） 全球市场
l l全球行业的产品通常是技术和资金密集型的，所要求 的产品开发费用和固定资产投资规模巨大，其规模经 济效益非常明显。
和行业而异。
（1） 同一行业不同部门的全球化程度不同，各个部 门所选择的战略不同
（2） 同一行业不同垂直阶段的全球化程度不同，企 业战略选择不同。
跨国经营环境中的全球化程度可以在不同层次上衡量， 其中主要包括：
l 顾客的全球化 l 市场的全球化 l 行业的全球化 l 竞争的全球化
行业关键性成功要素的类型
（2）跨国战略：
企业力图销售全球性产品，并在全球范围内采用相似 的营销方法，但为寻求区位优势和从全球范围的经营 获取经济效益，将价值链活动在世界范围内优化配置。
3、全球战略的内容
（1）全球市场营销战略
主要包括以下战略： l全球品牌战略 l全球广告战略 l全球市场细分战略 l全球定价战略
（2）全球产品战略
l l全球行业的行业竟争结构表现为几个跨国公司占统治 地位的寡头竟争结构。
l全球行业的国际竟争是跨国公司体系之间的“牵一发 而动全身”的整体竟争。
l全球行业的企业必须在世界范围内组织生产和销售。
l全球行业是全方位的竟争，组织各种形式的战略联盟 是全球竟争的最强大的武器之一。 l全球行业在政治上非常敏感。
一、 价值链的概念和构成
1、 含义：
企业从创建到投产经营，包括着一系列相互区别又 相 互关联的活动，从价值形成过程来看，每一环节的活 动都显示出对价值增殖的作用，所有着这些活动的总 和就构成了企业的价值链，而每一项活动就是价值链 的一个环节。
2、 价值链的构成
二、 价值链的战略环节 1、含义：
企业所创造的价值，实际上来自企业价值链上的某些 特定的价值活动，这些真正创造价值的活动就是企业 价值链的战略环节。