供应商管理的策略和方法探讨

供应商管理的策略和方法探讨

发表时间：2019-07-05T15:26:29.557Z 来源：《电力设备》2019年第4期作者：贺瑞红[导读] 摘要：供应商在企业的发展中扮演着不可替代的角色，针对企业内部不同产品的战略定位选取合适的供应商能够在控制生产成本的同时提高产品质量，进而提高企业对客户的服务质量，最终使企业的市场竞争力得以不断增强。 (宝鸡中车时代工程机械有限公司陕西省宝鸡市 721000) 摘要：供应商在企业的发展中扮演着不可替代的角色，针对企业内部不同产品的战略定位选取合适的供应商能够在控制生产成本的同时提高产品质量，进而提高企业对客户的服务质量，最终使企业的市场竞争力得以不断增强。

关键词：供应商管理；策略；方法

1供应商的分类

通常，企业会根据供应物资各自的特点，将物资划分为以下几类：一般性物资：这类物料往往具有低风险和低成本的特点，一般是指常规的项目、商品和服务，并不会对产品的价值有任何附加作用。一般供应这类物资的是普通供应商，对应的供应商也只需要投入20%的时间和精力。

瓶颈物资：这类物资在现代企业的经营中使用率较低，往往具有风险高的特点，是制约企业发展的关键部件。企业需要层层筛选，选择技术过硬的供应商会对企业的持续发展有促进作用。此外，企业通常会选择与供应商保持信息共享，随时保持自己的需求信息与供应商的生产信息相匹配。只有通过信息共享供应商才能够按照企业的需求按质按量的交付给企业，进一步降低企业的采购风险。

杠杆物资：风险低与成本高共存的物资一般被称为杠杆物资，企业为了购买这类物资需要花费很多资金，但是并不会给公司带来较大的风险。这类物资与一般物资一样，对应的供应商同样是通用型供应商。企业可以与通用性供应商建立一种暂时性的合作关系，并依据优胜劣汰的管理机制，在定期考核供应商的同时吸收更优秀供应商进入合作团队。

战略物资：作为采购企业的关键物料，该类物料具有高风险和高成本并存的特点。除此之外，这类物料的供应市场较为复杂，企业想要获取这类物料就必须要付出更多的努力，因此从战略意义角度看，这类物料的战略价值极高。战略物资对应的是资源型供应商，通常情况下都要求企业与资源型供应商建立合作关系。

2供应商的选择方法分析

2.1定性法

1.直观判断法

直观判断法主要是指经过了调查之后，采购人员可以得到供应商的一些相关信息，再根据他们长期的工作经验，来对该供应商进行判断，判断其是否具有能力来对企业进行如期供货。但这种方法只能用来采购那些对生产不会造成太大影响的简单材料。

2.招标法

招标法是适用于企业的订单量大，且有着多家供应商同时竞争的情况。这时企业就可以按照企业的需求提出相关的招标条件，由多家供应商进行竞标。最后企业可以和最有利的那家供应商签订合同。利用招标法，可以为企业提供更多的选择，但是如果招标的时间过长也会对企业的生产造成影响。此外，也存在供应商不能及时供货或者货物的质量问题等情况，从而造成企业的损失。

2.2定量法

采购成本比较法：采购成本比较法就是指将采购环节过程中需要的各种费用加起来，如货品本身的费用、运输费用等，然后在多家质量和供货日期都可以满足企业要求的供应商中，选择一家采购成本最低的供应商来跟企业合作。这种方法虽然可以减少企业的采购成本，也能确保货品的质量和日期，但是却不能关注到其他因素，缺少一定的科学性和合理性。

2.3层次分析法

层析分析法结合了定性法和定量法的优点，它既可以将复杂的问题，通过科学合理的分析，将问题简单化，又能发挥出工作人员的经验和判断能力。这样，在二者的综合下，才能更好地帮助企业进行采购。 3供应商的管理策略

3.1正确选择供应商，确保采购工作的准确性

市场上有多种多样的物资，也就会有这样那样的供应商，有的诚信、真诚，有的虚与委蛇，缺斤少两，缺少应有职业道德，所以，在形形色色的供应商中正确选择，是做好供应商管理工作的前提，也是保证物资供应衔接，保证采购效率的保障。首先，作为采购一方，要对市场上供应商们提供的相关产品进行选择，对应的产品、价值、质量等都是左右选择的因素。为了确保采购的稳妥性，还要设计供应的不同方案，以备不时之虚；其次，方案中选择的产品既要保证质量、功能，满足采购者的要求，还要有合理的成本分析，保证价格的合理性；第三，要尽量避免所采购的物资出现数量、功能过剩的现象，避免因过剩的功能增长成本，无形中提升采购价格。第四，选择供应商还要考虑其信誉、能力，防止价格变动、交货时间不准时等。这些因素综分析，考虑其中，才能保证选择正确的、合适的、有实力、有信誉的供应商，也才能建立稳定、长久的供应关系，保证采购的准确性，大大提高了采购工作效率，促进企业正常运营和发展。

3.2有主次地管理供应商，提高采购工作效率

对于个企业来说，不但供应商数量多，而且还根据企业的经营范围对供应商要分清主次，进行有序管理、重点管理，这样既能节药企业对供应商管理的成本，也能保证企业物资供应的衔接。所以，作为大型企业，对供应商的管理可以采用ABC等分层、分类形式和方法进行对应管理。这样既可以分清主次，分清类别，有针对性地进行有效管理，也可以避免很多矛盾和管理的重复或漏洞，造成不必要的损失。比如，对相关的供应商进行ABC的分类和划分，A类供应商一定要占总供应商的10%左右，其供应的物资占企业采购价值的60%-70%左右；B类供应商要占总供应商的20%左右，他们供应的物资要占企业采购价值的20%-25%左右；C类供应商占总供应商的60%-70%左右，供应的物资价值占企业采购总价值的10%-20%。显然，通过对供应商这样的划分，A类供应商，是为企业提供主要物资的，数量不大，对他们进行重点管理，有利于降低采购的成本，或者为降低采购成本作准备，所以，要相对地投一些管理成本，进行重点管理。而BC类的供应商，他们供应的物资比重相对较小，数量多，对他们可以在管理上少投入一点，因为通过他们降低成本的可能性不大，而且BC类供应的物资一般不会出现断货的现象，所以没必要把更多的投资成本浪费在这上面，进行恰当地，相应的管理即可。

3.3对供应商要定期进行考评，保证采购工作的有效性