工会主席访谈内容总结

这个时候经营班子的薪酬就好定了，反正是董事会来考核经营班子。
关于董事长的薪酬是如何来确定的？可以借鉴一下与我们公司类似的企业，华新水泥、大冶矿等等企业可以参考一下他们的组织部委派董事长薪酬体系设计。 董事长 与总经理的收入只会多不会少，华新水泥的董事长是我的同学，曾经听说过。
Q：市里面对我们的支持力度变小了，为什么？
Q：董事会中如何来平衡这样的一些东西？
A：明确董事会的机构需要健全；董事会的工作程序和权力要明确；建立一些规章、制度；股东中引入一些战略投资者。
要让市委感觉到不是董事长一个人说了算，而是什么事情是开董事会来决定，行长是由董事长来提名的。
Q：董事的薪酬结构？
A：独立董事的薪酬是有国家规定的，专职董事长的收入由董事会来定。
Q：改革以后新的中层变化大吗？
A：所有的中层全部换了。有的退了，有的下了，有的降为副职了。内退的人还在写信上访，找一些麻烦。
也有一些留下来的，他们的势力也不算太大了。对工作没有太大的影响了。
Q：职工现在的收入水平如何？
A：改革方案实施以后，总体上面来看员工的收入水平差别很大。有些人只有几百元了，因为有些人有一些扣款，所以每天上班又拿不到钱。也有一些人就这样离职了，不在商业银行工作了。
以后我们还要计划是否再作一次内退，将收入再提高一点。买断的钱多给一点。
但是，我们的内退员工有几十个人。以后如果商业银行越作越作好的话，我们这个方面的阻力还是会越来越大。
Q：内退的背景？
A：当时本行内的2派斗争很历害，就没有人作业务，业务很差，上班也没有多少钱。所以很多的人都会想要快点内退，不符合条件的人也来找关系想要提前内退。结果后来，内退一搞下去，业务就上来了，在岗上班的员工也收入涨起来了。
A：因为本行的收入变高了，这可能是一个因素之一。财政、审计、政府都会觉得我们的收入拿得比他们高了。
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主要发现：
1、对中层干部的考核打分，一定要多元化、多角度考核，不要一个人打分，
2、考核体系中的基数设计、增量设计
3、薪酬体系里面的比例不合理，中层干部中的支行行长收入的最低数比机关干部的平均数还高
200万元/2亿元
Q：中层收入如何计算？桂行长打分的主观性太强
A：按照支行行长平均收入再来打分＊90%＊70%――桂行长打分，现在桂行长打分很低，70%左右，以前给我们打得分数差距很大，有90多的也有60多的，以前中层机关干部的工作积极性很高，但是最近桂行长打的分数给我们中层的分数都很低了。所以机关干部的工作积极性也下来了。
我们去年也实施过几次。
但是在工作中，支行不配合工作，主要的工作是我这个部门来作思想工作。
Q：对于有些纪律性好，工作速度慢，形象不适合柜面工作的员工如何来解决？
A：确实不好解决。
我们以前是想先将柜面人员调整到营销员队伍中，然后再如果没有业绩就让他拿来到钱，他们自己就会自动辞职。我们计划采取一些比较缓和的方法来实施。
其他的行里面，行领导比中层高很多，
其他的银行不会比我们高多少，他们会比我们略低一些，中层比我们低。
Q：您是如何对您的直接下属进行考核的？
A：3个， 主要是每个月进行来打分，进行一次，
李文章，党务，党委办公室，组织，党务宣传，纪律检查，搞一些方案；
蔡MISS，以前计财部搞业务的，现在搞工会，团委，工资考核，算工资，对支行的考核，保险，跑外面的很多，计划生育，
个人的感情问题。领导人的脾气不太好，与市领导关系不太一样。
Q：本行的制约机制问题？
A：一定要对于我们行里面的一些不负责任的员工进行惩罚。能够让全部的员工都能够将本行的事情当作自己的事情来作。
Q：本行的员工收入水平在本市内银行企业相比较属于什么水平？
A： 比招行、交行低一点，中层一级的差不多，行领导低，
4、领导的民主作风有待加强
5、明确董事会的机构需要健全；董事会的工作程序和权力要明确；建立一些规章、制度；股东中引入一些战略投资者
也有一些人，以前作过支行行长的人，作营销员，因为没有业绩，所以拿不到钱。结果他也不愿意辞职，后来被我们解除劳动合同。
同时我们也会招聘一些以前工行、建行的员工，作我们的临时营销人员，但是我们不签订正式的劳动合同。
Q：我们银行的员工现在有90%的员工是原来信用社的员工，如何解决人员流动出口的问题？
A：我们作年底考核，然后搞每个支行的末位淘汰制。有些员工的工作纪律问题、工作业绩不好，严格按照规定解聘。
后来我们的考核办法中有一个问题，支行行长可以拿到普通员工的2.5倍。普通员工2500元，行行长6250元，其他部分可以作二次分配，支行行长透明化分配，这样支行行长的权力过大。
Q：支行行长的权力大在什么地方？
A：在于费用这一块。
我们的总含量收入―――总存款――――扣除费用 水电、电话、交通、汽车―――算员工的收入――――＊2.5支行行长的收入计算 ――――二次分配＋结余
Q：现行的考核办法中有漏洞？支行行长的职责、权力、利益 问题一
A：内部公平，支行行长多拿一些，是可以的，下面的营销员可以理解，但是在 支行内部会出现不 公平，支行行长可以将有些好的户头分给关系好的营销员―――支行行长说是业务素质高的营销员但是这个素质高是没有一个考核的，只是支行行长的一个个人观点，以后我们应该搞好一个考核体系来评价营销员的业务素质。
访谈内容总结
时间
2003/10/3014:00
被访谈人
张德祥
被访谈人部门
黄石商业银行
职务
工会主席
被访人联系方式
访谈人
王昱
记录人
熊浩
主要内容：
保密原则介绍
Q：请介绍一下您工作的主要工作范围？
A：董事长是以前人民银行的，在人民银行工作了20多年，后来到黄石证券公司，后来回到人民银行。结果商业银行组建的时候就派来了我们这里。后来董事长招聘了行长，希望行长能够制约2个副行长。结果来了以后30多岁的建设银行来的行长与2个副行长走得很近。董事长连报表也看不到了，行长这样的作法也是不合理的。
Q：在董事会中本行有几位董事？
A：只有四位，冯董事长、桂行长、王胜利、纪书记，其实董事会里面是这四位人员在起到最关键的作用。
Q：您对新方案的希望有哪几个方面？
A：民营董事政府不放心、国营企业董事不关心、本行的内部人控制失效、独立董事也没有到位。
Q：哪种情况的可能性您估计会比较大？
A：上面派董事长，桂行长作书记、行长这种方案是有可能通过的。
胡先生，人事方面的人员调动，招聘，劳动合同，解聘，干部考核；主要的工作是干部培训和员工培训，这一块的工作量比较大。
Q：您所管理的部门主要有哪几个方面的工作，哪一个方面是重点？
A：我本人主要关注 人才引进和工资的分配问题。
考核和激励机制，压力比较大。经常要下去调查，有时候我们提出来的一些改进措施桂行长也可能不一定能够接受；
培训和员工行为规范也是我们在管理。考核与检查、外部的行为监督员也是我们办公室在作。
Q：您的上级对于您是如何考核？
A：考核比较严格，桂行长会直接打分。
桂行长对我办的事情也十分放心。
Q：法人治理结构
A：方案一：桂行长，董事长、书记
行长由董事长 提名，董事会任命
方案二：市领导来兼任 董事长
桂行长还是当行长
Q：本行的经营方面风险如何？
A：目前本行可能是看起来非常繁荣，但是本行的潜在风险是很大的。2003年就有一笔贷款本年就出现了风险。所以本人认为作为商业银行不怕发展慢一点，在发展的时候一定要注意资金的安全性问题。
Q：目前本行在发展的方面还有什么其他问题？
A：市委的领导、市政府对本行的支持力度是没有以前好的，主要是因为本行在市里面的分管领导与本行的效益和收入、利润不挂钩，没有一点关系，市政府和市委只是关心本行的人事领导班子是否和气，有没有什么经济问题。
Q：我们的考核指标？
A：员工日均存款约为20万元，新增部分基数部分1.8元
2002年10月底7.5亿元 作为支行的考核基数。
日均含量日均存款
Q：目前难以引进人才的原因？
A：收入太低，引进不了高素质的人才。
所以支行行长收入应该要设计比较高。带来的是支行行长的相应责任与权利。结果又会给支行行长的权力最大 。
方案三：咨询公司的方案，
董事会、监事会、经营层、股东大会、出资人相互间会有很好的制衡机制，让大家都很放心、政府也放心、监事会――一定要设立一个，但是很有可能会作摆设，上一届本行的监事长是人民银行的副行长兼任的。
市委解决商业银行的法人治理结构也是势在必行的，目前的商业银行的无序状态存在也是对市委有风险的。所以肯定是要解决，但是市委目前也没有很好的方案来处理。需要咨询公司来进行方案设计。
以后希望能够给支行行长相应的权力和制度约束、考核营销员。分配户头的权力还是在支行行长，但是要经过我们市行批准。
Q：目前本行的大帐是怎么样的？
A：10亿元存款， 利率差1.5%，我们预测明年的含量工次是用预期的利润来进行倒推的。扣除各种费用。
1.5%中有留存利润， 支行的分配金额。
总收入－总支出－预期利润（按照每年递增）＝1.5%可供分配的含量（基数含量＋新增含量）
市委就调走了行长，调来了桂行长作书记、董事长，后来又计划招聘副行长。后来副行长的招聘工作也流产了。
后来，市里面来了调查小组，一个组搞人事调查、一个组作经济审计。结果向市委汇报以后，行领导班子除了纪书记以外全部换了。
桂行长也是要作改革，但是没有具体的方案。改革的阻力也是很大的，群众的意见也是怕改革。
但是，纪书记和本人都是支持桂行长的改革方向的，最后市委接受了桂行长的改革方案。我们也改变了我们行的办公环境，银行管理软件。调动了员工的工作积极性。