领导行为的结构维度和关怀维度
三种领导理论
三种领导理论分析一、领导特质理论领导特质理论也称伟人理论，主要研究一名优秀而成功的领导所具有的内在品质与领导相关行为及绩效方面的关系。
这一理论的出发点是基于领导者的个人特质是决定领导效能的关键因素的认识，领导效率的高低主要取决于领导者的特质，那些成功的领导者也有一定有某些共同点。
根据领导效果的好坏，找出好的领导者与差的领导者在个人品质或特性方面有哪些差异，由此就可确定优秀的领导者应该具备哪些品质。
因此，我们只要找出成功的领导者应具备的特点，再考察某个组织中的领导者是否具备这些特点，就能断定他是不是一个优秀的领导者。
根据以往的研究的综合，我们大致可以列出领导者有不同于非领导者的六项特性，即进取心、领导愿望、正直与诚实、自信、智慧和工作相关知识。
下面，我们用领导特质的研究方法，以俞敏洪为例，考查他是否具有这些因素，以此来判断他是否是个领导者。
俞敏洪毕业于北京大学本科英语专业，曾经留校担任过北京大学外语系教师，英语专业出身，这无疑是俞敏洪创办新东方所具备的专业知识。
1993年弃教从商，这一路走来，俞敏洪应是怀着强烈的领导愿望，表现出高度的工作积极性，拥有较高的成就渴望。
他不断地努力提高，进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动精神，才最终创立新东方学校，成为新东方学校创始人。
在这过程中，他用他的自信和智慧攻克了一个又一个事业上的难关，支撑他站上了事业的高峰。
而他始终保持着他的正直与诚实，带领着他的团队在全国多所高校举行上百场免费励志演讲，为年轻的大学生们传递正力量，被誉为当下中国青年大学生和创业者的“心灵导师”、“精神领袖”。
综上所述，俞敏洪满足领导所应具备的几项特质，根据领导特质论者的理论，他算的上一个优秀的领导者。
二、领导行为理论领导行为理论在于了解有效领导者的行为是否具有独到之处。
行为论认为,领导者最重要的方面不是领导者个人素质而是在各种不同环境中领导人做些什么。
有效的领导者以他们的特殊领导作风区别于那些不成功的领导。
组织行为学之领导理论[1]
![组织行为学之领导理论[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/21dfacd226fff705cd170a05.png)
奇思乐在2001年总结了E—领导应具备的某些特质： ⑴乐于面对复杂性、模糊性和不确定性。 ⑵为实现目标，愿意无私奉献。 ⑶强烈反思，包括自己的失败。 ⑷隐藏对懈怠和官僚的过分憎恶。 ⑸非常好奇和终身学习。 ⑹经常大胆而又理性地冒险。 ⑺因心中价值和不可动摇的信念而信心百倍。 ⑻能够培养和留住人才。 ⑼善于建立和领导组织外围的人际网络。
领导理论
第一节
概述
一、什么是领导 ▲特纳认为 “领导是影响人们为自动完成群 体目标而努力的一种行为 行为。 体目标而努力的一种行为。” 领导是一项程序 程序， ▲海曼，斯考特认为 “领导是一项程序，使 人得以在选择目标及达成目标上接受指挥、 人得以在选择目标及达成目标上接受指挥、 导向及影响。 导向及影响。” ▲孔茨，韦利克认为 “领导是促使其下属充 满信心、满怀热情地完成他的艺 术。”
正式任命， 正式任命， 变化、 变化、 领 或从群众 导 中自发产 变革问 题 生
变革、 变革、 开发远景、说服、 建构结 开发远景、说服、 正式权威 激励和鼓舞、 构、程 激励和鼓舞、制 或非正式 定目标和规范、 序或目 定目标和规范、 权威 用人 标，制 定战略 计划、监督、 计划、监督、员 工雇佣、评价、 工雇佣、评价、 物资分配、 物资分配、制度 实施 稳定组 织秩序， 织秩序， 正式权威 维持组 织高效 运转
（五）日本企业要求 10项品德——10项能力 使命感——决策能力 责任感——规划能力 依赖感——判断能力 诚 实——创造能力 忍 耐——洞察能力 积极性——劝说能力 进取心——理解人的能力 公 平——解决问题能力 热 情——培养下级能力 勇 气——调动积极性的能力
（六）中国企业的要求 1.能力维度:用人授权，决策，社会能力， 口头文字表达能力； 2.智力维度:记忆，创造性，思维观察力， 注意力； 3.知识维度:专业知识，政策水平，学历， 基本理论知识； 4.修养维度:组织纪律性，民主性，事业 心，群众威信。
领导理论中结构、关怀、发展三维度分析
的、 不符合实 际的。
研究者不断地探索两种维度 的差异 ：两种取 向是一个连 续体的两 个极 端， 还是两个独立 的维度 。 坦南鲍 姆的连续统一 体理论认 为任 务与 关怀 是连续统一体 的两端 ， 从左 到右 ， 随着 领导者从较重视工 作任 务，逐渐滑 向较重视人 的因素和人际
关系 ， 领导者职权 的使用也逐渐减 少， 而下属享有的 自由逐渐
种维度是在领导理论发展 的不 同阶段出现的 ， 并一直成为后续领导 理论 与实践研究最基本 的考量维度 。 因此 ， 对三种维度 的分析与 总结是十分有意义的 ， 并期望能对今后领导有效性的相关研究有所 帮助 。
关键词 ： 领导理论 ； 结构维度 ； 关怀维度 ； 发展维度
中图分类号 ：９ ３ Ｃ３ ． ２ 文献标识码 ： Ａ 文章编号 ：６ １ ８２ （０ ６ ０ — １６ ０ １７ — １７ ２ ０ ） ０ ０ — ２ ４
关注于明确 自己与追随者的角色 ，强调工作任务与职责 的一 类行为倾 向，他们依靠组织结构和规则等硬性条件影响追随 者， 达到组织 目标 ， 而忽视对人的关心 。 包括组织设计 、 明确职 权关系、 确定工作 目标和工作方式等。 关怀 维度 指的是领导者 更多以人际关系为中心，尊重和关心下属意见与情感的一类 行为倾 向，他们依靠建立高度信任 的人际关系影响追随者来 达成组织 目标 。 以这两个维度为划分标准 ， 他们设计 了著名的 “ 结构——关怀 ” 双维模型 （ 领导行为四分 图） 。他们把领导行 为分 为 ４种类 型： （） １ 低结构 ， 关怀 ；２ 高结构 ， 关怀 ： 低 （） 低 （） ３ 低结构， 高关怀； ４ 高结构， （） 高关怀 。 并认为在不 同的领导
一
、
结构维度与关怀维度的产 生及 其意义
领导理论2
三、领导权变理论Ⅲ 在这类领导理论中，领导方式的选择不 仅取决于领导者和下属的成熟程度或其所处 的领导情境两个因素，而是同时取决于领导 者、被领导者（下属）和领导情境三个因素。 在现有的领导理论中，综合领导理论与路 径—目标领导理论与此较为接近。
1.综合领导理论 它强调了领导者个人经历与经验对下列两类 因素的影响： （1）对“信息沟通能力”、“自知之明”、 “信心”和“工作任务知识”等领导者个 性特征的影响； （2）对领导者感觉，包括领导者对下属的感 觉、对情境的感觉、对上级的感觉和对自 已的感觉的影响。
连 接 关 系 1
连 接 关 系 2
对 环 境 因 素 的 观 察 设 备 及 工 具 质 量 工 作 负 荷 期 限 协 调 需 要 人 力 需 要 等 偏 见
偏 见
个 人 规 范 组 织 政 策
归因理论对于加强领导者对下属绩效的 控制很有启发。若领导者能准确“诊断” 问题（归因），并能开出正确“处方” （反应），“对症下药”，采取正确的领 导行为，就会产生有效的领导。这就要求 领导者要客观地、正确地观察下属的有关 情况和环境方面的因素，并尽可能消除偏 见，以能做出正确归因。当然，领导者采 取的行为还受个人规范和组织的有关政策 的制约。
家长式风格
没有领导的讨论
放任 权力定位于个人
第三节 领导权变理论 以上几种理论都是侧重于领导者本身的 特性、风格及行为的考察，而对于决定领 导成效的具体情境（被领导的特点、工作 性质、时间要求、组织气氛、所处的具体 环境）则没有充分地研究。 权变理论认为：领导者不能单纯追求一 成不变的领导特性、风格和行为。必须考 虑客观条件的多种因素，从所处的情境入 手，随机应变。因此，这种理论又叫“情 境理论”。
领导行为 （ 高 ）第 3 象 限 高关系 低任务 关 系 行 为 参 与 授 权 说 服 命 令 第 2 象限 高任务 高关系
组织行为学_中南财经政法大学_11 第八讲如何提高领导的有效性_(11.9.1) 《如何进行有效的领导》课
特质理论存在的问题
1 成功的领导者其个性特点相差很大，很难概括出成功领导者的个性特点； 同时也很难保证说拥有这些个性特点的领导者一定能够成为有效的领导者。
2 并没有普遍适用性的特质可以在所有情境下有效预测领导力。
领导者“五商”
智商 胆商 德商
情商 逆商
五、领导的行为理论
领导的行为理论试图发现最佳的领导行为，研究者们试图找出有 效的领导者在行为方式上是否有共同独特之处。领导者的行为理论跟 特质理论相比，更具有开发意义，因为行为是可以改变的，特质则是 比较稳定的。
多少以及能够真正对他人发生影响的程度。
你可能被任命为一名管理者，但是只有你能真正有效影响 到他人时，你才可能变成一名真正的领导者。
三、领导力修炼
下属为什么愿意追随你？ 能力：包括专业知识、技能还有能力 仁慈：关心他人利益 正直：可信赖
三、管理者的常见问题
缺乏能力与有效工作方法
思想陈旧 缺乏创新 简单粗暴 专业欠缺
四种领导风格
/
高 高：关系
（
低：工作
支
持 的
参与型/支持型
行 为
关 系
处 理 关
行 为
系
R3
R4 授权型
的
行
为 ）
低：关系 低：工作
高：工作 高：关系
说服型/教练型 R2 R1
指导型/命令型
高：工作 低：关系
低
工作行为
高
（指导的行为/职责行为）
高
参与式 高关系、低工作
教练式 高关系、高工作
关 系 行 为
两种行为导向
俄亥俄州立大学 研究：
关怀维度：领导者尊重和关心下属的看法与感受、建立相互信任
第九章 领导性质与领导类型 《组织行为学》PPT课件
第二节 领导特质
一、领导特质的研究
传统领导特质理论领导特质研究通过考察实际领导者具有什么特征，说明 具有什么特征的人能够成为领导者，主要采取经验概括的研究方法。 1.特质研究的意义 领导特质研究的意义在于，通过发现领导者的特殊个体特征，有助于促进 对领导能力和领导者的培养。研究发现，相对于非领导者来说，领导者往 往具有某些方面的个体特点，如雄心和精力、正直和诚实、自信和智慧等 。这些研究结果为发现、使用和培养领导者提供了参考依据。 2.特质研究的方式 领导特质研究的基本方法是概括，即以人们公认的领导人物为对象，选择 各种各样的领导人物为样本，对其个体特征进行分析、概括和比较，从中 发现规律性的东西。
组织行为学：形成与发展
二、领导研究
1.领导特质研究 关于领导特质的研究始于20世纪30年代，由心理学家进行。领导特质研究 关注领导者的个体特征，包括年龄、性别、气质、智力、气魄、性格等。 2.领导行为研究 领导行为研究主要集中于20世纪40年代末到60年代中期。这一研究关注具 有什么样的行为特征的人能够成为领导者。 3.领导权变研究 领导权变研究是近二十年来领导研究的重点。这一观点强调，领导成效除 了受领导素质和领导行为方式的影响之外，还受很多其他因素的制约，需 要尽可能全面地考察涉及领导活动的内外因素，对其进行归纳与分类，不 仅考察它们各自对于领导活动的影响，而且要考察各种因素之间的关系对 领导活动的影响。
组织行为学：形成与发展
3.领导风格的类型 （1）领导行为的两个维度 任务行为和关系行为。 （2）四种领导风格 指导（telling, 高任务—低关系）；推销（selling, 高任务—高关系）；参与 （participating，民主式或参与式风格，低任务—高关系）；授权（delegati ng，低任务—低关系）。 （3）具体情境下的领导风格选择 第一阶段，需要进行明确而具体的指导。在第二阶段，需要采取高任务— 高关系行为。在第三阶段，运用支持性、非指导性的参与风格。第四个阶 段，领导者要做恰当的引导者和协调者。
非营利组织管理复习思考题
D
自治组织理论采取的人性假设为。
A．理性经济人假设B．社会人假设C．复杂人假设D．道德人假设
A
自治组织理论的主要代表人物是。
A．奥尔森B．哈丁C．奥斯特罗姆D．普特南
C
三、多项选择题
多项选择题
答案
法国的法约尔认为管理者应具备以下哪几个方面的素质。
A．经验B．精神素质C．道德素质D．一般修养E．专门知识
ABCDE
普特南认为，衡量公民社会发展程度的主要标准有。
A．社团生活的活跃程度B．大众媒介的发展状况C．参选的积极性
D．诚实、信任和守法程度E．依附投票程度
ABCE
人力资源责信度管理的伦理守则为。
A．公益使命优先
B．道德承诺
C．慎用社会资源
D．尊重个人的价值和尊严
E．包容社会的多元性并维护社会公平
ABCDE
反面激励因素
反面激励因素是与激励因素相对而言的，它是指那些抑制或削减人们工作积极性的因素。在实现对员工激励的过程中，往往由于各种人为或客观因素的存在而产生了一些令人难以接受的现象，这些现象就成为抵消人们积极性的去因素。反面激励因素使组织成员产生不满意感，使其工作效率降低或维持在低水平状态。
非营利组织
A．非志愿性B．非独立性C．狭隘性D．业余性
C
领导的实质是。
A．知识B．魅力C．才能和业绩D．追随与服从
D
社会资本是一种。
A．货币资本B．实物资本C．认同关系D．期货资本
C
下列组织中，是非营利组织的为。
A．华为集团B．中央政府C．村民小组D．中华儿童基金会
D
新制度经济学理论的代表人物是。
A．哈丁B．诺斯和科斯C．汉斯曼D．韦斯布罗德
由领导行为四分图理论浅析管理行为的理想模式
要、 使下属充分感受到被信任和尊重， 从而 形成相互信任 、 双向交流的上下级关系。 这种“ 高结构一高关 怀 ” 的管 理模 式 在关注工作 目标实现与效率的 同时 ， 兼 还 顾对下属的人文关怀 ， 既可 以有效地 实现 组织的 目标 ， 又有利 于提 升下属对工作 的 满意程度 ， 从而增强群 体 的凝 聚力 ， 以 可 说在一定程度上达到 了 “ 鱼和熊掌兼得 ”
环境及福利待遇的满意程度 ，注重与下属 沟通对话并在决策中贯彻民主的作风。 总 之， 高关怀维度 的领导者特别重视群体关 系 及 与 下 属 心 理 上 的 亲近 。 俄 亥俄州立 大学 的领 导行为研 究者 们在 归纳 出结 构维度和 关怀维度 两个维 度 的基础 上 区分出 ４种 典型的领 导者管 理行 为类型 ：高结构— 『关 怀 的管 理行 氐 为、 低结构 一 高关怀的管理行 为、 低结构
学构建组织结构、 规划组织 目标 、 设定工作 程序和方法、明确界定职责任务关系等， 另 方面也致力于与下属及周围的人群建立 密切和谐 的人际关系、关心下属的个人需
一
代表性维度 ： 结构 维度和关怀维度 。 结构维度俗称“ 组织 ” 抓 的领导行为。 是指为 了达成组织 目标 ， 导者科学地界 领 定和构 建组织和工 作本身的程度 ， 包括领 导者科学构建组织结构 、 规划组织 目标 、 设 定工作程序、 方法、 界定职责任务关系等。 领 导者如果具有较高的结构维度， 向于关 就倾 注工作 目标的实现和工作的绩效， 并为达到 工作 的目标努力构建有效畅通的沟通形式 和渠道，制定清晰的计划和 明确的规章制 度、 明确各级岗位职责和建立完成工作的科 学的方式方法， 并严格监督和促进 目标的实 现 。或者说， 高结构维度的领导者致力于促 进组织 目标的实现和工作任务的完成 。关 怀维度也称“ 关心人’勺 ， 领导行为， 白 是指领导 者在管理的过程 中将关注 的重心放在致力 于与下属及周围的人群建立密切和谐的感 情和人群关系。通过让下属感受到领导对 他们的尊重和关心， 从而形成相互信任 、 双 向交流的工作关系。高关怀维度 的领导信 任、 尊重下属、 关心下属的个人需要 、 对工作
管理学基础(第三版)·方振邦·中国人民大学出版社·课后习题答案·第11章-第15章
所有的课后习题都是自己整理的，应该是正确的，可能有些勘误，敬请谅解。
第11章·群体和团队的建设1.什么是正式群体和非正式群体，它们是如何区分的？正式群体是指由组织设立的，有着明确分工和具体工作任务的群体。
非正式群体是指为了满足某些心理需求而自发形成的群体，因此它的发展和形成是偶然随机的。
非正式群体可能在组织中起着积极的作用，也可能起着消极的作用。
从结构来源、管理维度、结构特征、确定结构因素、目标、影响因素、影响类型、运作方向、控制机制、沟通渠道等方面加以区分。
2.群体形成的阶段有哪几个？五阶段模型：形成（forming）、震荡（storming）、规范（norming）、执行（performing）、解体（adjourning）3.群体的凝聚力和生产率之间的关系是什么？群体凝聚力与群体生产率之间的关系比较复杂：如果群体目标和组织目标是一致的，那么群体凝聚力越高，组织的生产率越高；群体凝聚力较低，组织的生产率保持其正常水平。
如果群体目标和组织目标不一致，那么群体凝聚力越高，组织的生产率越低。
凝聚力较低的群体，组织的生产率基本不受影响。
4.群体动力的作用因素有哪些？包括群体成员的资源、群体结构和施加于群体的外界条件等。
5.什么是群体思维？什么是群体偏移？怎样才能避免群体思维？群体思维即由于从众压力使群体对不寻常的、少数人的或不受欢迎的观点做不出客观的评价。
群体偏移即在讨论可选择的方案、进行决策的过程中，群体成员倾向于夸大自己最初的观点和立场。
避免群体思维的方式：1）群体领导者应该用批评的方式来评估所看到的一切，并且把质疑和公开讨论放在非常重要的地位。
2）在开始讨论的时候，领导者应该对公开质疑和批评予以支持，而且尽可能避免对可能的结果表现其偏好性，同时鼓励成员提出建议，全面评估所有信息。
3）采取一切可能的公开讨论或者会议的方式来寻求成员们对方案的多方意见。
4）不要冲动性地寻找解决问题的方案。
管理学概论练习题(附答案)
管理学概论练习题（附答案）一、填空：1、早期行为科学又叫做（人际关系学说）。
2、行为科学理论认为，人是（社会人）。
3、（孔茨）把管理理论的各个学派称作“管理理论丛林”。
4、指出“管理就是决策”的管理学家就是（赫伯特〃西蒙）。
5、巴纳德创办了（社会系统）学派。
7、“霍桑试验”直接为（人际关系）理论做论证。
10、（赫伯特〃西蒙）是决策理论学派的著名代表。
11、权变管理的核心就是（力图研究非政府的子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及非政府和他所处的环境之间的联系，并确认各种变数的关系类型和结构类型）。
1．组织目标分3个层次，它们是社会层、组织层、个人层。
2．一般而言，战略计划的计划展望期长于作业计划的展望期。
3．企业的生产、营销、财务、人事等方面的计划都属于职能计划。
4．计划表现形式多样，可分为八个层次，它们是使命、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算。
1、经常出现并有章可循的管理问题，称作（结构较好）问题。
2、根据决策所处的环境条件及概率情况，可以分成（确认型）、（风险型）和（不定型）决策。
3、（风险型）决策是指决策者面对的环境不是完全确定的，事件可能出现两种或两种以上的状态。
4、（确认型）决策就是指决策问题的未来环境就是一种全然确认的状态，从而决策方案的挑选结果也就是确认的。
5、决策准则是指决策制定中用以表达（）的判别准则。
1.非政府的基本促进作用存有：资源整合资源以达成一致目标、提升人们的活动的效率和满足用户人们的心理须要。
2.分权的两种途径是：制度分权和授权。
3.在非政府规模已定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。
4.管理层次多、管理幅度大的非政府结构叫做机械式非政府结构。
5.管理层次少、管理幅度大的组织结构叫有机式组织结构。
6.矩阵组织结构的缺点是双重领导和员工易产生临时观念。
7.组织中的直线关系是一种指挥和监督的关系。
8.组织中的参谋关系是一种服从和协助的关系。
9.三种职权类型为职能职权、参谋职权和直线职权。
第三章_领导行为
高定规 高关怀 高定规 低关怀
高
低
15
◎不同类型领导者的领导效果
俄亥俄州立大学的这项研究发现，在两个维度方面皆高的领导 者，一般更能使下属达到高绩效和高满意度。不过高—高型风格并 不总是产生积极效果；而其他三种维度组合类型的领导者行为，普 遍与较多的缺勤、事故、抱怨以及离职有关系。其他发现还有，领
解成员之间的纠纷，为少数派提供发言的机会， 促进成员的自觉性与自主性，增进成员之间的相 互了解与交流。 ---体贴因素
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以P为横坐标，M为纵坐标，即可在PM量表的统计分析基础上 得出某一领导的得分，画出该领导的坐标点，以评价其类型。
M
Mp
PM
pm
Pm P
PM领导类型
23
PM理论的现实意义
压力大，绩效高，但团队可能会过度紧张、反感、 抵触，反过来降低绩效，所以绩效职能与维持职能 之间需要保持动态平衡，管理就不单单是技巧，更 是一门艺术了。这个理论与我国的“既要让马儿跑 也要让马儿吃草”、“领导一手要抓好业务一手要 团结好群众”的理念是一致的。
8
(三)密歇根大学的研究
●理论的提出
密歇根大学研究由美国学者伦西斯〃利克特及其同 事1947年开始进行，试图比较群体效率如何随领导者的
行为变化而变化。这项研究的目的，是打算建立实现预
期的绩效和满意水平的基本原理，以及有效的领导方式 类型，结果发现了两种不同的领导方式。
9
●理论成果之一
◎两种领导方式的提出 以工作（生产）为中心的领导行为：强调工作的技术或任务事项，主要 关心的是群体任务的完成情况，并把群体成员视为达到目标的工具。 以员工为中心的领导行为：重视人际关系，关心员工的福利、需要、进 步和个人成长，并承认人与人之间不同。 ◎不同领导方式的效果是不同的 以员工为中心的领导者与高的群体生产率和高满意度正相关，而以生产 为中心的领导者则与低的群体生产率和低满意度正相关。
《组织行为学》模拟考试题含参考答案
《组织行为学》模拟考试题含参考答案一、单选题（共30题，每题1分，共30分）1、情境实验法结果表明，决策者的（）和认知需要与他们对企业内外环境的周密分析具有显著的正向关系。
A、认知能动性B、认知选择性C、认知复杂性D、认知整体性正确答案：C2、当一个人期望概率太小时,我们则应给予（）。
A、打击B、疏导C、鼓励D、嘲讽正确答案：C3、补足式的契合度是指个人（）组织不足的程度。
A、弥补B、改变C、满足D、适应正确答案：A4、组织学习是将（A）与（）乃至环境反应联系起来的循环过程，组织不只是被动地受个体学习过程影响,而且可以主动地影响其成员的学习。
A、组织行为B、个体行为C、团队行为D、群体行为正确答案：A5、在小群体的形成问题上可能更有效,而对于大的社会类别或大群体形成的问题上______ 对群体凝聚的解释可能更有效（A、社会身份认同模型社会凝聚力模型B、社会凝聚力模型社会身份认同模型C、社会凝聚力模型群体极化模型D、群体极化模型社会凝聚力模型正确答案：B6、（）主要受五类因素影响,包括个性特质、工作特点、领导与成员关系、角色特征、组织结构。
A、连续承诺B、物质承诺C、情感承诺D、规范承诺正确答案：C7、个体创新研究主要以（A）和（）为研究对象。
A、个体创新行为B、个体创新资源C、个体组织能力D、个体创造力正确答案：A8、我们在实施激励时,应注意区别保健因素和激励因素,前者的满足可以消除不满,后者的满足可以（）。
A、产生满意B、鼓舞士气C、提高效率D、提升技术正确答案：A9、双因素理论是由美国心里学家（）首先提出的。
A、马斯洛B、赫兹伯格C、亚当斯D、洛克正确答案：B10、下列关于领导者的说法错误的是。
（）A、领导者对领导目标的确定、校准和实现都具有指导作用B、领导者是领导活动中的统率者C、领导者是领导活动的主体,在领导活动中起主导作用,居于中心地位D、领导者是领导活动的驱动者正确答案：A11、（）是企业组织创新的主要、直接动力来源之一。
领导者如何选择：有效的领导方式
四、任务特征
任务特征
实现任务过程的难易程度
工作结构化和非结构化的相对高低
与个人利益相关性和与组织利益 相关性的对比
任务对完成时间的要求
选择 确定
领导 方式
Hale Waihona Puke 、任务特征➢ 有些工作具有典型的结构化特点，即领导完全可以通过制度化的方式 来解决，既没有必要发扬民主使员工参与讨论，领导者也不能把自身 的意志强加于内。
三、下属特性
下属特征
下属数量的多少 下属成熟度的高低
下属的偏好 下属的特点(年龄、性别、婚姻、 抚养、人数、任职、时间、出身)
选择 确定
领导 方式
三、下属特征
➢ 领导者面对的下属数量是影响领导者采取何种领导方式的一个变量
举例一：一般来说，如果下属数量较少，那么领导者在关怀维度上采取民主型领导方式的可 能性也就随之而增大。如果下属数量较多，那么领导者在关怀维度上采取民主型领导方式的 可能性也就随之而降低，因为这样既浪费领导者过多的时间，使领导成本骤然提高，而且也 会因为下属人数过多而难以在些问题上达成一致。所以，下属人数较多时，领导者一般会在 结构维度上采取集权式、专制型的领导方式。
1982年，为引进我国第一台火电站全仿真机，游景玉作为技术总负责人，带队到美国工作学习了两年多。两 年时间里，游景玉出色完成了国家交给她的任务，并且如愿掌握了当时世界上最先进的仿真机制造技术。而在国 外的日子里，游景玉亲眼目睹了美国工程师的工作、生活环境都很优越。她想:要是中国的科技人员也能在中国 这片土地上，拥有这样的环境，发展事业、实现抱负该有多好。
市场竞争日趋激烈，外部环境不断变化，亚仿的民族科技瞄准世界科技最前沿，公司正坚实地向国际化高科 技集团企业的目标迈进。在公司发展的困难时期鼓励员工的信心，在一帆风顺的时候又率领员工寻求新的突破和 技术领先，游景玉始终坚持创新的发展方向，以人为本的工作理念，带领员工前进在民族科技的道路上。
管理学基础第九章领导理论
第九章领导的一般理论教学重点：领导的内涵与构成要素；领导权力的来源；领导与管理的区别和联系、领导者特质理论、领导者行为理论、领导者团队理论(难点)；情境领导模型、领导——成员交换理论、领导者角色理论(重点)4.领导权变理论、路径——目标理论教学内容:第一节领导的内涵与特征一、领导与管理1、领导的含义名词，指的是领导者他们是从事领导活动的人；动词，即领导指的是领导行为和过程。
赫塞和布兰查德认为，领导是一个在特定情境中，通过影响个体或群体的行为来努力实现目标的过程。
2、领导与管理的区别（1）含义方面：两者的职能范围不同；两者的权力来源不同；两者的主要功能不同。
（2）发挥功能的不同途径目标制定过程；管理强调微观方面，通过计划和预算过程，确定几个月到几年的短期目标，安排详细步骤和资源实现计划目标；领导注重宏观方面，着重于较长时间范围的远期目标的确立，并为其制定有一定风险性的战略。
人力资源配备；管理按照计划的需要构建组织，安排人员，根据职位的要求挑选、培训专业化的人才，保证组织按照正确的方式做事；领导通过愿景目标和战略影响组织成员，形成联盟，加强合作，使得整个群体朝着正确的方向前进。
计划执行方式；管理侧重于通过详细的监督和控制解决问题，保证计划执行；领导倾向于通过授权和激励等方式鼓舞组织成员迎接挑战，完成任务。
（3）管理者和领导者的特征差异管理者更加理性和善于结构化地解决问题，领导者以愿景和个人魅力激励组织成员，从而带动变革。
二、领导权力的来源权利是影响他人的能力和下属权威的接受，存在于任何社会组织中。
根据约翰·弗兰奇和伯特伦·瑞文的观点，权力有五种来源。
（1）职位权利奖赏权力；是一种能够对他人进行奖赏的权力，奖赏的力量随着下属认为领导可以给予奖励或去除负面影响而增强。
强制权力；是一种惩罚的权力。
强制权力利用下属对可能遭受到的惩罚的在意和恐惧对其产生影响力，往往会带来不满与对抗，需要谨慎使用。
管理心理学(自考)第十章 领导行为与管理
★2、群众测评法。
• 通过走访、座谈、投票、问卷等方式，调查了解 群众对领导者的工作表现和工作成绩的反应和评 价，在充分掌握和综合分析群众意见的基础上对 领导者做出相应的评价。 • ★3、专家评估法。 • 由那些具有专业知识和经验的人对领导者进行测 评。
★4、情境模拟考评法。
• 把被考评者置于一个假设的或者人为设置的类似工作场景 之中，要求他按照一定的规则进行模拟操作，同时运用多 种方法观察他的行为方式、心理素质、反应能Байду номын сангаас等，并根 据观察的结果来评价他的领导绩效的方法。 • 5、调查研究法。 • 6、比较测评法。 • 7、统计分析法。 • 8、自我述职法
三、领导行为理论
• 行为理论是从领导行为角度来研究最佳领导模式的理论， 具体来说就是考察领导者实际上做了些什么和怎么做的。 认为领导者是后天培养、发展的，可以通过一些精心设计 的培训项目把有效的领导行为模式移植到其他人身上。 • (一)密执安大学的领导行为研究 • 密执安大学调查研究中心提出两种领导行为方式：一为员 工导向，二为生产导向。 • 定义：员工导向领导重视人际关系和下属需要;生产导向领 导强调工作的技术或任务完成。 • 不同导向领导方式对生产效率各有不同影响：密执安大学 的研究结论表明，员工导向的领导者与团体高生产和高工 作满意度呈正相关，而生产导向的领导者们则与团体低生 产率和低工作满意度联系在一起。
• 领导作风与领导者运用权威的程度和下属在制定决策时的 自由度有关。民主与专制是两极。 • 1、领导作决策，宣布并执行; • 2、领导者说服下级，执行决定; • 3、领导者提出观点，征求意见; • 4、领导者提出可作修改的决策草案;
• 5、领导者提出问题，征求意见作决策;
• 6、领导者明确范围，请集体作决策; • 7、领导者允许下级在规定的范围内发挥作用
领导学
1.领导的四层含义：领导活动是在群体中进行的；领导者拥有影响追随者的能力或力量；领导者要通过一定的手段和方法来领导追随者；领导的目的是通过影响追随者实现组织目标。
领导的构成要素：拥有领导权威的领导者，追随者，拥有明确使命与目标的组织，管理情境或领导环境，领导行为2.领导的结构维度和关怀维度结构维度：是领导者更愿意界定和建构自己与下属的角色，强调各自在组织中的地位与作用，围绕组织使命和领导目标而发挥各自的作用。
高结构特点的领导者注重设定工作内容、制定工作计划和程序、向成员分派具体工作、明确工作职责和工作关系、设立绩效标准、明确工作期限等。
关怀维度：是领导者关心下属，尊重成员意见，重视成员情感，注重与下属建立互相信任的工作关系。
高关怀特点的领导者注重人际关系在实现领导者目标中的作用，他通常友善而平易近人，尊重下属的需要，并帮助下属解决个人问题，对下属的生活、健康、地位和满意度十分关心。
3.领导决策的要素：决策者、决策目标、决策备选方案、决策环境、决策后果4.领导决策的原则：客观性原则、信息性原则、系统性原则、外脑原则、集体性原则、对比优选原则、灵活性原则、时效性原则、可行性原则、法制化原则、道德性原则、有限性原则5.人事组织的战略性资源（论述）（1）人才是社会生产的第一要素（2）人才是社会生产的第一资本（3）人才是社会发展的第一资源（4）人才是社会发展的第一推动力6.领导的用人标准（论述）（一）德才兼备的标准（二）“四化”方针领导用人的原则（1）竞争择优原则（2）重才用人原则（3）尊重信任原则（4）扬长避短原则（5）整体功能原则（6）层次授权原则（7）激励爱护原则（8）称职适时原则7.领导沟通的障碍（论）（1）组织结构因素形成的领导沟通障碍（2）心理因素形成的领导沟通障碍（3）个体沟通风格差异引发沟通障碍（4）个人因素对领导沟通的影响（5）沟通传递过程中的障碍因素（6）信息技术对领导沟通的影响8.如何实现有效的领导沟通（论）（一）明确领导沟通的重要性，正确对待领导沟通（二）保证信息完整和有效（三）健全组织的沟通渠道，提高沟通效率（四）塑造利于沟通的组织文化（五）掌握沟通技巧9.领导环境的类型及其影响因素（一）内部领导环境及其影响因素1.组织因素2.组织文化因素3.组织成员因素（二）外部领导环境及其影响因素1.经济技术因素2.政治法律因素3.文化因素4自然生态条件及国际背景因素权利与影响力的比较。
组织行为学-领导
学习目标
1.定义领导并比较领导与管理 2.概括领导特质理论的结论 3.指出行为理论的核心成分和主要局限 4.根据获得支持的程度来评价各种领导权变理论 5.比较魅力型领导和变革型领导 6.定义诚信领导，并解释有效的领导者，为何在道德和信任方面 以身作则 7.描述导师制对我们理解领导的作用 8.列举有效领导面临的挑战 9.评估能力型领导和变革型领导是否可以推广到不同文化中
导时展现出以他人（而不是以自己）为中心的价值观
12.7.3信任与领导
• 信任是当个体由于对事情走向抱有积极预期而使自己易受 他人影响的一种心理状态。
• 信任是一种与领导有密切关系的主要属性。领导者能否解 决问题在很大程度上取决于人们对该领导的信任程度。
• 当下属信任领导者时，他们愿意接受领导者的影响，而且 相信自己的权利和利益不会被人滥用。
2、情境领导理论（SLT)
主要关注下属
成功的领导是通过选择与下属的成熟度相一致的 恰当领导风格实现的
领导者可以弥补下属在能力和动机方面的欠缺
内在模糊性和不一致性
检验该理论所采用的研 究方法存在问题
缺点
• 明确、具 体的指示
无能力 且不愿 工作
无能力 但愿意 工作
• 任务导向 与关系导
向相结合
• 一个被信任的领导者才能够鼓励员工超越自我，实现变革 型领导的目标。
12.7.4-5信任如何建立
• 领导者本身 • 正直意味着诚实和真诚 • 仁慈意味着被你信任的人会考虑到你的利益 • 能力包括个体在技术和人际关系方面的知识和技能 • 员工 • 信任倾向性（某个特定员工信任一个领导的可能性）——
导师制存在的问题
• 组织中的员工不能获得同等机会来参与导师制关系 • 糟糕的规划和设计不能正确匹配门生和导师的工作风格、
领导理论回顾(01)
1.1 领导理论回顾领导理论的研究旨在识别提高、影响领导有效性的因素，寻找提高领导有效性的途径。
半个多世纪以来，领导理论是管理学理论研究的热点之一。
20世纪领导理论的发展大体上经历了四个阶段。
第一阶段从三、四十年代开始，一些学者研究具备什么样特有素质的人适合当领导者，或者当了领导后需要怎样的素质才能成为一个出色的领导者。
后人将此类关于领导者特质的研究统称为领导特质理论(Trait theory)。
第二阶段开始于四、五十年代，集中于研究领导者需采取什么样的领导行为、领导风格才能提高领导绩效，人们将此类研究称为领导行为理论(Behavior theory)。
第三阶段的研究是指从六、七十年代至九十年代的权变理论(Contingency or Situational theory)阶段，研究重点主要集中于影响领导效能的各种情景因素，如工作性质、领导者与下属的关系以及下属特征等。
第四阶段是从七十年代末开始提出的交易型领导（Transactional Leadership）和改造型领导（Transformational Leadership）理论。
除了以上主流的四个阶段领导理论研究外，还有许多理论如认知型领导（Cognitive Leadership）、归因理论（Attributional Leadership）及含蓄型领导理论（Implicit Leadership）等，也都是颇有影响的领导理论，本书中我们主要围绕以上四个发展阶段的一些典型领导理论进行讨论，以便清晰地抓住领导学研究发展的脉络。
1.1.1 领导特质理论领导特质理论集中研究有效的领导者应该具有的个人特征。
特质论普遍认为有一组能用来识别有效领导者的个人素质和特征。
半个世纪以前，许多学者坚持把领导者个人品质特征作为描述和预测领导成效的因素，对领导者的研究多着重于探索在有效领导者与无效的领导者之间、高层领导者与基层领导者之间是否存在着个人品质上的差异。
第六章 领导心理与行为-参考答案
丁敏《组织行为学》(第2版）课后习题答案（注：本答案为参考答案，仅供参考）第六章领导心理与行为一、名词解释领导：领导是指引和影响他人、群体或组织在一定条件下实现目标的行动过程。
领导特质理论：也称领导素质理论，主要研究的是领导者应具备的素质。
这一理论的出发点是：领导效率的高低主要取决于领导者的特质，那些成功的领导者也一定有某些共同点。
领导行为四分图理论：20世纪40年代末期美国斯托格迪尔等人提出，从“结构维度”和“关怀维度”将领导行为分为四种典型的组合，其中高关怀高结构的领导效果最好。
管理方格：在领导行为四分图理论的基础上，布莱克和莫顿于1964年提出，他们对关心人和关心工作的不同组合进行了具体的分析，分别在两个坐标轴上划出了9个等级，从而生成81种不同的领导风格，其中有五种典型的类型：乡村俱乐部型、贫乏型、中庸型、权威服从型和团队型。
领导行为理论：由于特质理论的局限性，研究者开始把目光转向具体的领导者表现出的行为上，希望能够从领导行为中了解引起领导有效性的独特之处，由此便产生了众多的领导行为理论，较有代表性的包括领导行为四分图模型、管理方格模型、PM型领导模型、利克特领导系统模型、勒温领导作风理论等等。
领导风格：即领导者的行为模式，勒温等人发现，领导者们通常使用不同的领导风格，这些不同的领导风格对团体成员的工作绩效和工作满意度有着不同的影响。
他们着眼于三种领导风格，即专制型、民主型和放任型的领导风格。
领导权变理论：由于未能在特质和行为方面获得一致的结果，人们开始重视情境因素的影响，由此开始进入领导权变理论的时代。
比较有代表性的有领导行为连续带模式、费德勒模型、途径-目标模式、不成熟-成熟理论以及领导生命周期理论等。
LPC问卷：即最难共事者问卷，是为了检测领导者的基本领导风格，由菲德勒设计出的用来诊断领导风格的独特指标。
二、单项选择题1．C 2．C 3．B 4．C 5．A6．B 7．D 8．C 9．D 10．C 三、多项选择题1．ABC 2．ABDE 3．ABDE 4．ABCD 5．ACDE 四、简答题1．领导与管理的区别：从领导角度看，领导是决策，管理的职能主要是执行；从领导与管理的功用看，领导是处理有关变化的范畴，而管理则是处理有关复杂事务的范畴；从领导与管理的行为看，领导者从事创造性工作，提供恰当或应有的变革；而管理者要忠诚地贯彻落实工作。
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领导行为的结构维度和关怀维度。
管理方格论；领导风格理论：专制型、民主型和自由放任型三种基本领导风格。
利克特的四种领导体制：“专权独裁式”、“开明专制式”、“协商式”、“参与式”。
领导风格连续统一体理论。
公共服务取向模式融合了私人部门管理观念和公共部门管理观念，强调公共部门的公共服务使命，但又采用私人部门在实践中行之有效的质量管理思想。
其特点是：
——强调在实现公共服务使命的基础上提高服务质量
——强调公民权理念，以满足使用者的需求为根本目的
——怀疑市场机制在公共服务中的作用，主张将权力由指派者转移到民选的地方委员会——强调对日常服务提供的全社会学习过程
——培育公共服务的使命感与价值感，强调公民参与和公共责任制等
In addition, 技术变革
1. 信息技术使等级制本身发生变革，也使管理发生变革. 由于在处理和传递信息方面减少了对中层管理环节的需要，可以使等级制度变得扁平一些;
2.各种档案采用电子化方式保存，同时从许多不同的途径进行查阅，公共沟通也实现了电子化，办公室及其管理必须进行改革。
3. 削弱官僚制
市场模式: 利用市场和私人部门的管理方法，认为提高公共部门效率的最佳途径就是用市场机制代替传统的官僚体制，其主要内容如下：
——引入竞争机制
——采用合同制
——在政府内部建立“内部市场”
——实行合同聘用制和绩效工资制度
——强调公众利益
——通过分权和授权重组政府部门，使公共部门更具灵活性
公共部门市场化的途径主要有二,一是民营化(privatization),二是签约外包(contracting out)[3]( p292)。
民营化和签约外包可能使成本提高，私人组织在没有竞争和没有市场的情况很难有很高的效率。
民营化和签约外包使合同的执行和责任的追究变得复杂和难以实现，需要许多技术和政治问题解决，同时还容易造成公共工程中的合谋和贪污腐化.私营企业的技术运用于公共部门存在许多自相矛盾和弱点。
新公共管理“接受一种超组织的视角，没有注意到不存在控制的情况下如何让协调共同的目标”。
新公共管理“沉迷在目标管理当中，忽视了信任的重要性”。