房地产精细管理之集团管控与区域公司运营管理
房地产企业运营管理
成都 重庆
14
2007年
北京 天津
南京 上海
2008年
广州
深圳
2009年
业态布局：在每一个城市成为新鸿基（不做首置产品，只做再改和豪宅客户）
• 在每一个进入的城市成为NO.1或NO.2 • 集中于中高端市场,在城市内进行多业态布 局 •可售物业数量维持在高水平并快速周转(尤 其是城市化的前期和中期) •适时发展具高升值潜力的地标性投资物业 ， 让公司也受益于自己的物业增值 •城市内业态平衡
能力建设与行动规划
企业愿景、企业定位
商业模式
区域 产品
价值链
核心能力
增长阶梯
在哪里竞争 如何竞争 何时竞争
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战略、核心竞争力与运营流程
愿景 价值取向 战略思路与目标 体系 职能战略
能力建设与行动规划
职能战略规划形成企业的核心竞争力，清晰的 职能战略才能使各部门形成合力。
产品研发战略
成本战略
合作伙伴管理战略
04年：知识管理 07年：品牌管理
03年：品牌管理 07年：流程管理/质量管理 08年：客户关系管理
04年：品牌管理 05年：客户关系管理 06年：流程管理/质量管理 07年：客户导向流程管理
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选择最合适自己的战略方向，构建自己的核心能力体系，通过运营体 系支撑核心能力的建设，是基本的管理逻辑
7
1
第一：万科的产品创新是要通过以细分客户价值为中心的产品 线设计,从而建立客户终身锁定模式！ 第二：在差异化的前提下建立起万科住宅标准与产品标准化体 系 第三：推进住宅产业现代化
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万科未来十年的区域扩张结构路线
利润
第一层面（现金流动业务区域） 长三角：上海、南京、无锡、南昌、昆山 珠三角：深圳、广州、东莞、佛山、中山
房地产企业的集团管控
房地产企业的集团管控点击246次盛高咨询| 王鹏近几年来，中国房地产行业的集中度迅速提高、跨区域扩张、开发规模趋大，集团化运作的地产企业数量迅速增加，如何实现有效的集团管控开始成为核心问题之一。
一、集团管控的定义及意义所谓集团管控，就是如何处理企业集团总部和下属公司关系的一种管理模式，它关注解决权力分配和灵活性的问题。
集团型企业最容易出现"一管就死，一放就乱"的问题。
因此，一方面既要充分利用集团总部在资金、技术、人才等方面的优势，确保总部对项目公司重大事项的决策权和有关工作的知情权；另一方面应当避免总部把不应该管的权力揽于一身，导致高层忙于事务性工作、运作效率低下等问题。
二、集团管控的影响因素集团管理到底是集权好还是分权好？哪些权力应该集中管理，哪些权力应该分散授权？——关键是要使得集团价值及集团合力最大化。
集团管控模式选择受许多因素影响，包括多元化程度、业务重要性、发展阶段、企业家偏好、控股比重、总部能力、子公司管理的成熟度、企业规模、以及信息化水平等其他因素。
一般而言，多元化程度低、业务相关程度高、总部能力强、子公司成熟度低、企业规模小、信息化水平不高的集团型企业偏向于集权。
三、集团管控的核心内容集团管控的两个核心问题：一个是集团总部定位问题，另外一个是确定总部和下属公司在关键业务和职能环节上的职能分工。
以某房地产集团为例，集团管控体系首先需要明确集团总部的管控模式定位，其次需要确定总部与项目公司在业务环节（投资决策、规划设计、建筑施工、营销和销售、客服和物业）、职能环节（战略和计划、财务管理、融资、人力资源、行政、品牌和文化等）上的权责划分，最后是通过细化的制度和流程将以上内容固化下来。
四、典型的集团管控模式集团管控模式基本上可以分为以下三种类型：操作管控型、战略管控型和财务管控型。
这些管控模式的特点具体如下：财务管控型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。
房地产运营管理体系
房地产运营管理体系
房地产运营管理体系是指在房地产企业内部建立起的一套完整的管理体系，以确保房地产项目的顺利运营和管理。
以下是房地产运营管理体系的主要要素和特点：
1. 项目规划与开发：包括对房地产项目进行规划和设计，确定项目定位、产品策略、市场定位等，确保项目的可行性和市场竞争力。
2. 资源配置与供应链管理：包括对项目所需的人力、物力、财力等资源进行合理配置和管理，确保供应链的高效运作，从供应商到施工方、销售渠道等各环节的协调与管理。
3. 施工与质量管理：包括项目的施工过程监控与管理，确保施工质量和进度的达标，保障项目的安全和可靠性。
4. 销售与营销管理：包括项目销售策略的制定与执行，市场推广活动的组织与管理，确保项目销售的顺利进行，达到销售目标。
5. 物业管理：包括对已建成的房地产项目进行物业管理，包括物业维护、设施管理、安全管理等，确保业主的居住环境和生活品质。
6. 客户服务与售后管理：包括对购房业主的客户服务与售后管理，包括投诉处理、维修服务、社区活动等，维护良好的客户关系。
7. 运营数据与绩效评估：建立数据监控与分析系统，对项目的运营数据进行收集和分析，进行绩效评估，为决策提供科学依据。
8. 法律与合规管理：包括房地产相关的法律法规遵从、合同管理、合规审查等，确保企业在经营过程中符合法律法规的要求。
房地产运营管理体系的建立和实施有助于提高房地产项目的效率和竞争力，保证项目的质量和可持续发展。
同时，它也是企业管理的一种规范和标准化，有助于提高管理水平和运营效果，确保企业的长期发展。
房地产精细化管理
房地产精细化管理引言房地产行业作为我国经济的重要支柱之一，在过去几十年里取得了快速发展。
然而，随着行业竞争的加剧和市场需求的变化，传统的房地产管理方式已经在很大程度上无法满足当今复杂多变的市场环境。
为了适应新形势下的发展需求，房地产企业正日益意识到精细化管理的重要性。
本文将重点探讨房地产精细化管理的意义、目标和关键措施，以期为行业发展提供有益的参考。
意义房地产精细化管理意味着将管理工作从宏观层面下沉到细节层面，通过全面了解每个环节的运行状况，提升管理的实效性和精确性。
这种管理方式的意义主要体现在以下几个方面：提高工作效率精细化管理能够避免资源的浪费和重复劳动，提高工作效率。
通过对各个环节进行精细化分析，发现并解决问题，可以避免信息的滞后和流程的阻塞，提高房地产企业的整体运转效率。
优化资源配置通过精细化管理，可以实现资源的有序配置和最优利用。
通过对收入、支出、资产等进行精细化的监控和分析，房地产企业可以更好地掌握资源的流动和使用情况，避免资源的浪费和闲置，实现资源的优化配置。
提升服务质量精细化管理能够帮助房地产企业更好地了解客户需求，提升服务质量。
通过对用户需求的精细分析和跟踪，房地产企业可以及时了解客户的意见和建议，并根据客户需求进行改进和升级，从而提升服务质量和客户满意度。
降低风险通过精细化管理，房地产企业可以及时发现和应对风险。
通过对项目进展、市场变化和竞争环境的精细监控，房地产企业可以预判风险并及时采取相应措施，降低企业面临的各种风险和不确定性。
目标房地产精细化管理的最终目标是提升企业的竞争力和盈利能力。
为了实现这一目标，房地产企业需要确定以下几个方面的目标：提高数字化水平提高数字化水平是实现精细化管理的基础。
房地产企业需要通过信息化工具和系统，实现对各个环节的数据采集、分析和应用。
只有将企业的管理过程数字化，才能实现精细化管理的目标。
优化内部流程通过精细化管理，房地产企业需要对内部各个环节的流程进行优化，以实现资源的最大化利用和时间的最小化浪费。
房地产集团管控
房地产集团管控在当前繁荣的房地产市场中，房地产集团管控是一个至关重要的环节。
通过有效的管控，房地产集团可以提高运营效率，降低风险，并取得可持续发展。
本文将介绍房地产集团管控的概念、重要性以及一些常见的管控措施。
概念和定义房地产集团管控是指针对房地产集团的各个环节和业务进行系统性的管理和控制。
它涵盖房地产集团的房地产开发、销售、物业管理等方面，旨在实现房地产集团整体运营的高效、稳定和可持续发展。
房地产集团管控通常包括以下几个方面：1.风险管控：房地产集团面临着各种风险，如市场风险、政策风险、资金风险等。
通过制定有效的风险管理策略，房地产集团可以降低风险，并有效应对突发事件。
2.财务管控：房地产集团需要进行资金安排、财务分析、成本控制等方面的管理。
只有确保资金的充足和合理利用，房地产集团才能持续发展。
3.项目管理：房地产集团通常同时进行多个项目，如开发、销售、物业管理等。
通过合理的项目管理，包括项目策划、组织协调、资源调配等，房地产集团可以提高项目的效率和质量。
4.市场调研和竞争分析：房地产市场竞争激烈，只有通过深入的市场调研和竞争分析，房地产集团才能了解市场需求和竞争态势，从而制定出合理的战略和决策。
房地产集团管控的重要性房地产集团管控的重要性不言而喻。
首先，房地产集团的规模通常较大，涉及到大量的资金和资源。
如果没有有效的管控，将很容易导致资金浪费、资源浪费，从而影响到房地产集团的运营和发展。
其次，房地产行业的市场环境和政策经常发生变化。
只有通过有效的管控措施，房地产集团才能及时调整策略，应对市场和政策的变化，从而保持竞争力。
此外，房地产集团通常拥有多个子公司和项目，管理起来非常复杂。
有效的管控可以提高对子公司和项目的监管和协调能力，确保各个部门之间的协同效应。
最后，房地产集团通常需要与政府、金融机构等合作。
通过有效的管控，房地产集团可以更好地管理与合作伙伴的合作关系，从而获取更多的资源和支持。
常见的房地产集团管控措施1.管理层建设：房地产集团需要建立健全的管理层，包括高级管理团队和职能部门。
地产集团公司运营管理职责
地产集团公司运营管理职责1. 职责概述地产集团公司是一个以地产开发为主要业务的企业组织，其运营管理职责涵盖了许多方面。
本文将介绍地产集团公司运营管理的主要职责，包括项目规划、项目开发、项目销售等方面。
2. 项目规划地产集团公司的运营管理职责之一是项目规划。
在项目规划阶段，地产集团公司需要确定项目的定位、规模和发展方向，制定项目的整体策划和规划。
这包括选择合适的地理位置、确定项目的建设和开发范围，并进行市场分析和调研，以便制定合适的投资计划和发展策略。
3. 项目开发地产集团公司在项目开发阶段承担着重要的运营管理职责。
项目开发是指根据项目规划的目标和计划，进行土地收购、设计、建设和装修等工作，并确保项目按时完成。
地产集团公司需要组织和协调各个部门，监督项目的进展情况，确保项目的质量和进度达到预期目标。
4. 项目销售地产集团公司在项目开发完成后，需要进行项目销售工作。
项目销售是指通过各种渠道和方式，将地产项目推向市场，吸引潜在客户进行购买。
地产集团公司需要进行市场营销活动，包括广告宣传、销售策略制定和客户关系维护等工作，以提高项目销售的效果和成绩。
5. 资源管理地产集团公司的运营管理职责还包括资源管理方面的工作。
资源管理主要是指对公司的人力、财务、物资等资源进行合理规划和利用，以保证项目的顺利进行和公司的正常运营。
地产集团公司需要制定完善的人力资源管理政策，招聘和培训合适的员工，进行财务预算和成本控制，以及管理物资采购和仓储等工作。
6. 风险管理地产集团公司的运营管理职责还包括风险管理方面的工作。
风险管理是指对项目开发和运营中的各种风险进行分析、评估和控制，以保证项目和公司的安全和稳定。
地产集团公司需要建立完善的风险管理体系，制定风险预警机制，定期进行风险评估和应对措施的制定，以及危机管理和应急预案的制定。
7. 绩效评估地产集团公司的运营管理职责还包括绩效评估方面的工作。
绩效评估是指对项目开发和运营的成果和效果进行评估，掌握项目的运营情况，并根据评估结果进行调整和改进。
房地产计划运营管理
物业类型 6层单体
高层单体
设计周期 130d
130d
招标周期 40d
40d
开工证 10d
10d
施工周期 5m/150d
5m/150d
总周期 11m/330d
11m/330d
调整原则
不带地下室减 15d;4层单体减 15d
带1层地下室减 15d;带转换层增 加15d
原则上;示范区开放时点与项目开盘时点一致;如有因特殊原因;两者可以不一致 售楼处 开放时点比项目开盘时点至少提前30天
对财务/现流造成影 响的节点
开工 工程进度达预售条件 结构封顶 销售展示区开放 展示样板房开放 外脚手架拆除 竣工备案 准入证
为满足管理需求而设置的节 点
土地交付 项目总体经营开发目标确定 成本目标确定 招标分判 销售代理选定 营销策划报告 工程策划 项目后评估
为保证产品品牌和产品 交付而设定的节点
房地产项目目标 财务 客户 运营 能力等目标
运 营 管 理
人+钱+土地
运营管理管什么
—— 通过“以终为始”的管理手段，管理好影响项目开发经营目 标实现的各关键要素
运营管理
管理范围
管理手段
管理目标
明 确
项目经营管理
参与投资决策;实施全 科学决策;降低投资风
过程项目收益跟踪
险；项目收益控制
实 现 预
项
专项实施计划由工程编制
售楼处专项计划
设计专项计划
招标专项计划
项目三级计划管理体系应用时应注意： 在设定项目总体经营开发计划模版时需要切实考虑本的管理基础;需先 抓重点;而后由易而难分步实施;也可以通过分解动作来达到目标
项目开发经营目标的设定应简单明了
地产集团组织管控体系方案
地产集团组织管控体系方案概述地产集团是一个复杂的组织体系，涉及到项目开发、销售、物业管理等多个环节。
为了提高地产集团的整体运作效率，降低风险，组织管控体系方案是必不可少的。
本文将介绍地产集团组织管控体系方案的设计和实施方法。
1. 组织管控体系的定义组织管控体系是指地产集团内部建立的一套管理体系，用于指导和规范组织的运作和决策过程。
它包括组织结构、决策流程、职责分工、信息传递等多个方面，旨在确保地产集团的高效稳定运作。
2. 组织管控体系的设计原则在设计组织管控体系时，需要遵循以下原则：2.1 适应地产集团的特点地产集团通常具有多个业务板块，如地产开发、物业管理等。
组织管控体系需要针对性地设计，以满足不同业务的需求。
2.2 简洁明确的组织结构组织结构需要简洁明确，明确各个部门的职责和权限，并确保信息传递的畅通。
2.3 合理的决策流程决策流程需要合理，包括决策的权限和程序等，以确保决策的科学性和高效性。
2.4 清晰的职责分工职责分工需要清晰，各个岗位的职责要明确，避免职责模糊的情况出现。
2.5 高效的信息传递与沟通机制信息传递与沟通机制需要高效，确保信息及时准确地传递到相关人员，促进信息共享和决策的科学性。
3. 组织管控体系的实施方法实施组织管控体系需要遵循以下步骤：3.1 识别业务流程和关键节点首先，对地产集团的业务流程进行全面识别，并确定关键节点。
通过了解业务流程，可以更好地设计相应的组织结构和决策流程。
3.2 设计组织结构根据业务流程和关键节点的分析，设计地产集团的组织结构。
可以采用分工明确、层级清晰的方式，确保职责和权限的明确。
3.3 设计决策流程根据组织结构和业务流程，设计地产集团的决策流程。
包括决策的权限和程序等，确保决策能够快速高效地进行。
3.4 确定职责分工根据组织结构和决策流程，确定地产集团各个岗位的职责分工。
确保每个岗位的职责清晰明确，避免决策和工作的重复或遗漏。
3.5 建立信息传递与沟通机制建立高效的信息传递与沟通机制，确保信息的及时准确传递。
房地产企业的经营与管理
房地产企业的经营与管理房地产业是一个涉及广泛的行业，它涵盖了房地产开发、房地产投资、房地产销售、物业管理等多个方面。
而房地产企业的经营与管理则是保证企业良好发展的基础。
一个优秀的房地产企业，需要建立有效的经营管理体系，制定科学的经营策略，健全的管理机制，以及职能部门的协调与合作。
本文将从房地产企业的经营管理体系、经营策略和管理机制三个方面进行探讨。
1、规划与决策房地产企业的经营管理体系首先需要建立规划与决策的机制。
规划是企业长期发展的路线图，需要根据市场环境、企业资源、技术水平等因素进行科学的分析与制定。
而决策是实施规划的过程，需要根据规划目标和实际情况来做出具体的决策。
规划与决策的有效执行，需要依托于专业的调研分析部门、决策层、执行层等一系列机制来保障。
2、市场开发与销售房地产企业的市场开发与销售是企业经营的重要环节。
企业需要通过市场调研、产品设计、推广宣传等一系列活动来开发市场，同时建立销售团队，制定销售策略，达成销售目标。
优秀的市场开发与销售团队、精准的市场定位与销售策略，都是保障企业销售业绩的重要因素。
3、项目开发与管理房地产企业的核心业务是项目开发，需要建立有效的项目开发与管理体系。
项目开发需要包括土地储备、规划设计、建设施工等环节。
项目管理需要包括项目团队组建、项目进度管控、质量安全管理等一系列措施。
建立高效的项目开发与管理体系，是保障企业项目质量和进度的关键。
4、投融资与资产管理房地产企业的经营需要依赖于资金的投入和回报，同时也需要有良好的资产管理机制。
企业需要建立有效的投融资体系，包括融资渠道、资金运作、风险控制等。
企业还需要建立资产管理机制，包括资产评估、管理和使用，以及资产增值等一系列工作。
5、物业管理与服务房地产企业在项目开发完成后，还需要进行物业管理与服务工作。
包括物业运营、维护管理、租赁服务等。
良好的物业管理与服务是保障房地产项目后期价值的重要环节，需要建立专业的物业管理团队和服务体系。
房地产企业集团化发展总部与项目公司之间的营销管控
房地产企业集团化发展总部与项目公司之间的营销管控一般大型房地产企业总部与下属项目公司(或子公司）之间的管控方式分三种：财务型管控、运营型管控、战略型管控。
财务型管控偏重放权式管理，总部的集权化程度低，只对项目公司的财务资金指标（资金投入、投资回报率等）进行重点把控,项目的工程、设计、成本、营销等方面自主管理程度高.这类方式一般适用于以资本运作为目的的投资控股型集团公司，如新加坡凯德置地、万达集团等。
运营型管控偏重集权式管理，总部的集权化程度高，对各项目的财务、成本、工程、设计、营销等职能实行过程把控，项目公司更多只是具体执行，自主管理程度低。
这类方式一般更适用于产品形态较为单一的一元化集团公司。
广州的大部分房企如恒大、碧桂园多采用这种管控方式。
战略型管控的管理程度介于两者之间，总部进行战略决策，并对项目的财务、成本、工程、设计、营销等操作，尽可能在总部层面形成统一模板和标准,模板和标准的具体应用和执行视项目而异。
这种方式一般更适用于产品形态较为丰富的多元化集团公司。
万科等深圳的大部分房企多采用这种管控方式。
根据上述整体管控方式，房地产企业总部与项目(或子公司)之间营销管控也可分三种对应方式：总部管理、总部支援、节点把控。
总部管理偏重集权式管理，总部营销中心对项目销售执行的各个环节(推盘计划、价格制定、营销策略、媒体宣传、销售费用等)进行把控，项目侧重具体执行。
总部支援偏重放权式管理，总部营销中心不参与项目的具体营销执行工作，在项目遇到困难或提出需要时对项目进行针对性支援。
节点把控介于两者之间，总部营销中心在项目的重要事项(如推盘、定价）和重大营销节点（如前期准备、认购、开盘、重大活动等)进行重点把控和阶段性支援。
目前,很多房地产企业处于迈向集团化发展的初期阶段,总部和项目之间营销管控难度大。
这一阶段公司发展较快，项目上多为新人员，对企业文化、运营等尚不熟悉，因此需要更多帮助，总部不能仅仅是针对性支援（即放权式管理）;另外,总部还未形成完善的集团化管理制度,也没有充足的专业人手，无法把控项目营销各个具体执行环节(即集权式管理）。
房地产集团管控-很全面
房地产集团管控-很全面引言房地产集团是指拥有多个子公司或子项目的大型房地产企业集团。
由于行业特性和企业规模较大，房地产集团的管控是一个复杂而庞大的任务。
本文将介绍房地产集团管控的相关内容，包括房地产集团的定义、管控目标、管控策略以及相关工具和技术。
房地产集团管控定义房地产集团管控是指对房地产集团的各个层面进行全面、系统的管理和控制，以实现企业的战略目标和可持续发展。
这包括对集团的资金、项目、人员、合规等方面进行有效的管控和监督。
管控目标房地产集团管控的目标是确保集团的各项资源合理分配和有效利用，最大化企业的价值和利润。
具体目标包括：1.资金管控：确保资金的流动性，合理配置资金投入，降低财务风险。
2.项目管控：对集团内的房地产项目进行规划、监督和协调，确保项目按时交付、质量可控。
3.人员管控：建立有效的人员管理和激励机制，吸引和留住人才。
4.合规管控：确保企业在法律法规和政策要求下合规经营，减少非法风险。
5.其他管控目标：包括品牌管控、风险管控、信息安全管控等。
管控策略房地产集团管控的策略需要根据集团的规模、特点和发展阶段进行调整，但一些常见的管控策略包括：1.风险管理：对潜在风险进行全面的识别、评估和控制，制定相应的风险规避和处置策略。
2.内部控制：建立健全的内部控制体系，确保集团内部各个环节的监督和控制有效运行。
3.绩效管理：建立科学的绩效考核和激励机制，激发员工积极性和创造性，提高企业绩效。
4.技术支持：借助先进的信息技术和管理工具，提升管控效率和精度，降低人为错误和风险。
5.沟通协作：加强集团内外的沟通和协作，推动信息共享和决策效率。
相关工具和技术为了实现房地产集团管控的全面性和有效性，现代企业管理常常借助各种工具和技术的支持。
以下是一些常见的工具和技术：1.ERP（企业资源计划）系统：集成各个业务模块，包括财务、采购、销售、人事等，实现信息共享和业务流程优化。
2.CRM（客户关系管理）系统：协助集团与客户的互动和关系管理，提高客户满意度和忠诚度。
房地产区域管理公司运营模式及管理制度
房地产区域管理公司运营模式及管理制度房地产区域管理公司运营模式及管理制度随着房地产行业的发展壮大，越来越多的区域管理公司开始涌现，成为推动该行业发展的重要力量。
本文将重点探讨房地产区域管理公司的运营模式及管理制度，以期为该行业的从业人员提供一些参考。
一、房地产区域管理公司的运营模式房地产区域管理公司主要是基于地域性的管理，负责管理所辖区域内的房地产项目。
其主要运营模式如下：1. 管理合同模式该模式是目前比较常见的一种方式，即房地产开发商与管理公司签订协议，由管理公司负责管理该开发商在指定区域内的所有房地产项目。
管理公司负责制定管理规定和管理制度，并监督开发商遵守规定和制度，以确保项目顺利推进和顺利交付。
2. 委托运营模式该模式是指房地产开发商向管理公司授权管理该开发商的一个或多个房地产项目。
管理公司在项目运营全过程中负责规划、市场推广、销售、售后服务等方面的工作，并且根据项目规模和属性制定相应的管理制度和运营方案，以确保项目顺利运营并取得良好的经济效益。
3. 自主运营模式该模式适用于具有一定经验和资金实力的管理公司，可通过自主开发建设房地产项目，并在运营过程中实施自主管理。
管理公司一般在项目建设过程中进行风险评估，并且在项目运营过程中制定一套完整的管理制度和运营策略，以确保项目的盈利和发展。
二、房地产区域管理公司的管理制度管理制度是房地产区域管理公司的基石，不仅规范了公司的管理行为，同时也是公司合法、高效运营的保障。
管理制度需要建立并制定符合公司实际情况的管理规定，如下：1. 招聘与考核制度招聘与考核制度是公司的基础，公司的招聘与考核制度应该公开、公正、规范。
公司应该建立相应的招聘渠道，招聘到符合公司要求的人才，然后通过定期考核评估，评选出优秀人才，同时针对不符合公司要求的人员采取相应的管理措施。
2. 员工待遇与激励政策员工待遇和激励政策也是公司的重要制度，公司应该根据员工的实际工作表现制定具体的待遇和激励政策，以激发员工的工作积极性和创造性，确保公司的高效运作。
地产集团公司管理制度控制规范
地产集团公司管理制度控制规范地产集团公司是指由多个房地产企业组成的集团化企业，其中的多个子企业有共同的控股或管理关系。
为确保集团公司的良好运作，需要建立一套有效的管理制度控制规范，以规范企业的运营和管理。
下面就地产集团公司管理制度控制规范进行详细介绍。
一、公司治理1.1 董事会（1）成员组成：董事会成员由股东会选举产生，在保证一定数量及比例的独立董事的同时，应从资深房地产从业人员、律师、会计、金融专业人员中选取。
（2）职责与权力：董事会是公司的最高决策机构，负责公司的战略决策、监督管理和财务审计等工作。
董事会应制定公司治理框架、管理机制以及公司的经营战略和重大事项的决策。
（3）工作机制：董事会应组建完整的工作机制，明确成员的职责、权利及任期。
同时，要建立决策制度，保证每项事项的决策程序和决策的合法性、公正性、公开性。
1.2 监事会（1）成员组成：监事会成员由股东会选举产生，应选取有关专业人士和社会公众代表组成，其中独立监事应在总监事的人数中不少于三分之一。
（2）职责与权力：监事会主要负责监督公司的财务和经营状况，对公司发生的重大决策和重要经济活动进行监督检查。
同时，可向董事会提出审议意见和意见建议，并建议股东会撤换或免职董事、总经理和财务负责人。
（3）工作机制：监事会应建立健全的工作机制，明确成员的职责、权利及任期。
同时，要建立监督制度，对公司的经营、财务、投资等重大决策和重要经济活动进行监督检查。
二、经营管理2.1 经营决策（1）决策程序：公司应建立健全的经营决策程序，确保重点经营领域的决策具有可操作性、可行性和可持续性。
（2）决策依据：公司应基于市场研究、竞争分析和内部控制的基础之上，制定相关的经营决策。
同时，决策应在相应领域的专业人士的参与下进行。
（3）决策授权：公司应健全授权制度，明确决策授权的权限与范围。
同时，还应建立相应的授权流程，确保授权的合法性与有效性。
2.2 财务管理（1）预算管理：公司应设立年度预算管理制度，对经营计划、成本预算及资本预算进行制定、评估、分析等管理工作，确保公司的经济效益。
(地产板块)集团运营管理指引(使用版)
地产控股集团(地产板块)管理指引一、综述（一）为明确地产控股集团地产行业的管理和运营构架，以达到集团规范、高效运营管理目标，特制订“地产控股集团地产板块管理指引”，以下简称“集团管理指引”。
（二）“集团管理指引”中，“集团”指地产控股集团，“总部”指地产控股集团相对于项目公司、项目部的自称或总称，“项目公司”指负责单项开发并有独立法人资格的全资或控股公司，“项目部”指负责单项开发且不具有独立法人资格的机构，“职能部门”指为公司领导决策层提供资讯、参谋、操作和服务的总部各部门。
（三）集团的基本管理模式为部门垂直领导和项目总经理负责制相结合，以董事长、总裁领导下的（办公会）为执行层决策系统，直接领导和协调项目公司、项目部和总部各职能部门的运作。
（四）由董事长、总裁、各分管副总裁（和办公会成员）负责督导各单位执行公司的决策。
（五）职能部门的职责是公司决策的参谋(含报总部审批项目的预审)，对项目公司和项目部相关部门进行业务指导，对其提供业务服务支持。
（六）集团对各开发建设项目的管理是以项目公司和项目部为核心载体，项目负责人对项目负责，包括项目发展的组织、协调、执行和控制。
（七）在实际工作中遇到本指引没有明确界定的事项，由项目负责人把握，认为是重大事项的报请集团总裁、董事长决定。
（八）“集团管理指引”是对公司管理的一个初步指引，将在执行中定期予以修改、补充和完善。
（九）“集团管理指引”的解释和修改权归公司总裁（董事长）。
二、董事长、总裁（总裁办公会）（一）各项目负责人向总裁、董事长汇报工作，总部各职能部门向各自分管副总汇报工作，逐级汇报，重大事项由董事长决策。
公司强调纪律，鼓励交流，倡导协作精神。
（二）董事长、总裁（办公会）作出的决议或指令，职能部门、项目公司及各单位必须贯彻执行。
如有异议，有权越级反映；对（办公会）决定有异议的提交总裁裁决，对总裁决定有异议的提交董事长裁决。
（三）集团各部门纵向或横向之间，可以以备忘录、工作联系函或其它方式交换工作意见，协商一致的执行，协商不一致的提交上一级裁决，无异议的视作同意。
房地产区域管理公司运营模式及管理制度
■公司管理制度
一、公司会议制度
1、区域总绊理每月25日回总公司开月度工作会议，汇报 本月工作情况及下月工作计划，听取公司最新政策； 2、区域总绊理在回区域公司三日内召开各区域绊理及代理 商月度会议，传达公司政策及工作计划和仸务； 3、区域绊理每周一召开区域代理商会议； 4、临时会议由通知确定； 5、区域会议纨要报区域管理公司，区域管理公司会议纨要 报市场管理公司。
28
■公司管理制度
十、按揭贷款管理制度
1、集中办理时间：每月两次（月中和月末）。 2、办理方法： 客户少的话可随看房车（贶用自理）到总公司办理，戒随 区域管理公司总绊理回总公司述职时稍带办理。 客户多的话需要提前和总公司汇报，然后由客服部协调按 揭室、担保公司出差到区域管理公司统一办理。 3、具体操作： （1）由区域管理公司总绊理根据实际情况安排，如需现场 办理贷款可提前书面申请到总公司。 （2）区域总绊理负责和代理商提前沟通，关亍办理贷款所 需要的相关证件和贶用、办理时间等。 （3）安排工作人员（最好是售后服务部人员）做好现场客 户的指引、证件复印、问题解答等。
各区域管理公司在当地进行工商注册， 名称为烟台海基置业驻XX办事处。可为各合 作地块开发企业提供区域代理商渠道和市场 监管服务。
6
■公司组织架构
区域管理公司的工作职能
各区域管理公司工作内容：1、开发拓 展代理商渠道2、市场维护，市场规范管理3、 代理商服务和售后服务工作。
7
1
公司组织架构 人员岗位分配
27
■公司管理制度
九、代理商发团管理制度
1、区域绊理制定所在城市发团贶用标准、看房贶收取标准、 贶用报销标准，每次城市发团贶用预算丌得超出本城市规 定标准。该标准根据市场行情，每半年可调整一次，需报 区域管理公司总绊理批准方可实施。 2、区域管理公司组织的统一发团，每年10月15日——下 年3月20日市场淡季期间，可由区域管理公司承担发团贶 用，丌从成交代理商佣金中扣除。市场淡季之外时间的发 团，发团贶用由区域管理公司先行承担，待客户成交后从 代理商佣金中予以扣除。具体安排根据市场情况进行调整。 3、区域绊理每周五进行代理商客户汇总，进行统一发团， 将客户来团确讣表传真到总公司销售现场，销售现场绊理 根据客户情况安排好现场接待工作。
房地产精细管理之集团管控与区域公司运营管理
【课程背景】在大多跨区域房地产企业的发展过程中，跨区域管理体系的建立已经成为亟待解决的问题。
房地产企业到底需不需要管理，怎样的管理体系与自身的发展相匹配，抑或说在区域化相对较强的房地产行业，跨区域发展的难点何在？其中尤以下述三个问题最为重要。
首先，是专业化程度；其次是市场环境适应性；第三是管理团队的区域化。
【课程收益】组织三级还是两级？什么时候设区域中心？集团总部该管多深？人才不足，公司规模膨胀的同时管理效率受到影响？房地产企业跨区域管理的核心应该在哪里？在管理模式上难以取舍，相对集权则项目公司自性不足，而集团总部过多的业务决策而导致管理不畅，反而成为管理效率的瓶颈放权过多又不放心，管理监控体系不到位，一不留神就出乱子，总部又成了救火队员结果体现到项目上就是工期延滞、成本失控、人员流动频繁，各部门扯皮增加，最终直接影响到公司的业绩跨区域发展对于管理高层的能力要求主要有哪些？地区性的龙头老大到外地发展，管理团队是否能跟上？……【课程特色】实用性：三结合——段传斌老师以20多年的行业实操经验，从实际问题出发，结合国内行业发展现状、结合企业现状、结合具体专业，以落地实施为目的，为客户提供切实可行的解决方案，避免企业管理中的理论空洞乏力，方案不能落地。
系统性：三协同——通过梳理企业的核心价值观体系、战略体系，并以此为据为客户构建一个和谐统一的执行系统，从而避免企业管理的各专业模块互不兼容，不能协同工作的症结，走出内部各系统相互纠结的泥沼。
前瞻性：三兼顾——遵照行业发展的趋势，以客户现状为起点，以精细化管理为导向，兼顾企业的近期、中期和长期目标，避免企业管理目光短浅，过于迁就现状，走向企业发展的快车道。
【主讲老师】段传斌房地产精细管理全程实战导师，清华大学、中山大学房地产EDP总裁班客座教授，厦门大学管理学院高级工商管理硕士（国际房地产），国家注册造价工程师，国家注册监理工程师。
有20多年的房地产企业实际工作经验，曾任职于广州城市规划勘察设计研究院、中信华南集团、雅居乐地产、光大地产等，历任项目总工、工程总指挥、副总经理等职务，在房地产项目投融资规划、项目策划定位以及设计、成本、计划、多项目管理和公司管理等方面有着较为丰富的经验。
企业管理及运营精细化管理
02
“操心员工”与一般意义上的合格员工的根本区别在于，他们更善于用心工作：即对客户用心、对公司用心、对同事用心、对工作用心。
龙湖操心员工修炼的秘诀！
选人－敬业、适合 高正激励 高负激励 更高目标激励 榜样 。。。。。。
选人－专业、好学 入职培训和转正答辩 工作中辅导和总结 内外培训 外出考察学习 轮岗锻炼 跨部门会议 。。。。。。
计财部主导组织实施
计划无大的漏项、相互关联－房地产开发关键节点总图
主体结构开工
项目发展
营销
设计
工程采购
成本
客服
运营
投资估算
项目运营策划 （含项目计划）
设计配合 采购策划、总包监理招标 地质勘查、七通一平、施工准备及桩基等工程施工
项目论证阶段
项目策划阶段
方案设计阶段
工程管理阶段
项目取得
开盘销售
交房
竣工
动态成本管理 工程实施阶段的成本管理
结算
产品交付管理 入住事务管理
用地规划许可证 国有土地使用证
规划许可证 开工许可证（ 基础提前施工报建）
办理房地产预售许可证
产权初始登记
工程施工配合
物业方案策划、设计配合、物业公司选聘
销售配合
工程条件评估
投资目标执行监控 项目计划动态管理
项目后评估
景观/精装专项设计、部品策划
“龙湖企业管理及运营精细化管理”
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演讲人姓名
202X
主要内容
第一天重点
如何衡量龙湖的成功？ 龙湖地产发展初期的困局与应对 龙湖发展中期的三年管理工程 龙湖计划管理的发展和升级 龙湖如何梳理和优化流程？ 龙湖如何培育操心员工？ 管理模型的提炼
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【课程背景】
在大多跨区域房地产企业的发展过程中，跨区域管理体系的建立已经成为亟待解决的问题。
房地产企业到底需不需要管理，怎样的管理体系与自身的发展相匹配，抑或说在区域化相对较强的房地产行业，跨区域发展的难点何在？
其中尤以下述三个问题最为重要。
首先，是专业化程度；其次是市场环境适应性；第三是管理团队的区域化。
【课程收益】
组织三级还是两级？什么时候设区域中心？集团总部该管多深？
人才不足，公司规模膨胀的同时管理效率受到影响？
房地产企业跨区域管理的核心应该在哪里？
在管理模式上难以取舍，相对集权则项目公司自性不足，而集团总部过多的业务决策而导致管理不畅，反而成为管理效率的瓶颈
放权过多又不放心，管理监控体系不到位，一不留神就出乱子，总部又成了救火队员
结果体现到项目上就是工期延滞、成本失控、人员流动频繁，各部门扯皮增加，最终直接影响到公司的业绩
跨区域发展对于管理高层的能力要求主要有哪些？
地区性的龙头老大到外地发展，管理团队是否能跟上？
……
【课程特色】
实用性：三结合——段传斌老师以20多年的行业实操经验，从实际问题出发，结合国内行业发展现状、结合企业现状、结合具体专业，以落地实施为目的，为客户提供切实可行
的解决方案，避免企业管理中的理论空洞乏力，方案不能落地。
系统性：三协同——通过梳理企业的核心价值观体系、战略体系，并以此为据为客户构建一个和谐统一的执行系统，从而避免企业管理的各专业模块互不兼容，不能协同工作的症
结，走出内部各系统相互纠结的泥沼。
前瞻性：三兼顾——遵照行业发展的趋势，以客户现状为起点，以精细化管理为导向，兼顾企业的近期、中期和长期目标，避免企业管理目光短浅，过于迁就现状，走向企业发展
的快车道。
【主讲老师】
段传斌房地产精细管理全程实战导师，清华大学、中山大学房地产EDP总裁班客座教授，厦门大学管理学院高级工商管理硕士（国际房地产），国家注册造价工程师，国家注册监理工程师。
有20多年的房地产企业实际工作经验，曾任职于广州城市规划勘察设计研究院、中信华南集团、雅居乐地产、光大地产等，历任项目总工、工程总指挥、副总经理等职务，在房地产项目投融资规划、项目策划定位以及设计、成本、计划、多项目管理和公司管理等方面有着较为丰富的经验。
已为50多家房地产企业的精细化管理提供咨询辅导服务，为数百家房地产企业提供顾问服务，为上千家房地产企业提供培训服务。
【课程对象】
集团公司董事长、董事、监事、总裁、副总裁；子公司董事长、董事、监事、总裁等中高管【课程大纲】
课前秀
联想集团VS孙宏斌金地集团高层地震万科的两次扩张
第一讲系统思考
开篇案例：“天高皇帝远、诸侯自重”所带来的失控
万科的加减法
1.治理VS管理VS控制
2.集团发展与管控到底有哪些困惑和挑战？
3.集团管控的十大问题
4.集团企业如何适应新的环境和竞争规则?
5.企业成长路径图
标杆案例分享：龙湖组织发展变革万达十年商业模式演变
6.管控体系需要考量的因素
管控基础（治理体系）管控环境管控机制战略导向
能力平衡分析（人与组织的能力平衡分析）
7.集团模式的选择及总部定位
三种基本的集团管控模式
总部核心职能如何界定？
集团总部如何实现集权与分权？集团总部管理深度和管理跨度的平衡
集团总部是如何实现创造价值的？如何选择总部的价值创造模式？
标杆案例分享：万科管理模式解析招商地产管控模式金地集团管控模式
8.和龙悦享
不同阶段集团管控模式如何演变？
集团总部与业务单元、子公司的权责关系如何界定？
9.实战关键点解析
总部是如何实现创造价值的？
总部功能如何定位？总部核心职能如何界定？
总部管理深度和管理跨度的平衡
第二讲集团管控模式解析
开篇案例：诸侯时代的终结——母子公司管理
顺驰管控模式总结
1.集团公司职能定位中存在的种种问题
2.集团组织结构及管控流程体系设计
1)集团总部组织结构设计原则
2)集团总部组织结构如何设计？
3)集团总部职能和权限界定
4)集团关键/核心管控流程设计
5)母子公司职能细分与工作接口
标杆案例分享：万达集团的组织与管控
3.集团管控权限体系建设
1)集团总部价值与职能管控模型
2)战略管控
3)人力资源管控
4)财务管控
5)审计/稽核
6)其他关键职能管控
4.集团业绩管理体系
1)集团绩效管理的目标与原则
2)如何设计关键绩效指标？
3)集团关键绩效指标如何筛选、分解？
4)如何进行经营计划/绩效目标与计划质询？
5.集团价值管控体系与风险管理体系
1)现金流管理、运营资本管理、资本预算、并购
2)风险管理体系如何构建？
3)危机管理角色分工及危机管理流程
6.如何有效推进企业的集团化管理变革？
1)集团化管理变革过程中的各种阻力
2)推进集团化管理变革的成功要素和有效措施
3)集团化管理变革路标规划图
4)变革组织机构组建及人员调整
标杆案例分享：万科复地管控模式变迁
7.和龙悦享
1)“管控架构”能否可以超越“法律架构”？
2)如何有效发挥集团公司监事会的监督职能？
3)不同发展阶段企业集团化管理策略的异同8.实战关键点解析
1)母子公司的法人治理结构如何构建？
2)集团公司如何对下属子公司进行评价？
3)集团管控体系如何导入与优化？
第三讲全程实战案例解析
1.定指标抓结果——财务管控模式
开篇案例：复星控股七大地产标杆企业的使命千亿房企
1)常见的主要财务管控模式优缺点
2)如何进行资金和资产管理？
3)财务管控模式下的组织职能设置
会计核算资金管理
标杆案例分享：联想控股的发展模式
4)集团和子公司财务管理权限分配的内容
会计核算资金管理预算管理
5)和龙悦享
集团企业如何开展全面预算管理？
6)实战关键点解析
2.定战略抓方向——战略管控模式——战略决定组织，组织传承战略
开篇案例：观致模式阿里巴巴VS广交会顺驰VS保利
1)方向失控的种种情形
美好的战略，为什么总是落不了地？计划如何与战略匹配？
集团总部定位不清，职责不明，管理错位、越位现象严重，该如何解决？
如何提高集团总部能力？集团总部各职能部门如何做到职责清晰，管理有序？
2)战略管控VS财务管控
3)战略管控各角色定位与分工
4)战略管控三要素
我们在哪儿？要去哪儿？怎么去？
5)集团战略实施保障与支持体系如何构建？
6)和龙悦享
如何发挥集团董事会战略决策的主导作用？
集团企业如何开展战略审计工作？
标杆案例分享：美国汉斯地产的发展战略及商业模式
7)实战关键点解析
3.定方案抓过程——运营管控模式（区域公司）
开篇案例：碧桂园VS星河湾招保万金恒大旋风
1)战略VS文化VS执行
2)运营管控的困局
不培养，能力不够，没人用；培养了，又被挖走，跑了！
好管的人专业能力不强，专业能力强的又难管！
老板在做高层和中层的事，高层和中层在做基层的事，基层在想老板该想的事！
……
3)常见的7大问题
管理模式不清晰母公司职能部门运作未到位
母子公司关系不明确集团管控信息系统和流程不畅通……
4)区域公司运营管理如何做到上接战略，下可执行？
标杆案例分享：万科、中海、金地等，区域公司对项目公司的权责划分
5)区域公司运营管控模式解析
组织架构职能设置定岗定编权限系统
咨询案例分享：某地产集团公司的区域公司设置案例
标杆案例分享：万科集团及区域公司、城市公司的组织结构
6)区域公司专业化运营管控平台搭建
搭班子做项目带队伍
7)和龙悦享
8)实战关键点解析
第四讲现场答疑与研讨
1.回顾与总结
2.经典案例分享
万通的组织设计与人力资源优化
万达某区域公司管理手册
万科区域公司考核制度。