《竞争力量如何塑造战略》文评
提高企业竞争力的战略
提高企业竞争力的战略（本文不涉及政治）随着市场的竞争日益激烈，提高企业竞争力已经成为所有企业家的共同目标。
在如今经济环境的高速发展中，需要不断拓展企业的市场份额，使其更具竞争力。
因此，制定有效的企业竞争力战略就变得尤为重要。
一、了解市场需求首先，了解市场需求是提高企业竞争力的重要方法之一。
通过市场调查，企业可以了解客户的需求，领会市场的趋势和变化，进而制定具有针对性、创新性的产品及营销策略。
企业要关注消费者的需求和反馈，尽可能地满足市场的需求，从而在竞争中脱颖而出。
二、突出企业核心价值其次，企业应该通过创新产品或服务，更加强调企业的核心价值。
要做到特色鲜明、与众不同，让自己脱颖而出。
同时，企业需要关注消费者的体验，打造良好的品牌形象。
一定要注重品质，避免为了追求低成本而降低产品的品质。
企业应该在产品品质方面下足功夫。
三、建立良好的团队合作机制第三，企业要建立良好的团队合作机制。
高效的团队协作可以提高企业的生产力和竞争力。
构建一个共同的目标和价值观，有助于团队成员的理解和沟通。
此外，领导应该制定合适的激励机制，从而更好地激发员工的创造力和积极性。
一个完美运作的团队可以带来巨大的回报。
四、突出企业文化企业文化是企业提高竞争力的核心。
企业应该制定自己的核心文化，建立健康的员工关系和企业形象。
企业应该遵循诚信、公正、负责任和协作的价值观。
此外，管理人员需要与雇员建立良好的关系，增强员工的归属感和工作满意度。
优秀的企业文化可以使员工更有动力和干劲改进企业的发展。
五、积极运用新技术企业应该积极运用新技术，促进企业的技术创新和发展。
企业应该进行技术创新，引入新技术应用来实现自动化、智能化生产和更好的客户服务，为客户提供更好的服务体验。
同时，还应注重信息安全，保护客户的数据隐私。
六、探索新市场企业为了获得更优质的成果，需要在不断探索新的市场，挖掘新的发展机遇。
应该了解市场分析，提高企业精细化管理，拓展新的业务领域。
企业竞争力塑造的影响因素分析与策略探讨
企业竞争力塑造的影响因素分析与策略探讨企业竞争力是企业在市场中获得成功的关键因素之一，具有重要的作用。
本文将从影响企业竞争力的因素以及策略探讨两个方面，进行分析。
一、影响企业竞争力的因素1.市场定位与产品差异化竞争的策略在当今激烈的市场竞争中，企业如果想要获得成功，就必须具有不同于其他企业的优势。
在这种情况下，企业需要通过市场定位和产品差异化竞争的策略，创造出独特的产品和服务，从而形成自己的竞争优势。
2.有效的供应链管理供应链管理是企业运营中至关重要的一环。
在如今全球化的市场中，企业需要快速地响应市场的变化，以满足客户的需求。
这就需要企业在供应链管理上极为灵活，以应对各种挑战。
3.优秀的团队和员工管理企业团队和员工的素质是企业发展成功的重要保障。
如果企业没有优秀的团队和员工，就无法顺利地开展业务，也无法顺利地完成各项目标。
4.技术的应用和创新技术的应用和创新可以帮助企业提高其产品和服务的质量和效率，从而提高其在市场中的竞争力。
在现代经济中，技术的发展和创新是企业成功的关键。
二、策略探讨1.品牌塑造策略品牌建设是企业竞争力的重要建设。
对于企业来说，具备品牌优势的企业能够在市场上获得相对较高的知名度和影响力，使企业在消费者中建立起相对优越的形象，从而实现竞争优势。
2.促进产业升级和增值服务产业升级和增值服务是企业实现竞争优势的重要途径。
创新技术的应用和产业升级可以使企业的产品和服务更具有市场竞争力；同时，增值服务则能够为企业带来更多的收益，满足客户的更多需求。
3.加强人才培养和团队建设企业需要完善人力资源管理，培养和吸引优秀人才，构建一支高素质的团队。
同时，企业还需要加强团队建设，营造和谐的企业文化氛围，在不断的学习和交流中提高团队合作能力和职业素养。
4.开拓新市场和产品线开拓新市场和产品线是企业提高市场份额的重要手段。
通过不断发掘新的市场和产品，企业可以扩大市场空间，增加收益，实现竞争优势。
综上所述，企业竞争力的塑造需要综合考虑多方面的因素，这包括市场策略、供应链管理、团队和员工管理、技术应用和创新等。
《竞争力提升策略》分析报告范本
《竞争力提升策略》分析报告范本竞争力提升策略分析报告摘要：本报告旨在分析竞争力提升策略的重要性和方法，并提供一些实用的范例。
通过对市场环境、竞争对手和自身优势的分析，企业可以制定出适合的竞争力提升策略，以确保持续发展和市场占有率的提升。
1. 引言竞争是市场经济中不可避免的现象，每个企业都要面对激烈的竞争。
为了在竞争中获取优势，企业需要制定有效的竞争力提升策略。
2. 竞争力提升的意义竞争力提升策略对企业发展具有重要意义。
首先，它可以帮助企业在市场上占据更有利的位置。
其次，通过提高竞争力，企业可以吸引更多的客户和资源。
最后，竞争力提升策略有助于提高企业的盈利能力和可持续发展能力。
3. 竞争力分析在制定竞争力提升策略之前，企业需要对市场环境、竞争对手和自身优势进行全面的分析。
市场环境分析包括对市场规模、增长趋势和发展前景的研究。
竞争对手分析包括对竞争对手的业务模式、产品特点和市场份额的了解。
自身优势分析包括对企业的核心竞争力、创新能力和品牌形象的评估。
4. 竞争力提升策略范例以下是几种常见的竞争力提升策略范例，供企业参考：4.1 产品差异化策略通过研发独特的产品或提供与竞争对手不同的服务，以满足消费者更高层次的需求，并建立品牌差异化优势。
例如，苹果公司通过创新设计和先进技术成功区别于其他手机厂商，赢得了大量忠实用户。
4.2 成本领先策略通过降低成本、提高效率和优化供应链等手段，实现产品价格的竞争优势。
例如，沃尔玛通过规模经济和精细管理实现了低价销售，成为零售业的领导者。
4.3 市场细分策略将市场细分为几个小的目标市场，并为每个细分市场量身定制产品和营销策略。
例如，宝马汽车通过针对不同消费群体推出多个车型，并制定相应的营销计划，满足个性化需求。
4.4 创新策略通过技术创新、业务模式创新或市场创新，不断推出新产品、服务或经营方式，保持竞争优势。
例如，谷歌通过不断推出新的互联网服务和产品，不断吸引用户并与竞争对手保持差异化。
波特五力模型
波特五力模型研究综述摘要:企业战略管理是企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
而波特五力模型主要用于企业竞争战略的分析，决定企业盈利能力的首要和根本因素是产业的吸引力。
因此，竞争战略一定是源于对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解，竞争战略的最终目标是运用这些规律或根据企业的利益来理想地加以改变。
任何产业，无论是国内或国际的，无论生产产品或提供服务，竞争规律都将体现在五种竞争作用力当中，所以本文主要对波特五力模型这一理论发展的背景、原因、过程及不断完善和实际应用等进行深入分析。
关键字：供应商购买者潜在竞争者替代品行业内竞争者AbstractStrategic Enterprise Management is to determine its mission, according to the external environment and internal conditions set the corporate strategic objectives to ensure that target the correct implementation and realization of the plan, and rely on the internal capacity to the planning and decision-making implemented, as well as in control of a dynamic management process in the implementation process. Porter's five forces model for corporate competitive strategy analysis, to determine the profitability of the business first and fundamental factor is the attractiveness of the industry. Competitive strategy must be derived from a deep understanding of the law of competition determine industry attractiveness, competitive strategy, the ultimate goal is to apply these laws, or the interests of the corporate ideal to be changed. Any industry, whether domestic or international, regardless of production of goods or services, competition law will be reflected in the five competitive forces which BACKGROUND OF THE INVENTION In this paper, Porter's five forces model of this theory, the causes, processes and constantly improve and practical application of in-depth analysis.Key words:Suppliers Purchaser Potential competitorsAlternatives Competitors in the industry1 绪论1.1 研究的意义竞争是企业成败的关键。
管理学经典文献之十二——竞争力量如何塑造战略
竞争力量如何塑造战略*Michael E. Porter【作者简介】迈克尔·波特（Michael E. Porter，1947－），哈佛商学院终身教授，是当今世界上竞争战略和竞争力研究领域公认的权威。
毕业于普林斯顿大学，后获哈佛大学商学院企业经济学博士学位。
至今已出版了17本书及70多篇文章。
其中，《竞争战略》一书已经再版了53次，并被译为17种文字；《竞争优势》一书，至今也已再版32次。
先后获得过威尔兹经济学奖、格雷厄姆—都德奖、亚当·斯密奖、查尔斯·库利奇奖，并多次获得《哈佛商业评论》麦肯锡优秀论文奖以及其它许多奖项。
在经济学家所称的“完全竞争”产业中，企业可以自由地争夺市场地位，且进入该产业也很容易。
当然，这种产业结构是不能提供长期盈利机会的。
不过，五种竞争力量的共同作用越弱，企业获得高绩效的机会也就越大。
无论竞争力量的共同作用强度如何，企业战略决策者的目标是在产业中找到一种位置，在这里他或她的公司可以以最好的方式抵御这些力量，或者向有利于自己的方向影响它们。
对所有的企业来说，这些竞争力量的共同作用都具有强大的杀伤力；但是为了妥善应对这些竞争力量，战略决策者必须深入分析每一种力量的来源。
例如，什么使得一个产业很容易进入？什么决定了供方的议价能力？了解这些竞争力量的真正来源，可以给管理者提供制定战略与行动的基础。
它们能够突显公司的关键优势与劣势，帮助企业确定在产业中的位置，理清哪些方面的战略性变动可以使公司产生最大的收益，以及明确产业发展趋势对企业的机会与威胁。
研究表明，了解这些来源还有助于企业对多元化经营领域的思考。
竞争力量最强的一种或几种竞争力量决定了产业的利润率，也是影响战略形成的最重要因素。
例如，即便公司已经处于产业中的领先地位，也未受到潜在进入者的威胁，但当它面临一个品质更优越或者成本更低的替代产品时，企业的收益率也将下滑。
真空吸尘器和咖啡壶产业的领导厂商就饱受这种痛苦。
《竞争力量如何塑造战略》文评
《竞争力量如何塑造战略》文评1020520005 杨曼《竞争力量如何塑造战略》一文是由最知名的战略学者、被誉为“竞争战略之父”的哈佛商学院教授迈克尔·波特撰写。
1979年，他在《哈佛商业评论》发表了这一篇文章，首次阐述了“五力模型”，影响了整整一代人的学术研究和商业实践。
“五力模型”的主要含义是：五种竞争力量——新进入者威胁、供应商议价能力、买方议价能力、替代品威胁——构成了行业的基本结构。
这五种力量扩大了竞争范围，界定了行业结构，也决定了一个行业竞争互动的本质。
通过了解这些竞争力量及其内在原因，我们可以发现一个行业当前获利能力的来源，并可以预测和影响长期竞争状况和获利能力。
迈克尔.波特的所有关于战略的理论都以这个“五力模型”作为基石。
迈克尔.波特指出，五力模型揭示了行业获利能力的本质,只有在了解了这些力量之后，企业才能将行业状况融入到战略制定中去。
这些力量揭示了竞争环境的最重要方面，也提供了衡量企业优劣势的基准：相对于买方、供应商、进入者、竞争对手和替代品，公司处在哪个位置？最重要的是，行业结构可以指导管理者有效采取战略行动，这些行动可能包括：确定企业定位，以便更好地应对当前各种竞争力量；预测和利用这些力量的变化；建立力量平衡，构建一个对自己更有利的新的行业结构。
迈克尔.波特还特别指出，行业增长率、技术和创新、政府、互补产品和服务等因素虽然重要，却不应该纳入行业分析的基本结构。
例如，在快速增长、不断创新的IT行业，行业利润率却一直较低。
波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，即总成本领先战略、差异化战略、集中战略。
应该说，迈克尔.波特的竞争战略理论非常强大，尽管“五力模型”已经提出了30多年了，但至今仍未过时。
但迈克尔.波特的偏静态分析的战略制定过程，也给了其它战略学派攻击他的理由。
该模型更多的是一种理论思考的工具，而非可以实际操作的工具，该模型的理论是建立在三个假定基础之上：首先，制定战略者可以了解整个行业的信息，显然在现实生活中是很难做到的。
《如何通过战略规划提升企业核心竞争力》
《如何通过战略规划提升企业核心竞争力》当今市场竞争激烈，企业要想在竞争中获得更大的优势，必须注重战略规划。
战略规划是企业决策制定的基础，是企业未来发展的方向。
如何通过战略规划提升企业核心竞争力，本文将从以下三个方面进行探讨。
一、清晰的愿景和使命企业的愿景和使命是战略规划的核心。
因此，企业需要清晰地制定其愿景和使命，以明确未来的目标和方向。
愿景是企业未来成为什么样的企业，是一个长期的目标和愿景；使命是企业为了实现这个目标而采取的行动和方法，是一个短期的发展目标。
企业的愿景和使命需要注重可持续性，即使得企业在长期的发展中实现稳步增长。
在制定愿景和使命的过程中，企业需要将自身的优势、劣势和市场需求纳入考虑，努力做到突出优势，克服劣势，满足市场需求。
此外，企业的愿景和使命需要在全体员工中得到广泛的认同和支持。
这能够增强员工的归属感，增强员工的向心力，提高员工的工作热情和效率。
二、明确的发展战略企业制定战略时需要考虑公司内部和外部环境。
在公司内部，企业需要考虑其产品或服务、生产力、销售渠道、创新能力、品牌形象、组织文化等方面。
在外部环境中，企业需要考虑市场的需求、供应商的实力、竞争的强度、政策法规的影响等。
企业制定战略时，需要从战略方向、产品规划、市场营销、组织架构等方面进行分析。
其中最重要的是确定企业的核心竞争力，因为企业核心竞争力是制定战略的基础。
企业应结合自身优势和市场需求，确定核心竞争力，并深化其核心竞争力，使其成为企业战略的基础。
三、战略执行和监控企业制定好战略后，还要付诸实施，否则就只是一纸空文。
企业需要制定详细的行动计划，以执行各项战略。
执行计划中需要明确责任人、时间表和预算，确保计划能够顺利实施。
同时，企业还要进行战略监控和看板管理，及时调整战略方案，以应对市场的变化。
在战略执行和监控的过程中，企业需要注重信息共享和反馈，以便快速、准确地取得市场信息。
同时，企业也要注重培养有效的领导力和管理能力，以保证战略的有效执行。
竞争战略读书笔记
竞争战略读书笔记【篇一：波特竞争战略读书笔记】第一次读书笔记韩臣才 3090100057战略问题是大问题，可以从很多层次很多角度予以分析研究。
本次所读波特《竞争力量如何塑造战略》是其从组织面临的外部竞争结构这个角度研究战略的塑造。
以前从未涉及战略，仔细一想，自己还不能给战略一个确切的定义，也就是说还没有搞清楚到底什么是战略，于是先研读波特的《什么是战略》。
什么是战略波特写这篇文章是有背景的。
当时企业都深陷企业间运营效益的竞争，进入增长陷阱。
企业业务趋同，竞争的是谁把同一项业务做得更好，于是很多管理技术被采用，但是当其边际效用下降到几乎为零，整个行业似乎就是一片死寂了。
然而不会一直这样，波特的观点可以解救。
波特开篇就批评只重视运营效益竞争的现象，而后举出反例，说明战略的重要性，并提出第一个观点：战略就是要做到与众不同。
要做到与众不同，首先要做的就是定位。
定位有三种：基于产品的定位、基于需求的定位、基于接触途径的定位，定位的实质就是选择与竞争对手不同的运营活动。
从这个角度可以对战略做定义：战略就是创建一个价值独特的定位。
定位完成之后会面临这种情形：市场有太多诱人的东西了，各种能带来丰厚利润的销售渠道、各种消费者等等。
面临这些诱惑应该怎样做呢？答案是需要做出取舍，如果不取舍做出的定位就被抛在一边了，这种失败的例子太多了。
从这个角度可以对战略做定义：战略就是在竞争中做出取舍。
有了定位，基于定位做出了取舍，然后又怎么做呢？答案是根据定位把企业所有的长期短期运营活动整合起来，让所有的活动形成一个为战略而存在的体系，并配以相应的资源。
这样的体系对手是很难模仿的，这个体系是可持续性和独特性的保障。
从这个角度又可以对战略做定义：战略就是在企业的各项运营活动之间建立配称。
现在可以对战略下一个完整的定义：战略就是建设一个价值独特的定位，基于此在竞争中做出取舍，并在企业的运营活动之间建立配称。
可以看出，明确定位是基础。
塑造战略的五种力量读后感
塑造战略的五种力量读后感这篇文献讨论了如何运用五力模型进行行业分析，即：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
从而制定企业战略，使公司在行业中立于不败之地。
首先，应该正确理解这五种力量。
在不同的行业里，这五种力量的构成方式并不完全相同，最强的竞争力量决定着这个行业的获利能力，也是制定战略中最重要的因素。
但是这并不容易看出，需要我们自己去分析。
新进入者威胁给一个行业的获利能力设定了上限，如果行业的威胁大，那么获利能力也不会很高。
所以真正制约获利的不是有真正的竞争者进入而是存在的进入威胁。
进入壁垒是指现有企业相对于新进入企业的优势，它主要来自七个方面：供应方规模经济、需求方规模效应、客户转化成本、资本需求、与规模无关的现有优势、无可比拟的分销渠道资源、限制性政府政策等。
对于前两种优势很好理解，例如生活中我们习惯去沃尔玛购物而不是无名的便利店，所以供应方和需求方也同样愿意与已经具有一定规模和知名度的公司合作。
预期报复行为是指潜在进入者对现有企业态度的预测，所有行业内的企业当然都不希望有人再来和他们分享同一块蛋糕，所以当有新的进入者时，他们会有一定的反应来捍卫市场份额。
供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。
购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
《竞争战略》点评
《竞争战略》点评
《竞争战略》是波特的第一部关于竞争的专著，于1980年出版。
该书整合了波特所教授的两门课程——产业经济学与企业政策，主要聚焦于企业所面临的外部产业环境。
波特在该书中的学术贡献主要集中在以下几个方面：
1. 波特首次全面地分析了竞争的五种力量，提出了“五力模型”。
这五种力量分别是行业中现有对手之间的竞争和紧张状态、来
自市场中新生力量的威胁、替代的商品和服务、供应商的还价能力以及消费者的还价能力。
波特指出，这五种竞争力量共同决定产业竞争的激烈程度以及产业的利润率，最强的一种或集中力量居统治地位并起关键性的作用。
2. 波特系统地提出了三种通用的竞争战略，即成本优势战略、差异化战略和缝隙市场战略。
他在这三种战略类型中精心安排了内在的逻辑关系，其经济分析逻辑严谨。
3. 波特首次将产品寿命分析引入产业寿命分析，提出了产业要经过推出阶段、上升阶段、成熟阶段、衰退阶段的演变过程。
同时，他也指出了产品寿命周期与产业寿命周期的相异之处，并强调产业实际演变非常不同，生命周期的形式不会一成不变。
波特对竞争战略的研究开创了企业经营战略的新领域，对全
球企业发展和管理学研究的进步做出了重要贡献。
因此，《竞争战略》
已成为企业管理者、创业者、管理学家及各大管理院校师生的必读书。
以上内容仅供参考，如需更详细的内容，建议阅读《竞争战略》原著或查阅相关书评。
管理学经典文献之十二——竞争力量如何塑造战略
管理学经典文献之十二——竞争力量如何塑造战略竞争力量是组织在市场中与竞争对手相争的能力，影响着组织在市场中的地位和业绩。
在管理学中，竞争力量被认为是塑造组织战略的重要因素之一、在本篇文章中，我们将讨论竞争力量如何塑造战略，并分析其在管理实践中的应用。
首先，竞争力量对战略塑造的影响主要体现在对组织目标的制定和资源分配上。
竞争力量的存在决定了组织在市场中的地位，例如市场份额、声誉和品牌知名度等。
在制定战略时，组织需要考虑自身的竞争优势和竞争劣势，以确定战略目标并分配资源。
其次，竞争力量塑造战略还表现在战略选择的过程中。
竞争力量的不同形态决定了组织选择不同的战略路径。
例如，在竞争激烈的市场中，组织可能选择采取低成本战略或差异化战略来脱颖而出。
而在竞争较弱的市场中，组织可能更关注创新和品质，选择创新战略或专攻细分市场来提高竞争力。
竞争力量还影响着战略实施的效果和结果。
竞争力量的强弱将直接影响组织战略的实施过程与效果。
在竞争激烈的市场中，组织需要高效并且灵活地应对竞争对手的行动，以保持竞争力。
而在竞争较弱的市场中，组织可能需要更多地关注市场需求和顾客反馈，以保持其在市场中的地位和声誉。
在管理实践中，组织可以通过分析竞争力量来塑造战略。
竞争力量分析是一项重要的市场调研工作，帮助组织了解竞争对手的优势和劣势，以及市场中的机会和威胁。
它可以通过对竞争对手的策略、资源和能力的评估，来确定组织的竞争优势和竞争劣势。
竞争力量分析还可以帮助组织确定适合的战略路径。
通过对竞争力量的分析，组织可以确定自身的定位和目标，包括市场定位、目标客户群体和竞争优势等。
然后，组织可以选择适合的战略路径，如低成本战略、差异化战略、创新战略等。
此外，竞争力量分析还可以帮助组织调整和优化战略。
竞争力量是一个动态的概念，随着市场环境和竞争对手的变化而变化。
组织需要定期进行竞争力量分析，以及时发现并应对市场变化。
如果竞争力量发生重大变化，组织可能需要调整战略，包括目标的重新设定、资源的重新分配和战略路径的调整等。
提升竞争力的三个关键战略
提升竞争力的三个关键战略在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想保持竞争力并取得成功，就必须制定出切实可行的战略。
本文将探讨提升竞争力的三个关键战略，帮助企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
首先，创新是提升竞争力的关键战略之一。
在不断变化的市场中，企业如果停留在原有的产品或服务上，很容易被市场淘汰。
因此，企业需要不断进行创新，推出符合市场需求的新产品或服务。
创新可以表现在产品技术、营销策略、生产流程等多个方面。
通过不断创新，企业可以吸引更多消费者，提升品牌知名度，拓展市场份额，从而提升竞争力。
其次，提升产品质量是另一个关键战略。
在竞争激烈的市场中，产品质量是企业立足的基础。
消费者对产品的要求越来越高，产品质量不过关会导致企业声誉受损，客户流失，市场份额下降。
因此，企业要注重提升产品质量，严格把控产品生产过程，确保产品符合质量标准。
同时，企业还可以通过引入先进技术、设备，提升产品的科技含量，增加产品附加值，提升竞争力。
最后，培养人才是提升竞争力的第三个关键战略。
人才是企业最宝贵的资源，拥有优秀的人才可以帮助企业在竞争中立于不败之地。
企业应该重视人才培养，建立完善的人才培养机制，通过培训、激励等方式提升员工的专业技能和综合素质。
同时，企业要注重激励机制的建设，吸引和留住优秀的人才。
只有拥有优秀的团队，企业才能在激烈的市场竞争中脱颖而出。
综上所述，创新、产品质量和人才培养是三个提升竞争力的关键战略。
企业如果能够有机地结合这三个因素，制定出科学合理的发展战略，相信一定能够在市场中脱颖而出，实现长期稳定的发展。
希望各企业在实践中能够灵活运用这些战略，取得更好的成绩。
波特五力分析研究模型(精心整理)
波特五力分析模型（精心整理）（一）简介麦克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性地深远影响.用于竞争战略地分析，可以有效地分析客户地竞争环境.（二）详解五种力量模型将大量不同地因素汇集在一个简便地模型中，以此分析一个行业地基本竞争态势.五种力量模型确定了竞争地五种主要来源，即供应商和购买者地讨价还价能力，潜在进入者地威胁，替代品地威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业地公司间地竞争.一种可行战略地提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量地特性和重要性因行业和公司地不同而变化，如下图所示：1.供应商地讨价还价能力供应商影响一个行业竞争者地主要方式是提高价格(以此榨取买方地盈利)，降低所提供产品或服务地质量，下面一些因素决定它地影响力：(1) 供应商所在行业地集中化程度.(2) 供应商产品地标准化程度.(3) 供应商所提供地产品构在企业整体产品成本中地比例.(4) 供应商提供地产品对企业生产流程地重要性.(5) 供应商提供产品地成本与企业自己生产地成本之间地比较.(6) 供应商提供地产品对企业产品质量地影响.(7) 企业原材料采购地转换成本.(8) '供应商前向一体化'地战略意图.2．购买者地讨价还价能力与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁.购买者能够强行压低价格，或要求更高地质量或更多地服务.为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品.购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者地购买行为与这种分类方法是一般是不相关地.有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者地购买决策，这样，零售商地讨价还价能力就显著增强了.以下因素影响购买者集团地议价能力：(1)集体购买(2)产品地标准化程度(3)购买者对产品质量地敏感性(4)替代品地替代程度(5)大批量购买地普遍性(6)产品在购买者成本中占地比例(7)购买者后向一体化地战略意图3．新进入者地威胁一个行业地进入者通常带来大量地资源和额外地生产能力，并且要求获得市场份额.除了完全竞争地市场以外，行业地新进入者可能使整个市场发生动摇.尤其是当有步骤、有目地地进入某一行业时，情况更是如此.新进入者威胁地严峻性取决于一家新地企业进入该行业地可能性、进入壁垒、以及预期地报复.其中第一点主要取决于该行业地前景如何，行业增长率高表明未来地赢利性强，而眼前地高利润也颇具诱惑力.对于上两种威胁，客户需要研究进入壁垒地难易地条件因素，如钢铁业、造船业、汽车工业、规模经济是进入壁垒地重要条件，此外还有产品地差异条件，如化妆品及保健品业产品地差异条件是进入壁垒地主要条件之一.4．替代品地威胁替代品是指那些与客户产品具有相同功能地或类似功能地产品.如糖精从功能上可以替代糖，飞机远距离运输可能被火车替代等，那么生产替代品地企业本身就给客户甚至行业带来威胁，替代竞争地压力越大，对客户地威胁越大，决定替代品压力大小地因素主要有：(1)替代品地盈利能力.(2)替代品生产企业地经营策略.(3)购买者地转换成本.行业中地每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成地威胁，而且客户必面对行业中地每一个竞争者地举动.除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大地市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己.当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到地环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业地举动做出反应.迈克·波特是举世公认地最伟大和最具影响力地商业理论思想家之一，被誉为竞争战略之父.“波特五力模型”是近二十多年来企业战略制定者们耳熟能详地商业概念之一.“波特五力”地概念最早出现在他于 1979 年发表在《哈佛商业评论》中题为《竞争力如何塑造战略》（ How Competitive Forces Shape Strategy ）地论文中.该论文地发表，历史性地改变了企业、组织乃至国家对战略地认识，被评为《哈佛商业评论》创刊以来最具影响力地十篇论文之一.在他 1980 年出版地《竞争战略》一书中，波特通过对行业和竞争对手地分析方法工具，发展和完善了这个模型.时至今日，《竞争战略》一书仍然是全世界战略制定者和 MBA 学生地核心必读书籍.在以前地文章中我们曾经谈到，商业概念地形成和被社会接受有其科学地必然性，同时商业概念也是时代地产物.《波特五力模型》地出现同样如此. 1980 年代前后，正值西方商界对商业理论原则重新全面思考地年代.该模型地问世于当时地商业环境恰好吻合.这个时期美国公司带着恐怖地心情目睹了 1970 年代日本企业对美国逐个行业地大规模侵蚀.美国公司以为，这是日本公司以廉价劳动力竞争地结果.直到 1970 年代末期他们才渐渐地意识到，其原因远不是这么简单.这时，波特积极倡导对竞争地本质问题进行全面地研究分析.下面简单介绍一下波特竞争战略思想形成地历史背景.波特在哈佛攻读博士期间，曾经受到其导师、经济学家理查德 ? 考夫教授地影响. 26 岁博士毕业后，波特留校成为该校最年轻地教授之一.随后，他离开哈佛大学经济系，转而成为哈佛商学院地教师.这样使他有更多地机会将他地学术理论原则广泛应用于商界地实践，因此他也成为严肃经济学派中最早投身于商业实践地先驱者之一.在哈佛商学院，波特地最大贡献是创造性地研究和开发了一套在公司层面、行业层面乃至国家层面地竞争模型.在研究竞争模型过程中，他采纳了产业经济学中称为“结构 - 行为 - 绩效研究模型”（ structure-conduct-performance paradigm ），并把它应用于商业战略环境当中.在 1980 年出版地《竞争战略》中，波特这应写道，“任何行业，无论在本国地还是国际，无论是一个产品还是一项服务，竞争地规则就蕴藏在五个竞争力量当中”.他断言，这五种力量组成了竞争地全貌.最初，它们可能会被动地理解为竞争地基本内容.但是经过波特地深入剖析，展示给大家面前地是一个易于理解并利于企业参与市场竞争地框架模型.对于战略制定者而言，在执行任何可能影响一个公司战略地位地战略时，这五种力量发挥着必不可少地杠杆作用.波特认为，“这五种竞争力量地集合力决定一家公司地赢利能力.这五种力量地能量强弱在不同行业中会有所差别，并且会随着行业地发展发生变化.”波特五力模型：新进入者威胁. 新竞争者地加入必然会打破市场平衡，引发现有竞争者地竞争反应，也就不可避免地需要调入新地资源用于竞争，因此使收益降低.替代品地威胁. 市场上可替代你地产品和服务地存在意味着你地产品和服务地价格将会受到限制.买方地讨价还价能力. 如果买方拥有讨价还价能力，他们一定会利用它.这回减少你地利润，其结果是影响收益率.供方地讨价还价能力. 与买方相反，供方会设法提高价格，其结果同样会影响你地收益率.现有竞争者地竞争能力. 竞争会导致对市场营销、研究与开发地投入或降价，结果同样会减少你地利润.在后来地版本中，波特加进了“一般战略”（ Generic Strategies ）地概念.他认为，还有三种一般战略，即实施竞争战略地各种方法.在波特地眼中，战略就是如何竞争.波特地一般战略是：差异化战略，其产品被客户认为极有价值、独一无二地，在某些行业中业绩高于其它企业.公司通过差异化将自己和竞争对手区分开.成本领先战略，采用这一战略地公司开始变成行业内地低成本生产者.这里地低成本并非放弃质量和服务.一个低成本生产者必须发现和挖掘所有地资源优势.它一般出售一种标准和朴实无华地东西.集中战略，这种战略以“在行业内很小地竞争范围内作出选择”为基础，实施这种战略地企业选择行业内地一个细分市场，通过实施其战略来挤走那些战略定位不清或既想与众不同又想成本领先地竞争对手.波特认为，“有时一个公司能够成功地追求一个以上主要经营目标，尽管这样做非常难.有效地实施任何一个一般战略要求企业全身心地投入，如果要追求一个以上地经营目标，就有可能削弱公司地组织资源，打乱组织安排.”如果一家公司不能执行任何一种一般战略，他很可能遇到了问题.用波特地话说，“如果公司不能从这三种战略中确定哪一种 ---- 徘徊其间 ---- 它就会处在一种非常不利地战略形势.”波特认为，“这种公司会缺少市场份额，投资不足，缺乏采取低成本策略地决心，也不具备规避低成本地位地全行业范围内地差异化能力，更没有能够在有限范围内创造差异化或低成本策略地集中度.”徘徊其间地公司必然会导致低收益.它要么会失去多数对低价产品有需求地客户，要么必须从其他廉价公司那里抢回利润.而且，这样地公司也会失去高利润地生意，让那些集中于高利润目标地公司和完全实现差异化经营地公司占得先机.处于两难境地地公司还可能产生模糊不清地公司文化，和相互冲突地组织安排和激励体系.《竞争战略》于 1980 年出版后，波特地一般战略理论盛行一时，主张公司应当清晰地进行战略定位.但是，就在大约十年之后，形势发生了很大变化. 1990 年代，许多公司在多个领域展开竞争.他们通过完善地服务和迅速扩张实施差异化战略，同时也是成本领先者，追求产品或服务质优价廉.。
企业竞争力的提升与发展战略
企业竞争力的提升与发展战略企业竞争力是企业在市场竞争中生存和发展的重要指标。
随着市场环境的日益复杂和竞争的日益激烈，企业的竞争力成为了衡量企业生产力和生存能力的重要标志。
在如今的全球化经济中，企业的竞争力不仅涉及到企业生存发展，还关系到国家经济发展和国家核心竞争力。
企业竞争力的提升离不开合理的发展战略。
在选择发展战略时，企业需要认真分析自身的优势和短板，找到自己在市场上的定位，并开展相应的战略。
那么，企业应当如何提升自身的竞争力呢？首先，企业需要注重科技创新。
随着科技的不断发展，许多传统产业被新技术替代，新产业层出不穷。
因此，企业必须不断进行技术创新，加快技术转化和技术引进，促进企业技术研究和开发，提高企业自主创新的能力和水平。
同时，企业要将科技创新与市场需求紧密结合，充分满足客户需求，满足市场需求。
其次，企业要注重品牌建设和提升。
品牌是企业的重要资产，是企业在市场上竞争的核心资源和核心竞争力。
因此，企业要加强品牌建设，提高品牌影响力和品牌声誉，树立良好的企业形象。
企业要不断提升产品质量，提高售前售后服务水平，以客户为中心，不断满足客户需求，树立企业的品牌形象和市场声誉。
再次，企业要注重人才建设和提升。
人才是企业最重要的资源，是企业发展的核心驱动力。
因此，企业要建立科学的人才评价和激励机制，建立人才培训和引进机制，提高企业员工的素质和技术水平，提高企业的整体竞争力。
同时，企业要注重人才流动和人才管理，为员工提供广阔的发展空间和优厚的待遇，吸引和留住优秀人才。
最后，企业要注重市场拓展和发展。
市场是企业赖以生存的根本，也是企业赢得竞争的重要关键。
因此，企业要制定科学的市场拓展和发展策略，积极开拓新市场，扩大企业的市场份额。
企业还应该加强与客户的联系和沟通，深入了解客户需求，为客户提供更好的服务，提高客户满意度。
企业要建立健全的市场管理体系，提高市场营销能力，不断提升企业的市场竞争力。
综合而言，企业要提升自身的竞争力离不开合理的发展战略。
作文竞争实力的提升策略
竞争实力的提升策略在当今激烈的市场竞争中，企业要想在行业中立于不败之地，就必须不断提升自身的竞争实力。
竞争实力的提升并非一蹴而就，而是需要制定合理的策略并持之以恒地执行。
本文将探讨几种提升竞争实力的策略，希望对正在努力发展的企业有所启发。
市场调研及定位首先，了解市场需求是提升竞争实力的关键。
企业需要进行全面细致的市场调研，分析市场的发展趋势、竞争对手的优劣势以及消费者的喜好和需求，以此来确定企业的发展方向。
在市场定位上，企业要找准自己的位置，避免直接与头部企业正面竞争，而是通过差异化的产品或服务来满足特定群体的需求。
产品创新与升级其次，产品创新是提升竞争实力的重要途径。
企业要不断进行产品研发和升级，以满足市场的不断变化需求。
通过引入新技术、新理念或新材料，提高产品的品质和功能，增强产品的竞争力。
同时，企业也可以通过定期推出限量版或联名款产品来吸引消费者的注意，提升品牌价值。
服务质量与客户满意度除了产品创新，服务质量也是企业竞争力的重要组成部分。
优质的售后服务能够提升客户满意度，增强客户黏性，从而获取更多的重复购买和口碑传播。
企业可以通过建立完善的客户服务体系，提升员工的服务意识和技能，及时响应客户反馈和投诉，为客户提供更加个性化的服务体验。
成本控制与效率提升在提升竞争实力的过程中，成本控制和效率提升也是至关重要的。
企业要注重生产流程的优化，降低生产成本，提高资源利用效率。
同时，建立有效的供应链管理体系，压缩物流时间和成本。
通过降低成本，企业能够在市场上提供更有竞争力的价格，从而吸引更多的消费者。
人才培养与团队建设最后，人才是企业发展的核心竞争力。
企业应该重视人才培养与团队建设，培养具有创新能力和执行力的员工，建立和谐有序的团队氛围。
通过激励机制、培训计划和晋升机会，吸引和留住优秀的人才。
优秀的团队可以更好地协作完成任务，提升企业的执行效率和市场竞争力。
在竞争激烈的市场环境中，企业如果想要取得持续的发展和成功，就必须不断提升自身的竞争实力。
提高企业核心竞争力的关键是制定正确的发展战略
提高企业核心竞争力的关键是制定正确的发展战略第一篇：提高企业核心竞争力的关键是制定正确的发展战略提高企业核心竞争力的关键是制定正确的发展战略加入世贸组织之后，我们的企业面临更多的机遇和挑战。
目前，制定企业发展战略已在国有企业蔚然成风。
通过明确企业的战略目标，把握企业的发展方向，创造、保持、扩大资源优势，不断提升企业的核心竞争力，实现可持续发展。
正确的战略规划能使企业长盛不衰，错误的战略规划将使企业毁于一旦。
当前国有企业在制定、实施战略规划的过程当中，存在某种错误倾向，即这里所指的战略危机。
如何辨别、克服、避免战略危机，成为国企制定发展战略的当务之急。
当前，国有企业容易出现的战略危机主要有以下几个方面：危机表现之一：航母情结国企有一种倾向，即企业越大越好，所跨行业、地区越多越好。
近几年企业界有句流行语，就是“把小舢板焊接成航空母舰”。
许多企业经营者的战略目标是把企业做大。
由众多“小舢板”焊接而成的“航空母舰”，但由于缺乏协调，难以形成“有机体”和核心竞争能力，因而在市场经济的汪洋大海中，很难真正发挥航空母舰的作用。
企业规模只有与企业所拥有的资源及运用资源的能力相适应，才能发挥规模效应。
近些年，由于我们能够看到的、或比较熟悉的往往都是一些大的跨国公司，因而给我们一种错觉，以为国外的公司都是多元化经营的跨国公司。
其实美国企业中的绝大多数都是企业化的中小企业。
因此，就企业战略而言，重要的不是“贪大”，而是“图强”。
危机表现之二：旧瓶装新酒——组织结构与经营战略的矛盾有什么样的战略，就应该有什么样的组织结构，这是因为企业的组织结构不仅在很大程度决定了目标和政策是如何建立的，而且还决定了企业的资源配置。
但这一点却往往被国企经营者忽视，相当多的国企试图以旧的组织结构实施新的战略。
不少企业的组织规模、经营领域、产品种类、市场范围等等，随着新战略的实施已发生重大改变，而企业的组织结构却变化缓慢甚至一成不变。
这种“旧瓶装新酒”的做法，往往致使企业的现行结构变得无效，其典型的症状包括：过多的管理层次，过多的人参加过多的会，过多的精力被用于解决部门间的冲突，控制范围过于宽广，有过多的目标未能实现等等。
战略竞争力的分析与核心竞争优势的打造
战略竞争力的分析与核心竞争优势的打造在当今高度竞争的商业环境中，企业的战略竞争力显得尤为重要。
战略竞争力是企业在市场中脱颖而出、取得持续竞争优势的能力。
而核心竞争优势则是企业战略竞争力的基石，是企业在特定领域中相对于竞争对手所拥有的独特资源和能力。
本文将从战略竞争力的分析角度出发，探讨如何打造核心竞争优势。
一、市场环境分析战略竞争力的分析首先需要对市场环境进行全面的了解和评估。
这包括市场规模、增长率、竞争对手、消费者需求等方面的信息。
通过对市场环境的分析，企业可以确定自身在市场中的定位和发展方向。
二、竞争对手分析竞争对手是企业战略竞争力的重要组成部分。
通过对竞争对手的分析，企业可以了解其优势和劣势，从而制定相应的竞争策略。
竞争对手分析不仅包括直接竞争对手，还包括潜在竞争对手和替代品的威胁。
企业需要通过综合分析，确定自身在市场中的竞争优势，并寻找突破口。
三、资源和能力分析企业的资源和能力是构建核心竞争优势的基础。
资源包括物质资源、人力资源、技术资源等，而能力则是企业对资源的有效整合和利用能力。
通过资源和能力的分析，企业可以确定自身的优势和劣势，并找到提升自身竞争力的关键点。
四、创新能力的培养在当今快速变化的商业环境中，创新能力是企业打造核心竞争优势的关键。
创新能力包括产品创新、技术创新、管理创新等方面。
企业需要不断加强创新能力的培养，通过持续的研发和创新，不断提升产品和服务的竞争力。
五、品牌建设与市场营销品牌建设是企业打造核心竞争优势的重要手段之一。
通过建立强大的品牌形象，企业可以在市场中树立起独特的竞争地位。
而市场营销则是将品牌形象传递给消费者的关键环节。
企业需要通过市场营销的手段，有效地传达品牌价值，吸引消费者的关注和认可。
六、持续改进与学习持续改进和学习是企业保持竞争优势的重要手段。
企业需要不断反思和总结经验，及时调整战略和策略。
同时，企业还需要关注市场动态和竞争对手的变化，及时进行调整和应对。
企业竞争力与战略规划演讲稿
企业竞争力与战略规划演讲稿尊敬的各位领导、各位嘉宾，大家好！今天，我要和大家分享的主题是企业竞争力与战略规划。
企业竞争力是现代企业生存和发展的核心，而战略规划则是企业提高竞争力的关键。
一、企业竞争力的重要性企业竞争力是企业在市场环境中取得长期竞争优势的能力，它直接影响着企业的生存和发展。
今天，我们所处的市场环境变化迅速，竞争激烈。
只有具备强大的竞争力，企业才能在市场竞争中立于不败之地。
首先，企业竞争力是企业成功的基石。
一个企业如果没有竞争力，无论它拥有多么优秀的产品或者优惠的价格，都无法在市场上立足。
竞争力是企业推动其产品和服务创新的动力，是企业实现长期发展的关键。
其次，企业竞争力是创造持续竞争优势的保障。
市场环境不断变化，新的竞争对手不断涌现，对企业的竞争形势提出了新的挑战。
只有不断提升自身的竞争力，才能在激烈的竞争中保持优势，实现持续的发展。
二、企业竞争力的要素那么，企业竞争力的要素有哪些呢？首先，核心能力是企业竞争力的基石。
企业核心能力是指企业在特定领域内拥有的可以为其带来持续竞争优势的关键能力。
通过差异化的技术、设备、人才等资源，企业可以创造独特的竞争优势，从而在市场中脱颖而出。
其次，市场定位是企业竞争力的关键。
企业需要找准自己的市场定位，明确自己的目标客户群体和特点，针对性地开展产品研发和市场营销。
只有精准的市场定位，才能更好地满足客户需求，提供有竞争力的产品和服务。
另外，创新能力也是企业竞争力的重要要素。
创新是企业提高竞争力的关键驱动力。
企业需要不断推动技术创新、产品创新、管理创新等方面的发展，不断提高自身的创新能力，在市场中保持竞争优势。
三、战略规划与提升竞争力战略规划是企业提升竞争力的重要手段和方法。
企业需要有长远的战略眼光，积极规划未来发展的方向和路径。
首先，企业需要明确自身的定位和目标。
企业要明确自己在市场中的定位，确定自身的发展目标。
只有明确了目标，企业才能有前进方向，才能更好地发挥自身的优势。
论我国企业集团竞争力提升的战略构建
论我国企业集团竞争力提升的战略构建我国企业集团的竞争力提升已经成为了当前经济发展的重要课题。
作为一个拥有庞大市场和人力资源的国家，如何提高企业集团的竞争力，既是提升整个国家经济实力的需要，也是实现可持续发展的必要条件。
本文将探讨我国企业集团竞争力提升的战略构建。
首先，企业集团要提升竞争力，需要明确自身的发展定位和战略目标。
企业集团应该根据自身所处的行业和市场环境，明确自己的定位和战略目标，并制定相应的发展战略。
例如，一些企业集团可以选择在技术创新方面做文章，提升自己在行业内的竞争力；而另一些企业集团则可以选择与国际企业展开合作，提高自己在国际市场上的竞争力。
无论是选择差异化竞争还是低成本竞争，企业集团都需要明确自己的发展方向，并制定相应的战略。
其次，企业集团要提升竞争力，需要拥有核心竞争力。
核心竞争力是企业集团在市场竞争中具备的核心优势，是企业长期竞争的基础。
而核心竞争力的形成和提升则需要企业集团具备先进的技术和创新能力。
因此，企业集团应该注重科技创新，加强自主研发，并确保技术的应用和推广。
另外，企业集团还应该加强人力资源的培养和管理，提高员工的素质和能力，为企业的创新提供坚实的人才基础。
再次，企业集团要提升竞争力，需要加强品牌建设。
品牌是企业在市场中竞争的重要资本，可以为企业赢得更多的市场份额和消费者的支持。
企业集团应该注重品牌价值的塑造和传播，建立起以质量优、服务好、信誉高为核心的企业品牌形象。
在建设品牌的过程中，企业集团应该注重加强产品研发和创新，提高产品质量和技术含量，并确保产品的可靠性和稳定性。
此外，企业集团还应该加强对市场和消费者的研究，根据市场需求和消费者的偏好，推出有差异化竞争优势的产品和服务。
最后，企业集团要提升竞争力，需要加强与政府和社会各界的合作和交流。
政府是企业发展的重要支持者和推动者，企业集团应该主动与政府部门进行沟通和合作，共同解决发展中的问题和困难。
另外，企业集团还应该积极参与社会公益活动，树立良好的企业形象和社会责任感，增强企业的社会影响力。
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《竞争力量如何塑造战略》文评
1020520005 杨曼
《竞争力量如何塑造战略》一文是由最知名的战略学者、被誉为“竞争战略之父”的哈佛商学院教授迈克尔·波特撰写。
1979年，他在《哈佛商业评论》发表了这一篇文章，首次阐述了“五力模型”，影响了整整一代人的学术研究和商业实践。
“五力模型”的主要含义是：五种竞争力量——新进入者威胁、供应商议价能力、买方议价能力、替代品威胁——构成了行业的基本结构。
这五种力量扩大了竞争范围，界定了行业结构，也决定了一个行业竞争互动的本质。
通过了解这些竞争力量及其内在原因，我们可以发现一个行业当前获利能力的来源，并可以预测和影响长期竞争状况和获利能力。
迈克尔.波特的所有关于战略的理论都以这个“五力模型”作为基石。
迈克尔.波特指出，五力模型揭示了行业获利能力的本质,只有在了解了这些力量之后，企业才能将行业状况融入到战略制定中去。
这些力量揭示了竞争环境的最重要方面，也提供了衡量企业优劣势的基准：相对于买方、供应商、进入者、竞争对手和替代品，公司处在哪个位置？
最重要的是，行业结构可以指导管理者有效采取战略行动，这些行动可能包括：确定企业定位，以便更好地应对当前各种竞争力量；预测和利用这些力量的变化；建立力量平衡，构建一个对自己更有利的新的行业结构。
迈克尔.波特还特别指出，行业增长率、技术和创新、政府、互补产品和服务等因素虽然重要，却不应该纳入行业分析的基本结构。
例如，在快速增长、不断创新的IT行业，行业利润率却一直较低。
波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，即总成本领先战略、差异化战略、集中战略。
应该说，迈克尔.波特的竞争战略理论非常强大，尽管“五力模型”已经提出了30多年了，但至今仍未过时。
但迈克尔.波特的偏静态分析的战略制定过程，也给了其它战略学派攻击他的理由。
该模型更多的是一种理论思考的工具，而非可以实际操作的工具，该模型的理论是建立在三个假定基础之上：
首先，制定战略者可以了解整个行业的信息，显然在现实生活中是很难做到的。
其次，同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。
在现实生活中企业间存在着多种合作关系。
再次，行业的规模是固定的，因此只有通过夺取对手的份额来占用更大的资源和市场。
而现实中的企业往往是通过与对手共同做大行业的蛋糕来获取更多的资源和市场。
同时，市场也可以通过不断的开发和创新来增大容量。
因此，战略制定者在分析企业竞争力的的时候，应该尽可能列出重要的影响因素，分析本企业、产业内竞争对手与产业外竞争者的相互关系，再结合企业的战略目标，分析不同竞争状态的变化及其产生的影响，最后在各种综合评价的基础上，确定提高企业竞争力的行动战略。