TIM-程晓华全面库存管理咨询 Vpub-Partner
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TIM-全面库存管理咨询－Version 8.8 2012 ◎ 版权所有 程晓华 – 未经授权，不得传播给任何第三方或者用于任何商业目的 -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
TIM赢利模型 @版权所有 程晓华
q RIC-循环盘点
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TIM-全面库存管理咨询－Version 8.8 2012 ◎ 版权所有 程晓华 – 未经授权，不得传播给任何第三方或者用于任何商业目的 -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
程老师管理咨询项目经验
项目名称 客户、雇主 客户问题、设想 角色 主要贡献 MRP实施 - 6 个月 NKY北京物流 工业园项目 – 2年 服装库存控制 系统 – 2周 以商品分类采 购为基础的集 成供应链管理 系统 – 6个月 TIM-全面库存 管理 – 3个月 Dunham-Bush 中央空调制造 NKY/IBM 手机通信 杭州天堂开发 区XX服饰公司 FLEX 手机、数据卡 制造 FLEX 游戏机制造 没有MRP系统，手工 下单 手机供应链与物流集 成 成衣退货严重 供应链管理组织结构 混乱、关键流程与职 责不清晰、库存居高 不下 库存失控、供需链流 程混乱 项目主管 主板供应 商方面项 目经理 项目顾问 项目总监 物料计划、采购流程规划、基础数据整 理 供应商交货到HUB流程(inbound logistics flow)/VMI流程与实施/生产JIT 计划系统设计与实施/海关手册核销流程 库存基础数据收集与分析系统规划/生产 计划与补货流程 新的集成供应链管理组织架构设计/角色 与责任规划/18个需求与供应链关键流程 设计、实施 – 平均库存降低US$5000 万，节省库存持有成本大约US$1500万。 设计实施全面库存管理/改造供需链关键 10个流程实施 – 平均库存降低 US$2000万，节省库存持有成本大约 US$600万。
tim全面库存管理读后感
tim全面库存管理读后感摘要：一、引言二、TM全面库存管理的概念和重要性三、TM全面库存管理的实施步骤四、读后感的总结与反思正文：【引言】作为一名企业管理者，我有幸阅读了TM全面库存管理的相关资料，这让我对企业库存管理有了更为深入的了解。
TM全面库存管理是一种以降低库存成本、提高库存周转率为目标的管理方法。
在当今竞争激烈的市场环境下，有效地实施TM全面库存管理对于企业的可持续发展具有重要意义。
【TM全面库存管理的概念和重要性】TM全面库存管理（Total Inventory Management）是一种涵盖企业库存管理各个环节的方法，它强调通过团队合作、数据分析、流程优化等手段，实现库存成本最低、库存周转率最高的目标。
在实际操作中，TM全面库存管理主要包括以下几个方面：1.库存规划：合理规划库位、库存额度、补货周期等，确保库存结构合理。
2.库存控制：采用先进的库存控制方法，如ABC分析、周期盘点等，降低库存波动。
3.库存优化：运用数据分析，挖掘库存潜力，提高库存周转率。
4.信息系统支持：搭建完善的信息系统，实现库存信息的实时共享，提高库存管理效率。
【TM全面库存管理的实施步骤】实施TM全面库存管理需要遵循一定的步骤，以确保管理的有效性。
以下是实施TM全面库存管理的主要步骤：1.现状分析：分析企业现有库存管理存在的问题，为后续改进提供依据。
2.制定目标：明确库存管理的优化目标，如降低库存成本、提高库存周转率等。
3.制定实施方案：结合企业实际情况，制定具体的实施方案，包括组织架构、职责分工、指标体系等。
4.培训与宣传：加强对员工的培训和宣传，提高全员对TM全面库存管理的认识和执行力。
5.落实执行：按照实施方案，有序推进各项措施，确保库存管理目标的实现。
6.持续改进：在实施过程中，不断收集反馈，优化管理方法，形成持续改进的良好循环。
【读后感的总结与反思】阅读TM全面库存管理的资料，让我深刻认识到库存管理在企业运营中的重要性。
企业管理类课表XZ
99.
价值链管理
7-14H
100.
限制理论TOC
7H
101.
年度策略规划与营运计划制作实务
14-21H
102.
企业成功战略
2天
103.
年度经营计划制定与管理
2天
104.
赢在执行--企业高效执行力提升
1天
105.
全球运筹与资源管理
7H
106.
目标设定与计划
2天
107.
如何制订年度计划
1天
108.
7-14H
278.
品质管制基础-检验统计分析篇
7-14H
279.
制造零件承认流程（PPAP）
7H
280.
全面品质保证（TQA）
7-14H
281.
品质技能展开(QFD)
21H
282.
同步工程
7-14H
283.
如何实施正确的生产管理
2天
284.
卓越的现场管理实务
2天
285.
生产主管职业化训练
3天
286.
非人力资源经理的人力资源管理
2天
258.
人性化管理
1天
259.
品格力管理
1天
260.
绩效致胜
1天
261.
打造执行力团队
1天
262.
KPI考核
1天
263.
员工任用
3天
264.
现代人力资源管理理念
1天
265.
生
产
管
理
品
质
管
理
工厂管理实务
7H
266.
分销商如何制定合理的库存管理策略？
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
1、定期与原厂接触，至少从宏观上要去把握自己所经营产品的生命周期。 对于新产品导入、爬坡、成熟、衰退、产品生命周期结束等的时间跨度，一 定要做到心中有数；
2、更好地去贴近客户，了解客户的真实有效需求。值得注意的是，客户 一次性拿货多了，对于分销商来讲不见得是好事，千万不要吃了供应链放大 效应的亏；
3、结合客户需求分析与产品生命周期分析，制定合适的库存策略。在产 品生命周期的不同阶段，分销商的库存策略、价格策略也应该是不一样的；
实现上述策略的关键是流程与信息化手段。大多数分销商可以实现对自家 库存的及时查询与管控，但很少有人能做到清楚原厂与客户的库存。羊毛出 在羊身上的道理是很清楚的，从需求与供应链管理的角度，无论是客户的库 存还是原厂的库存，其实都是你的。
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分销商如何制定合理的库存管理策略？
2022 年，半导体行业市场低迷，受其影响，整个分销行业的库存量普遍偏 高，给众多分销商带来了巨大的生存压力。另一方面，也表现出分销商较弱 的库存管理能力。
据最新发布的《中国电子元器件分销商调查报告》，2022 年授权/混合型 分销商平均维持 6.2 周的库存量，比 2022 年的 4.5 周多出近两周。虽然今 年上半年的情况有所好转，大部分分销商的库存也陆续恢复到正常水平，但 库存管理的重要性已经不言而喻。
第1页共1页
埃森哲供应链管理总监程晓华指出，分销商必须平衡好库存与现金周转之 间的关系。"库存控制'最终决定企业的"生存'与"利润'，分销商必须清楚地 知道自己的应收、应付款周期与库存持有天数之间的关系，通过设置合理的 库存策略来控制现金流。否则，销售量越大，企业倒闭的越快。
MAMMC- 程晓华物料经理成熟度评估系统 V1
Production planning
0
0
Inventory control
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0
Inventory control
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Inventory control
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Procurement
Finance
4/7
55 56 57 58 59 60 61 62
63
64
65
66
MAMMC-程晓华物料经理成熟度评估系统 V1 什么叫现金周期CASH TO CASH CYCLE？公式 是什么？ 什么叫营运资金净额NET WORKING CAPITAL？ 公式是什么？ 提高库存周转率对公司有什么好处？ 为什么一般的企业（甚至大多数）不太重视库存 周转率？ 仓储管理的重点考核指标是什么？ 如何计算库存数据的准确性？ 公式是什么？ 物料管理经理的职业发展方向是什么？ 你是如何 定位自己的职业发展的？ 选择供应商的关键指标有哪些？ 请按照重要性递 减排序 整个公司范围， 你认为哪个部门（包括你自己的 物料部门）， 哪个部门最重要？ 为什么？做为物 料经理，你认为你最需要你的上司在哪些方面支 持你？ A0001是一颗用于电子产品的IC物料，现有A/B两 家供应商， A 报价10$ / PIECE, 采购提前期35天; B 报价9.9$, 采购提前期60天, 其他T & C,如AP/运 输等条款完全一样, 请问你选择哪家做为你的供应 商? 某国内矿山机械厂每年需要采购A型号国产电机 10,000台, 每台电机重量大约50KG, 出厂价格大约 RMB8,000/台, 交货为出厂交货FOB条款, 电机的 周需求很不稳定, 周需求波动率大约在40%; 现有 两家LSP-物流服务商, A 报价运输费率 RMB2.5/KG, 运输周期3天;B为RMB1.5/KG, 运输 周期10天. 请问, 你想选择哪家LSP? 物料管理的关键流程有哪些？ 请简单叙述
仓储管理系统建设方案详细
仓储管理系统建设方案详细目录一、内容概要 (2)1.1 项目背景 (2)1.2 项目目标 (4)1.3 项目范围 (5)二、需求分析 (6)2.1 功能需求 (7)2.1.1 库存管理 (8)2.1.2 订单处理 (9)2.1.3 仓库操作 (11)2.1.4 数据分析与报告 (12)2.2 非功能需求 (13)2.2.1 性能需求 (14)2.2.2 安全性需求 (15)2.2.3 可用性需求 (17)2.2.4 可维护性需求 (18)三、系统设计 (20)3.1 系统架构设计 (22)3.2 数据库设计 (23)3.3 模块划分 (25)3.4 界面设计 (26)四、系统实施 (28)4.1 项目计划 (29)4.2 人员组织 (30)4.3 开发方法 (31)4.4 测试策略 (32)五、系统部署与维护 (33)5.1 系统部署 (34)5.2 数据备份与恢复 (35)5.3 系统升级与迭代 (36)六、风险管理 (38)6.1 技术风险 (39)6.2 运营风险 (40)6.3 市场风险 (42)七、总结与展望 (43)7.1 项目成果 (44)7.2 后续工作 (45)一、内容概要系统需求分析：通过对公司现有仓储管理流程的梳理，明确系统的功能需求和性能指标，确保系统能够满足公司的业务需求。
系统架构设计：根据需求分析结果，设计系统的技术架构，包括硬件设备、网络环境、软件平台等方面，确保系统的稳定运行和可扩展性。
功能模块设计：根据系统需求，设计各个功能模块，包括入库管理、出库管理、库存管理、货位管理、盘点管理、报表统计等，实现仓储管理的全面覆盖。
系统集成与测试：将各个功能模块进行集成，形成完整的仓储管理系统，并进行系统测试，确保系统的稳定性和可靠性。
培训与实施：对公司员工进行系统操作培训，确保员工能够熟练掌握系统的使用方法；同时，制定实施计划，协助公司完成系统的上线工作。
运维与优化：在系统上线后，持续关注系统的运行状况，及时处理故障，优化系统性能，确保系统的长期稳定运行。
如何避免混淆库存管理与仓库管理——供应链管理与库存控制专家程晓华剖析库存管理误区
如何避免混淆库存管理与仓库管理——供应链管理与库存控
制专家程晓华剖析库存管理误区
蔡湘
【期刊名称】《中国制衣》
【年(卷),期】2011(000)008
【摘要】直到现在,一提起＂库存管理＂,还有很多人会想当然地认为这是一个＂仓库管理＂的问题,如先进先出、库位摆放、帐卡物一致等等。
应该承认,这些都是库存管理中必不可缺的一些重要环节。
然而,真正的库存管理实际是应该体现在库存的计划与风险管理之中,而不是通常所说的＂仓库管理＂。
现在,制造业与管理咨询培训界几乎都在谈论这样一个问题—库存管理与库存管理培训,因为库存管理水平的高低直接决定了一个企业的命脉。
本期＂聪明管理＂栏目,供应链管理与库存控制专家程晓华将为—解读目前库存管理中常见的几大误区。
【总页数】4页(P36-39)
【作者】蔡湘
【作者单位】不详
【正文语种】中文
【中图分类】F253.4
【相关文献】
1.丰田汽车零部件全球供应链管理库存控制简介(一)--分销市场库存管理概念 [J], 周雷鸣
2.丰田汽车零部件全球供应链管理库存控制简介(二)--分销市场库存管理概念的实施(1) [J], 周雷鸣
3.丰田汽车零部件全球供应链管理库存控制简介(三)--分销市场库存管理概念的实施(2) [J], 周雷鸣
4.敏捷供应链中的库存优化与管理——访TIM全面库存管理专家程晓华 [J], 喜崇彬
5.库存是供应链链条的黏结剂--访集成供应链管理与库存控制专家程晓华 [J],
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库存周转率的价值 v1.1
企业不赚钱就是犯罪-库存周转率的价值–@ 版权所有：程晓华企业为什么存在？！企业不赚钱就是犯罪!!!-日本经营之神松下幸之助企业有两大死点，一个是应收款问题，一个是库存问题，其实，都是TIM -库存问题……国内大多数企业的问题…RD 研发销售重研发、销售，而忽视了库存问题…只开花儿（白忙乎），不结果（不赚钱）…TIM-全面库存管理-Total Inventory Management u只有全面控制库存，研发、销售才能产生利润u全面库存管理是链接企业利润源泉的桥梁…RD 研发销售供应链与物流管理为什么存在？及时交货－OTD库存周转率-ITO呆滞物料－E & O为什么要提高库存周转率–ITO ？现金流=企业健康案例–1案例–2库存周转率与经营现金流模型库存周转率与投资回报率模型什么叫TIM-“全面库存管理”？所谓TIM就是Total Inventory Management，即全面库存管理。
“TIM-全面库存管理”，最早由程晓华先生于2008年以《全面库存管理》文章形式，发表于《物流技术与应用》杂志，后经程老师在Flextronics、易方数码、阳光纸业等企业不断亲身实践、总结，至今已形成一套非常完善的库存控制体系，主要用于制造业集成供应链管理与库存控制的审核、持续改进与实施。
TIM-全面库存管理框架模型（TIM Framework)-TIM-战略层-ERP 数据PLC 与供应商交付齐套率成品库存PLC 与销售预测-TIM-执行层-原材料库存策略生产策略成品补货策略供应商在哪里iHub 在哪里ABC 采购模式在哪里生产生产什么怎么生产oHub 在哪里怎么补货TIM 框架模型@ 版权所有程晓华-TIM-战术层-People -组织Process-智能补货决策系统Performance-业绩* PLC -Product Life Cycle1.ORG -组织结构设计与优化、关键流程审批矩阵与ERP 系统安全2.SOP –需求管理–PLC 、预测处理与MPS 决定3.MRP –物料计划、CTB 、MRP 运算与行动结果处理4.NPI-新产品导入与供应商开发、采购提升管理5.T & C –合作伙伴（客户、供应商）合同与执行6.OTD -采购与交付、物料短缺处理7.OTD -生产计划与控制8.ITO 、E & O -产品EOL-生命周期管理与呆滞预防、库存计划与监控9.MRB-物料评审10.RIC-循环盘点TIM 赢利模型@版权所有程晓华10 Key processes of TIM 全面库存管理审核10大流程现场数据提取、分析与改善机会挖掘–TIM全面库存管理审核12 张表1.TIM001-物料主数据（所有物料编码、批次号等）与BOM矩阵2.TIM002-库存数据与呆滞、库龄分析报告（库存、呆滞、库龄三张）3.TIM003-物料（含原材料、成品、半成品、备件等）出入库数据4.TIM004-预测、销售订单、生产计划与实际发货数据5.TIM005-MRP行动报告6.TIM006-ERP用户权限矩阵7.TIM007-采购计划VS 采购执行报告8.TIM008-供应商分类管理（ERP供应商主数据）9.TIM009-客户分类（ERP客户主数据）10.TIM010-销售订单处理过程报告（从接单到承诺、生产、出货）11.TIM011-物流成本明细（略）12.TIM012-未关闭工单报告附件样本：1.销售预测2.销售订单3.生产计划4.采购计划、采购订单TIM框架模型@ 版权所有程晓华上了ERP就“一定”能降低库存……吗？一定是“不一定的”!版权所有：@ 程晓华(John Cheng)QQ：1970985562 Mail: johnchengbj@。
《制造业库存控制技术与策略》讲座(1h)-Vp30
《制造业库存控制技术与策略》-集成供应链管理与精益生产实践-主讲：TIM咨询首席顾问-程晓华(John Cheng)2014-12-12Why?!我们为什么存在？！-供应链与物流管理-内容1.国内企业面临的主要问题2.我们为什么存在？－KPI –why?3. 为什么要“控制库存”？-why ?4.库存在哪里？-where ?5.怎样控制库存？-TIM –全面库存管理1个框架，10个流程，12张表–how ?6.销售越大，企业倒闭（可能）越快？7. 为什么（物料）该来的不来，不该来的都来了？8. 为什么说过量生产“罪大恶极”？9.有鸡就有蛋–集成供应链管理组织架构－3P管理–People10.这是正确的MPS吗？PLC（产品生命周期管理）应用案例（取决于时间）国内大多数企业的问题…RD 研发销售重研发、销售，而忽视了库存问题…只开花儿（白忙乎），不结果儿（不赚钱）…TIM-全面库存管理-Total Inventory Management RD 研发销售需要反思的现象：国内企业，有几个董事长、CEO，是“供应链管理”出身供应链与物流管理为什么存在？及时交货－OTD库存周转率-ITO呆滞物料－E & O所谓 库存控制 就是在保证及时交付的前提下如何提高库存周转率降低呆滞库存为什么要提高库存周转率–ITO ？现金流=企业健康库存周转率越差的公司，公司现金流周期就越长资料来源：程晓华-重工行业上市公司库存周转率与现金流分析报告库存周转率越差的公司，利润率相对越低资料来源：程晓华-重工行业上市公司库存周转率与现金流分析报告供应商P-计划客户客户的客户供应商的供应商制造D-交付B-采购M-制造交付制造采购交付采购交付“你”采购退货退货退货R-退货R-退货退货退货退货计划计划采购库存生产库存转移库存转移库存转移库存计划库存Where is the inventory? 库存在哪里？-SCOR: P-B-M-D-RSource –SCOR 7.0大家玩的都是库存！正常库存=“链条黏结剂”！非正常的库存＝“流程不协调的产物”= “超出流程所需的供应”！计划库存计划库存怎样控制库存？How to control inventory?JUST need to manage the processes …control points…你只需要管理好流程…控制点…TIM-全面库存管理框架模型（TIM Framework)-TIM-战略层-ERP 数据PLC 与供应商交付FKR 齐套率成品库存PLC 与销售预测-TIM-执行层-成品补货策略生产策略原材料库存策略供应商在哪里业务模式是什么做什么在哪里做怎么做客户在哪里业务模式是什么-TIM-战术层-People -组织Process-流程Performance-业绩* PLC -Product Life Cycle-产品生命周期TIM 框架模型@ 版权所有程晓华10 Key processes of TIM 全面库存管理审核10大流程流程可以写的很漂亮，人也可以说的很好… 但是 -组织结构设计与优化、关键流程审批矩阵与ERP 系统安全2.SOP –需求管理–PLC 、预测处理与MPS 决定3.MRP –物料计划、CTB 、MRP 运算与行动结果处理4.NPI-新产品导入与供应商开发、采购提升管理5.T & C –合作伙伴（客户、供应商）合同与执行6.OTD -采购与交付、物料短缺处理7.OTD -生产计划与控制8.ITO 、E & O -产品EOL-生命周期管理与呆滞预防、库存计划与监控9.MRB-物料评审10.RIC-循环盘点现场数据提取、分析与改善机会挖掘–TIM 全面库存管理审核12 张表通过数据，交叉验证（流程）：1. 你是否“说到做到”了？2.你这么做，是否合理（持续改善）？1.TIM001-物料主数据（所有物料编码、批次号等）与BOM 矩阵2.TIM002-库存数据与呆滞、库龄分析报告（库存、呆滞、库龄三张）3.TIM003-物料（含原材料、成品、半成品、备件等）出入库数据4.TIM004-预测、销售订单、生产计划与实际发货数据5.TIM005-MRP 行动报告6.TIM006-ERP 用户权限矩阵7.TIM007-采购计划VS 采购执行报告8.TIM008-供应商分类管理（ERP 供应商主数据）9.TIM009-客户分类（ERP 客户主数据）10.TIM010-销售订单处理过程报告11.TIM011-物流成本明细（略）12.TIM012-未关闭工单报告Why “MORE sales ” could be “FASTER to bankrupt ” ?销售越大，企业（可能）倒闭越快？Source –On source & analysis from AccentureXX 啤酒公司产值急增，利润率急剧下降… 为什么？…XXX 咨询公司说… 你渠道库存太高！（库存）为什么该来的不来，不该来的都来了？> 关键是…Take all FOURI need ONE!Over Production 过量生产Why over-production is crime? –Lean 7 wastes 为什么说过量生产“罪大恶极”？精益生产7大浪费-Waste itself generates the other wastes! 浪费本身产生浪费-Over-production is NOT only FG/Semi-FG but generate more inventory on raw materials … 过量生产所带来的不仅仅是成品、半成品库存，还有额外的原材料库存FKR –供应链内部放大器…How are we organized ? –3P -Process / People / Performance 我们的组织架构－3P 管理Demand Planning 需求计划Forecast / Order –MPSFG Hub / FG inventory on customers hand Production Planning 生产计划Capacity / Scheduling Materials Planning 物料计划MRP / Actions -PR Inventory Planning 库存计划ITO / E & OProcurementCommodity based / S-OTDSuppliers capacity managementSuppliers inventory / Materials readinessMaterials Project Management / SBM 物料项目管理System readiness / Master data accuracyExternal Logistics 外部物流Customs / ShippingInternal Logistics 内部物流Warehousing / ReplenishmentCustomers 客户Suppliers 供应商Sourcing 供应商资源管理DRP 配送计划Cost上了ERP就“一定”能降低库存……吗？一定是“不一定的”!VMI/JIT（供应商管理库存）不是随便玩的……11.1 Case study -PLC vs MPS 这是正确的MPS吗？Case 1 –这是正确的MPS吗？-某手机电源的预测Case 1 –这是正确的MPS吗？-Hub的出货情况–第三条曲线Case 1 –这是正确的MPS 吗？…呆滞物料… 系统性物料短缺…Case 2 –why did we lose this customer?我们为什么丢掉客户？Case 3 –why customer is respecting us?客户为什么尊重我们？10美分vs 4美分…预测永远是错的…但这并不排除你可以做出一个相对正确的(MPS-主生产计划)判断…一个人做出一个正确的判断并不是太困难，困难的是……你没有因为别人（你老板、销售等人）的质疑而改变你的判断。
供应链管理环境下库存控制方法探究
供应链管理环境下库存控制方法探究目录1. 内容描述 (2)1.1 研究背景 (3)1.2 研究意义 (4)1.3 文献综述 (5)1.4 研究内容与方法 (6)2. 供应链管理环境概述 (8)2.1 供应链管理的定义与内涵 (9)2.2 供应链管理的特点 (10)2.3 供应链管理的挑战与机遇 (11)3. 库存控制的概念与重要性 (13)3.1 库存控制的基本概念 (14)3.2 库存控制的作用与重要性 (15)3.3 库存控制的目标 (16)4. 供应链环境下库存控制的现状分析 (17)4.1 库存控制的难点分析 (19)4.2 供应链环境下库存控制的问题 (19)4.3 国内外研究进展 (21)5. 主要的库存控制方法 (22)5.1 拉式与推式库存控制 (23)5.2 经济订货量(EOQ)模型 (25)5.3 基于需求的随机模型 (26)5.4 基于惩罚的库存控制策略 (27)5.5 供应链协同的库存控制方法 (29)6. 供应链环境下库存控制的优化策略 (30)6.1 需求预测技术的应用 (31)6.2 信息技术在库存控制中的应用 (32)6.3 供应链可视化技术 (34)6.4 库存控制系统优化与仿真 (36)7. 实证分析与案例研究 (37)7.1 研究设计 (39)7.2 实证研究数据与方法 (40)7.3 案例分析 (42)7.4 案例研究结果与讨论 (43)8. 结论与建议 (44)8.1 研究总结 (46)8.2 研究局限与未来工作方向 (46)8.3 管理建议与政策建议 (48)1. 内容描述本篇文档致力于深入探讨在供应链管理的环境中，有效的库存控制方法。
随着全球化和市场竞争的加剧，企业越来越依赖供应链网络来实现其运营目标。
库存管理作为供应链管理的核心组成部分，直接影响着企业的成本控制、客户满意度和市场响应速度。
分析供应链中库存控制面临的主要挑战，比如需求预测不准确、库存水平的过度或不足、以及协同问题等。
制造业库存控制技术与策略
《制造业库存控制技术与策略》高级研讨会招生对象－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－CEO、总经理、销售副总、生产副总、CFO、CIO、COO、供应管理总监、物流总监、订单管理经理、PMC（生产与物料计划）经理、生产经理、采购经理、物流经理、计划经理、会计成本主管、营销主管、客户服务、ERP工程师等。
此课程常年循环在北京、苏州、上海、深圳及广州等地开课，也可以邀请老师去企业进行相应的内部培训，有需要请联系我们。
【主办单位】中国电子标准协会培训中心w w w. W a y s. O r g. C n【协办单位】深圳市威硕企业管理咨询有限公司课程的根本目的：如何在保证给客户及时交货的前提下，提高库存与现金周转率，减少或者消除呆滞库存的产生。
课程要回答的基本问题：1.为什么供应链与物流管理要存在？2.为什么说（库存）“转”就是“赚”（钱）？3.为什么说仓库越大，企业倒闭的（可能）越快？4.为什么总是该来的（物料）不来，不该来的（库存）都来了？5.为什么说过量生产罪大恶极？6. 为什么说卖的越多，企业倒闭的（可能）越快？7. 怎样利用产品生命周期分析做出正确的主生产计划判断？8. 怎样正确有效地利用ERP设置合理的库存策略？9. 怎样有效地监控库存与现金周转？10.怎样正确地跟供应商管理做VMI？11.怎样设计合理的集成供应链管理与库存控制组织架构？培训方式：40％重点讲解、经验教训分享＋30％工具、模型分析运用＋30％案例讨论、问题解答－学员自带企业日常供应链管理问题，现场诊断并模拟演练。
课程大纲：第一单元：目标设定：集成供应链管理条件下的库存控制基础1.供应链与物流管理的核心目的是什么？OTD VS ITO 之对立统一2.案例讨论：假设您是一家小餐馆的经理……3.为什么要“库存控制”-Inventory Control？4.为什么说(库存)“转”就是“赚”（钱）？5.库存周转率VS 资产回报率模型－库存，企业看不见的利润杀手6.库存周转率VS 现金周转模型－C2C：现金流周转模型第二单元：管事：提高库存周转率－集成供应链条件下的库存控制体系1.什么是库存控制？2.库存是什么？－需求与供应链管理链条的粘结剂3.为什么说“供应链管理的实质就是库存控制”4.如何寻找库存控制的开关？ISC－集成供应链管理业务流程分解5.流程决定库存－案例讨论：服装业的库存困惑6.存控制第一点：库存控制与仓库管理7.专题讨论：库存数据准确性计算(IDA)模型8.现象讨论：为什么说仓库越大,企业倒闭的越快？9.库存控制第二点：库存控制与采购计划（MRP）（1）10.库存控制第三点：库存控制与采购计划（MRP）（2）11.工具讨论：约束计划与重新计划控制模型-采购的三条曲线12.现象讨论：为什么总是该来的不来，不该来的都来了?13.物料短缺与FKR－齐套率模型14.库存控制第四点：库存控制与采购－供应商灵活度分析模型15.问题讨论：Load Less, Chase More?16.案例讨论：采购安全vs MRP重新计划成功率17.库存控制第五点：库存控制与生产－为什么说过量生产罪大恶极？18.案例讨论：老虎咬天，无处下口?19.工具讨论：MAPE与预测处理的三条曲线20.预测永远是错误的，但并不排除你可以做出正确的MPS判断21.为什么卖的越多，赔的越多？22.案例讨论：不要跟我谈条件！－你敢不敢接这个单？23.库存控制第七点：库存控制与ERP策略24.问题讨论：上了ERP就一定能够降低库存吗？25.课堂练习：库存控制体系设计-KPI第三单元：集成供应链管理条件下的库存预测、结构分析与监控体系1.库存预测模型（库存预测的三种方法）2.工具讨论：IBM的O/E/S/Z库存风险结构分析模型第四单元：集成供应链管理与库存控制的最佳实践(Best Practices)1.VMI：供应商管理库存－“羊毛出在羊身上”？2.案例：通过有效的MIN/MAX 设置方法，提高客户订单确认率3.CPFR：协同计划、预测与库存补充－客户与供应商的双赢之道4.VMI+MRP+JIT看板：集成供应链管理的推拉之道第五单元：管人：库存控制与人1.练习：集成供应链管理与库存控制组织架构设计2.Q & A（课程答疑）3.TIM-全面库存管理审核与咨询简介讲师介绍－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－程老师程晓华(John Cheng)，1993年哈尔滨理工大学机械系毕业，工学学士（双专业），03年北京大学MBA（结业）；2年机械技术员经历，18年供应链管理经验，曾经在大宇重工业、IBM、伟创力、埃森哲等担任计划员、采购主管、供应链管理高级经理、全球物料管理总监、供应链管理咨询总监等职务；15年工厂工作经验，6年供应链管理咨询与培训经历；《制造业库存控制技巧》（第1、2、3版，中国财富出版社）、《CMO 首席物料官》著作者；“制造业库存控制技术与策略”（课程）、“TIM全面库存管理”（制造业供应链管理与ERP审核、持续改进之方法体系）创始人，中物联专家委员。
供应商的呆滞库存处理案例
元器件供应商面临的问题Ø客户强势、不讲道理，但不得不跟他做生意Ø客户需求不稳定，供应商要不就备多了（库存），要不就备少了Ø备多了，所有的物料呆滞责任(liability)都是供应商承担Ø备少了，客户因停线就要罚款Ø辛辛苦苦跟客户做了很多单，，一不小心，到头来不赚钱……问题：怎么样有效地避免供应风险？案例-1采购员发邮件给供应商说，你们按照我的预测准备原材料并提前安排生产（塑胶件）吧！供应商说，我们双方的协议是说贵公司的预测只能参考，贵公司只承担PO的责任啊！采购员说没事没事，让你这么做，你就这么做！我们这个产品卖的很好，你就放心给我备货好了！供应商回邮件说，好吧，好吧，我们马上下单采购原材料，并安排生产。
过了几天，这个采购员辞职走了…又过了几天，这个产品因为重大质量问题，突然宣布EOL –不再生产了！供应商手中有两百万美金的呆滞库存！客户说老子一分钱的责任也不承担！再叫，老子就废掉你（这个供应商）！什么是“客户”？Who is the customer ?案例-2某包材供应商跟一个手机客户做VMI-供应商管理库存，客户要求备Min./Max. 库存是2~4周的，因为客户需求波动太大，往往是要不库存长时间没有消耗，要不就是突然需求很大，备的VMI库存不够，结果是：1.有些物料放在VMI HUB里面大半年了，客户也没有用，大量库存资金积压；2.有些物料则是因为VMI库存备货不足，被客户罚款3.2012年针对这个客户总共销售额2，000万人民币，毛利率15%，毛利300万，被罚款80多万，…库存积压350多万…吸收呆滞库存责任35万…1. VMI是随便玩的吗？Is VMI adaptable for every part ?2. VMI 该如何补货？How to replenish VMI stocks ?案例-3M是F工厂（EMS-电子代工厂)的一个客户，自2007年至2008年市场销售一直很好大概300K/WK,但是到了2009年时由于市场原因产品换代导致A物料(采购于O供应商)需求减少最终EOL,物料A走的是VMI模式，从一开始这个物料的需求很大每周300K，也没有什么工程更改,需求很稳定，供应商完全按照F工厂给的需求备料并保持2周缓冲库存在F工厂，刚开始客户就每周减少20K~50K,后面就100K左右，直到到没有了需求，在这期间F工厂计划员每周都有给采购员发最新需求，采购员再发送给供应商的销售代表人员通知需求变动。
《制造业库存控制技术与策略》-V38 PE-C
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Where is inventory? 库存在哪里？ 库存在哪里？
Plan Inventory 计划库存 Buy Inventory 采购库存
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Why “MORE sales” could be “FASTER to bankrupt” ? 销售越大，企业倒闭越快？ 销售越大，企业倒闭越快？
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Contents － 内容
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Why are we SCM existing? – KPIs of Inventory Control 我们为什么存在？－KPI 我们为什么存在？－ ？－ Why inventory control? － 为什么要 控制库存 ？ 为什么要“控制库存 控制库存”？ Where is the inventory? － 库存在哪里？ 库存在哪里？ How to do inventory control? － 怎样控制库存？ 怎样控制库存？ Why “more sales” could be “faster to bankrupt” ? － 销售越大，企业倒闭越快？ 销售越大，企业倒闭越快？ Why don’t we get the right parts on hand? － 为什么（物料）该来的不来，不该来的都来了？ 为什么（物料）该来的不来，不该来的都来了？ Why over-production is crime? － 为什么说过量生产 罪大恶极 ？ 为什么说过量生产“罪大恶极 罪大恶极”？ How are organized? – 3P – People / Process / Performance － 我们的组织架构－3P管理 我们的组织架构－ 管理
TIMmkt-全面库存管理基本观点详解BD v8.1
全面参与、全面考核、全面流程管理、全面数据控制 Total involvement, balanced KPI, total processes management, totally data controlled
TOP 从 上 到 下
DOWN
① A 审核
② M 挖掘
③ D 设计
④ C 检讨
Processes Audit – 流程审核 Cross-validation –交叉验证
TIM是一套，建立在数据挖掘基础上的，供应链管理流程审核与改善机会分析、实施体系 – 1个框架，10个流程，12张表 1 / 12
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TIM全面库存管理的基本观点
1. 所谓的库存就是时间与数量的错位 Inventory is actually the mismatch of timing and quantity 2. 供需链就是库存链，供应链管理的实质问题就是库存问题 Demand-Supply chain is actually a
inventory chain ，the essential problem of SCM is a inventory problem 3. 库存包括信息库存与实物库存 Total inventory includes of information inventory(II) and physical
ito = f (otd, e & o) @版权所有：程晓华 - TIM全面库存管理
TIM全面库存管理的基本观点 – 1
所谓的库存就是时间与数量的错位 Inventory is actually the mismatch of timing and quantity
TIM全面库存管理.docx
TIM－全面库存管理什么叫 TIM－全面库存管理呢？所谓 TIM 就是 TotalInventoryManagement ，即全面库存管理。
到目前为止，无论是学术界还是企业界，还没有人对所谓“全面库存管理”提出一个比较完整、的定义，也没有人真正地提出“全面库存管理”的思想，但我们知道已经有 TQM－全面质量管理； TPM－全员生产管理。
我给 TIM 的简单定义是：全面参与库存管理，具体解释为：企业管理的全库存意识，企业全员参与，全流程库存控制，全面考核库存管理水平，以及需求与供应链管理合作伙伴的全部参与。
我认为，全面库存管理既是一种先进的现代企业管理思想，也是一种实现现代企业管理根本目的的根本手段。
我们首先解释一下什么叫全库存意识。
我们都知道 TQM所倡导的全员质量意识，在这里我们也倡导全员库存管理意识。
所谓全员库存管理意识就是要求企业管理，从高层到底层，从企业的董事长、CEO到普通员工，大家在日常管理活动中都必须树立一种库存管理的意识与概念。
尽管我们早就知道，企业管理的“两大死点”，一个是库存，另外一个是“应收帐”（其实也是库存）－库存高了，企业不赚钱，资金链可能断裂，应收帐多了，企业也会死掉，但是在实际的企业管理过程中，我们发现，很少有企业的老总真正地关注库存问题。
实际情况往往是，企业平常不注意库存问题，等到没钱花了，资金周转不灵了，回头一看，企业的现金全部压在库存上了。
这就如同人得了糖尿病一样，平常不注意饮食，等到得了糖尿病，再去注意就有点晚了。
我之所以提出所谓“全面库存管理”思想，目的也在于此－提醒企业从上到下，要时刻关注库存问题，而且要全员关注，也就是全库存管理意识。
从某种意义上讲，全库存管理意识还应该是一个全社会应该关注的问题。
这里有两个例子可以说明问题：第一个例子是，我在芬兰学习的时候认识一个号称是“赫尔辛基炒股第一人”的专业人士，他说你们中国的股民都在盲目地炒股票，中国的上市公司大多也在欺负炒股的人不懂，他说他没有任何瞧不起中国人的意思，恰好相反，他对中国、对中国人非常有好感。
一个财务主管与程老师关于库存的对话
XX企业财务您好，程老师！我是您的书和博客的忠实读者，想跟您请教一个关于库存控制的问题。
我公司是一个典型的电脑周边制造业，由于预测的问题，经常出现先到的料不用，将后面的交期的料提前。
这样循环，就出现供应商只要是有订单的，不管交期，做好就送，这样导致好多料提前进来。
这个问题，我是先纠正内部管理，还是先去控制供应商，怎么样做才比较好，望能解答，谢谢程晓华:任何企业都存在预测不准确的问题，但供应商交货必须按照PO的交付日期、数量，否则就会更加乱套XX企业财务嗯，我想设定系统收料只能提前三天，超过三天要收的，就要PM改交期，不知道可行不程晓华:可以，三天都很长，一般企业是-1/0，允许提前一天，但不允许滞后；PM是什么意思？项目经理？XX企业财务打错，是PMC我们产品单批量不大，机型杂，时间设太短，我当心异常程晓华:但改时间不是办法，应该让供应商FOLLOWMRP的reschedulingmessageXX企业财务现在内部都没这个理念，供应商更没了程晓华:这是必须的，否则你无法控制XX企业财务我是搞财务，主要负责成本控制，预算供应链管理，计划，这些我都需要通过老板的行政命令去推行程晓华:那就换个供应链经理XX企业财务我们是个600人左右的小型企业，民营的程晓华:用什么系统？XX企业财务神州，易飞程晓华:哇！那怎么用？XX企业财务最近在想上SCM程晓华:其实系统本身差不多就可以，关键的是你的流程设计与执行，系统只是个工具如此而已XX企业财务他们现在没做好的理由是需要软件配合程晓华:呵呵XX企业财务这点这头痛，我们老板是型的。
也比较相信高科技程晓华:这个我帮不了，除非是搞搞培训？XX企业财务今天看到仓库的纸箱，没把我吓死，应该下月5月份的交期，前天就交了，提前20天您以前在珠海伟创力是吧，我们也在珠海，我们历史还蛮久的程晓华:这可能是有人浑水摸鱼是XX企业财务我们在XXX这边，生产键盘鼠标，今年16年了程晓华:一个纸箱的采购周期最长不会超过一周，提前这么长时间肯定有有问题，这类东西如果需求稳定，可以考虑JIT那历史不短了XX企业财务我找负责人谈，回复结果是内部周转需要，和交期提前。
tim全面库存管理读后感
tim全面库存管理读后感一、引言随着全球化进程的不断加快，企业竞争日益激烈。
为了在市场竞争中立于不败之地，提高企业运营效率和降低成本成为企业追求的目标。
全面库存管理（TM，Totally Management）作为一种现代化的库存管理理念，逐渐被我国企业所重视。
本文将结合TM全面库存管理的读后感，对企业如何实施TM全面库存管理进行探讨。
二、TM全面库存管理的概念与重要性TM全面库存管理是一种以降低库存成本、提高库存周转率为目标，通过对企业内部和外部供应链进行整合和优化，实现库存资源合理配置的管理方法。
它包括了对库存物资的采购、仓储、配送、销售等各个环节的全面管理。
实施TM全面库存管理有助于提高企业的库存利用效率，降低库存成本，缩短交货周期，提升客户满意度。
三、TM全面库存管理的实施步骤1.明确实施TM全面库存管理的目标和战略，确保与企业发展相一致。
2.梳理企业内部供应链流程，消除库存管理的瓶颈环节。
3.建立和完善库存管理信息系统，实现信息共享和实时传递。
4.优化采购策略，降低原材料库存成本。
5.加强库存监控，确保库存物资的安全与质量。
6.提升仓储管理水平，提高库存周转率。
7.优化配送网络，降低物流成本。
8.建立健全库存管理绩效评估体系，持续改进。
四、TM全面库存管理对企业的作用1.降低库存成本，提高企业竞争力。
2.缩短交货周期，提升客户满意度。
3.优化库存结构，减少库存占用资金。
4.提高企业内部管理水平，降低运营风险。
5.促进企业绿色可持续发展，减少资源浪费。
五、我国企业在实施TM全面库存管理中的挑战与对策1.挑战：企业内部管理水平参差不齐。
对策：加强员工培训，提升管理水平。
2.挑战：信息系统不完善。
对策：加大投入，升级信息系统。
3.挑战：供应链协同不畅。
对策：优化供应链流程，加强协同合作。
4.挑战：物流成本较高。
对策：整合物流资源，降低物流成本。
六、结论总之，TM全面库存管理作为一种现代化的库存管理理念，对企业提高运营效率、降低成本具有重要意义。
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企业供应链管理赢利模式框架 赚取 Earn Money
CR 采购成本降低 TCO 总成本
止损 Stop-Loss
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TIM全面库存管理
PIM 生产库存管理 CIM 渠道库存管理 CIM 客户库存管理
SIM 供应商库存管理
供应商
采购
生产
销售
客户
SRM 供应商关系管理
CRM 客户关系管理
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主要研究方向与服务范围： 培训课程 - 《制造业库存控制技术与策略》，自2004年； 咨询业务 – “TIM - 全面库存管理”- 审核、咨询、长期运营辅导
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TIM-“全面库存管理”的好处
指标
OP - 利润率 ROA – 资产回报率 C2C - 现金周期 NWC - 净运营资本需求 ITO – 库存周转率 E & O - 呆滞库存 OTD - 及时交货率 LDF – 停产次数 H/C – 采购、计划、物流管理人员 WHS – 仓库面积
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程老师管理咨询项目经验
项目名称 客户、雇主 客户问题、设想 角色 主要贡献 MRP实施 - 6 个月 NKY北京物流 工业园项目 – 2年 服装库存控制 系统 – 2周 以商品分类采 购为基础的集 成供应链管理 系统 – 6个月 TIM-全面库存 管理 – 3个月 Dunham-Bush 中央空调制造 NKY/IBM 手机通信 杭州天堂开发 区XX服饰公司 FLEX 手机、数据卡 制造 FLEX 游戏机制造 没有MRP系统，手工 下单 手机供应链与物流集 成 成衣退货严重 供应链管理组织结构 混乱、关键流程与职 责不清晰、库存居高 不下 库存失控、供需链流 程混乱 项目主管 主板供应 商方面项 目经理 项目顾问 项目总监 物料计划、采购流程规划、基础数据整 理 供应商交货到HUB流程(inbound logistics flow)/VMI流程与实施/生产JIT 计划系统设计与实施/海关手册核销流程 库存基础数据收集与分析系统规划/生产 计划与补货流程 新的集成供应链管理组织架构设计/角色 与责任规划/18个需求与供应链关键流程 设计、实施 – 平均库存降低US$5000 万，节省库存持有成本大约US$1500万。 设计实施全面库存管理/改造供需链关键 10个流程实施 – 平均库存降低 US$2000万，节省库存持有成本大约 US$600万。
4. TIM - 实施 与长期辅导 – 根据企业需求决定 - 2~3天/月（客户自己决定是否做）
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SIM 供应商库存管理 CIM 渠道库存管理
PIM 生产库存管理 CIM 客户库存管理
Tim – Total inventory management “全面库存管理”审核、改进、实施方案
程晓华库存控制技术研究室
以为库存切入点，抽丝剥茧，层层解剖企业供应链运营问题 …提出解决方案 …辅导实施 …
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什么叫 TIM-“全面库存控制”？
所谓TIM就是Total Inventory Management，即全面库存管理。 TIM的简单定义是：全面参与库存管理。 具体做法是：
SIM 供应商库存管理 PIM 生产库存管理 CIM 客户库存管理
Ø Ø Ø Ø Ø
企业全员参与； 企业全面库存意识 全流程库存控制； 全面考核库存管理水平； 上下游合作伙伴的参与
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CIM 渠道库存管理
*****“TIM-全面库存管理”，最早由程晓华先生于2008年以《全面库存管理 》文章形式，发表于《物流技术与应用》杂志，后经程老师在Flextronics等企 业不断亲身实践、总结，至今已形成一套非常完善的库存控制体系，主要用于 制造业集成供应链管理与库存控制的审核、改善与实施。
TIM-“全面库存控制”的理论依据
计划库存 P-计划 采购库存 B-采购 R-退货 M-制造
计划库存 生产库存
转移库存
计划
采购库存
计划
交付 退货
采购 退货
制造
交付 退货
D-交付 R-退货
采购 退货
制造
交付 退货
采购 退货
生产库存 供应商的 供应商 供应商
“你”
转移库存 转移库存
客户
客户的 客户
正常库存=需求与供应链管理“链条黏结剂”！
C2C现金流
ROA资产回报
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库存是链接研发与销售之间的唯一载体 …
只有全面控制库存，研发、销售才能产生利润
RD 研发
库存控制是链接企业利润源泉的桥梁 …
Sales 销售
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风向标
备注 提高0.5%~3% 提高3~5%
降低5~15天 降低 三百万 ~ 两千万 提高 30% ~ 200% 降低30~80% 乃至消除 提高10%~50% 基本消除无计划停产 减少10%~30% 减少20%~80%
• 数据来源： 以年产值人民币两三个亿至 十个亿左右的中小型电子、机械制造企业的实际案例为统计基础 • 销售额越大，库存越高，效益越明显
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q RIC-循环盘点
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非正常的库存＝“流程不协调的产物”=“超出流程所需的供应”！
其实，整个需求与供应链管理，大家都是在玩库存！
资料来源：SCOR 、程晓华《制造业库存控制技术与策略》
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