沃尔玛成本领先战略案例分析
(战略管理)沃尔玛的成本领先战略
沃尔玛先进的物流管理系统也为其降低成本做出了重要 贡献。现代化的物流系统使沃尔玛通过跨越码头的运输链， 使货物在适当的时间源源不断地运送到沃尔玛的货仓，进行 挑选、重新包装，然后分送到各零售店。从根本上说，沃尔 玛的仓库已经完全不是传统意义的概念，而是一个现代化的 物流传输链。通常商品从一个装货地到另一个装货地的时间 不超过48小时。此外，沃尔玛还特别重视补充存货的能力， 这对既能够保持零售货架的货源丰富又保持较高的库存周转 率是非常重要的。这使得沃尔玛的仓储系统满货率达85%， 而许多同行仅为50%；沃尔玛零售店的货架每周平均补充两 次，而其他同行平均每两周补充一次。结果使沃尔玛的销售 成本比同行业平均水平低2%-3%，使其真正实现了以最低的 成本为顾客提供最丰富的货源选择范围。
2020/7/23
(二)高效的信息管理系统
沃尔玛在全球拥有4000多家商店、41个配销中心，它们 分布在美国、阿根廷、巴西、加拿大、中国、法国、墨西哥、 波多黎哥等8个国家。公司总部将如何管理这样一个巨大的 零售体系?又如何在数千家连店的经营中将公司总部的战略 意图和管理方式渗透到沃尔玛数千个“卖场”?
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除了上述三个方面外，沃尔玛还以顾客在超市购物的价 值为中心，在提高办公效率、简化商场装饰、减少员工数量、 提高全员工作效率方面作出了很大的努力，并且十分注重培 养员工廉洁诚信和节约的意识。沃尔玛还从体制上杜绝商业 贿赂，公司总部设有防损部，内部设调查员，专门调查采购 员与供应商的关系。此外，对采购员一般半年调换一下业务 范围。
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除采购员跟踪调查外，沃尔玛还运用电脑支持系统 对已购商品进行销售评估。电脑系统能够跟踪每一个品 牌、每种款式、规格的商品的销售情况。采购员根据电 脑提供的数据，能够详细了解每一周的销售情况。如果 销量达到预期，继续做下去；若小于预期，则进行调整， 调整后销量仍然上不去，就从货架上取下来。可看出， 整个采购系统都实实在在以顾客需求为中心的。
三大竞争战略之总成本领先（规模致胜）：沃尔玛的商业帝国
三大竞争战略之总成本领先（规模致胜）：沃尔玛的商业帝国导言1.沃尔玛的“规模制胜”战略在于：把零售客户规模做到巨量，然后以规模订货压低进货价，以“天天平价”挤掉竞争对手。
2.在资本市场支持下，沃尔玛把规模化经营提到新高，挤掉干千万万家杂货店和小规模连锁店，迫使他们另谋职业。
沃尔玛的“创造性破坏重塑了美国和其他经济的零售业。
3.互联网带来的无限规模潜力开始了零售业的新一轮“创造性破坏”，正在挑战沃尔玛等老牌企业。
有意思的是，亚马逊也是遵循“规模制胜战略。
规模制胜：沃尔玛的商业帝国沃尔玛（Wal-Mart）在中国家喻户晓，大大小小的东西都能在那里买到。
虽然京东、亚马逊这些电商是你现在更为关心的新潮范儿，但沃尔玛的商业模式、财富故事照样鲜活，值得学习。
在过去许多年里，沃尔玛公司创始人——山姆·沃尔顿（SamuedWalton）家族成员的财富综合一直排第一，远远超过盖茨和其他家族。
到2017年7月，在《福布斯》财富榜上，沃尔顿家族有7位成员的个人财富超过45亿美元，加在一起1400亿美元，超过盖茨的850亿美元。
你可能会问，为什么沃尔玛家族能有这么神话般的财富？沃尔玛只是开平价超市连锁店，又不是什么高科技，这种传统行业怎么能比微软更赚钱呢？零售商出售的单件产品均有成本，卖出的每件物品的边际成本不可能接近零。
沃尔玛肯定要花钱进货，还要雇员工，支付物流成本，再加商场租金，等等。
所以，沃尔玛的赚钱模式肯定不一样。
为了做到“天天平价”、价格比别人低，同时又能盈利，沃尔玛必必须在成本和物流上下功夫。
那么，在压低成本和物流问题上，沃尔可又是怎么做的呢？沃尔顿的创业故事我们来看看沃尔玛是怎么做的，创始人沃尔顿先生于1918年出生在俄克拉荷马州的农村，从小放牛养品，挤牛奶，养兔子、鸽子买。
中学、大学时期，在餐馆、商店打工，自己赚钱上学，家境极普通。
大学毕业后，在一家连锁店工作过两年，还在1941年至1945年当兵。
沃尔玛成功案例分析分析
配送中心
配送中心的基本流程： 沃尔玛各分店订 单信息传递到配 送中心 配送中心整合 后正式向供货 商订货 供货商将商品 送到配送中心
经过核对采购计划、 进行商品检测等程 序，分别送到货架 的不同位置存放
由沃尔玛公司 卡车送达各区 域相关门店
经传感器对标签 进行识别后，自 动分送到不同商 店的汽车装卸口
( 二) 劣势分析( Weaknesses) 1.在中国没有形成经营规模前采用高科技和 高投入的物流中心, 影响其削减成本。
（不发达的基础设施也妨碍了高科技的使用效能。）
2.国情不同使得沃尔玛需要改变的更多。
（购物习惯的不同）
3.海外采购的价格优势难以体现。
( 三) 机会分析( Opportunities)
（2）物流配送系统：沃尔玛在美国主要依靠高效率 的配送中心来提高效益，加快货物的周转，早在 1987年沃尔玛就花巨资7亿美元发射了一颗商业 卫星，又在其后几年花十几亿美元建立先进的补 货订货，条码扫描等系统，自此，沃尔玛建立起 全世界一流的物流配送系统。使得总部对各地区 各分店能够随时交换与掌握市场信息，同时做出 有效的决策。而在中国，沃尔玛的物流配送失灵 了，中国的公路运营能力远远发挥沃尔玛独特的 配送能力。
电子自动 订货系统
射频技术
视频会议 系统
客户关系 管理系统
快速反应 系统
数据库 管理系统
电子数据 交换技术
目录
联合预测 补货系统
沃尔玛的信息系统现状
面向顾客的价值链管理
• 沃尔玛的利润通常在30％左右，而其他零售商的 利润率都在45％左右。公司每星期六早上举行经 理人员会议，如果有分店报告某商品在其他商店 比沃尔玛低，可立即决定降价。 • 沃尔玛之所以能够始终保持“天天平价”的低价策 略，是因为其采取了一系列的措施来尽可能地降 低自己的成本，并建立了面向顾客的价值链管理。
沃尔玛成本管理案例（整理）
沃尔玛成本管理案例（整理）第一篇：沃尔玛成本管理案例(整理)沃尔玛成本管理案例沃尔玛出身草根，白手起家，劳动密集型（全球有超过150 万名员工），没有高科技外衣，追求低成本，利用培训灌输企业文化，维持人力成本和生产率之间的平衡等等。
2003 年华联超市国内加盟店总数达到 1100 家，是沃尔玛的 24% 左右。
但是，华联超市的销售收入、净利润和每股收益分别仅为沃尔玛的0.2%、0.09% 和2.67%。
2003 年沃尔玛的毛利率为 21.55%，比华联超市 15.53% 的毛利率高出 6 个百分点。
2003 年沃尔玛的净资产是华联超市的881 倍，但是，其净资产增长速度仍然超过12%。
沃尔玛的一个经理一语道破了其中的天机，她说其实采购、办公、差旅、人力资源省下的成本永远只是小头，而运营和物流费用才是最大的一块。
研究沃尔玛的低成本运作，可否为中国的企业提供一些成功的借鉴？一、节俭（吝啬）虽然你可能对沃尔玛的节俭有所耳闻，但是你所见到的绝对会超乎你的想象。
1、出租车拐进了一条杂乱的狭窄的巷子，然后停了下来，街口竖着的路牌上写着“ 洪湖二街”，下了车是一个下坡路，10 米左右处并排立着两个牌子，一个牌子标示着沃尔玛公司中国总部，另一个上面写着停车收费的告示，两旁是陈旧杂乱的住宅楼。
2、电梯直接到四楼沃尔玛前台，右边的半层是洽谈室，外面是供应商等候区，很多供应商在忙着打电话或者填写表格。
往里面去则被分成面积相等的格子间，是沃尔玛公司的采购经理们接见供应商的地方，走道内堆着供应商带来的各种商品。
格子间的一面挡板上张贴着沃尔玛公司的 10 大原则以及提醒员工不要收受贿赂的告示。
沃尔玛有实权的采购经理们全部集中在5 楼办公，6 楼则是公司各种运营部门所在地。
楼道内、电梯中、员工格子间的外面挡板上到处张贴着沃尔玛各种各样的标语。
5、6 层的装修异常简单，粗粗细细的管道都露在外面。
所有员工的办公桌，都是电脑城里最常见的那种最廉价的电脑桌，连老板也不例外。
成本领先战略各案例(PDF 64页)
诺基亚与音乐手机
——差异化战略
• 和索尼爱立信不同的地方在于，诺基亚读懂了索尼爱立信Walkman 失利背后的原因，因此XpressMusic显得比Walkman更了解这群年 轻人。成功切入市场的诺基亚并不满足于一时出出风头，在音乐领 域它有着更为长远的战略布局。卖手机也不是诺基亚的最终目的， 玩转数字音乐才是诺基亚内心深处的想法。除了提供迎合时尚人群 的音乐手机，诺基亚更为注重通过音乐建立与这群年轻人之间的关 系，继续拉进与用户的距离，通过一系列活动保持与用户的沟通。 • 诺基亚是在产品差异化的基础上，辅之以服务差异化，前者吸引用 户加入XpressMusic的阵营，后者增加用户黏性留住用户，二者互 为补充，套用个流行词汇：“差异化战略2.0”。
（2）领导三要素
——领导、被领导、领导环境
（4）职权的合理使用
构成
性质
作用
作用基础
适用范围
支配权 命令 必须服从 工作需要 工作职责范
围内
强制权 惩罚 迫使 下属惧怕 要下属履行
职责
奖赏权 奖励 诱使 交换原则 额外工作
你必须在二 周内将这件 事做好
如果你本周 还不能将此 事做好，我 就开除你。
——活动内容与管理环节
1. 弄清问题性质——质疑 2. 确定问题边界——探思 3. 制定解决方案——求解 4. 采取解题行动——实施
战略决策者认真倾听各方提出的 战略三假设。
战略决策者之间充分交换关于战 略三假设的认知。 仔细酝酿与比较权衡各种可行、 可选的相机抉择战略方案。 经过正式会议等形式确定并落实 最终战略方案。 在整个活动过程的每个环节中， 始终保持对环境变化的敏感性与 内部响应的灵活性。
——（4）采取解题行动
沃尔玛成本管理案例分析
沃尔玛成本管理案例分析沃尔玛公司简介(walmart)沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁最大零售企业目前，沃尔玛在全球开设了6,600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球14个国家。
每周光临沃尔玛的顾客亿人次。
沃尔玛(WAL-MART)是全球500强榜首企业。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。
据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。
1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。
事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。
至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。
它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。
2007年7月11日在美国《财富》<<fortune>>杂志公布的2007年世界500强排行榜中，美国零售大王沃尔玛公司卷土重来，以亿美元的年营业收入超过埃克森美孚，再度跃居榜首。
沃尔玛公司的宗旨沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。
沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。
公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。
走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。
再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。
顾客可以在最短的时间内以最快的速度齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。
成本领先战略案例解析.docx
成本领先战略案例索材2010-05-13 18:15:05阅读220评论0字号：大中小订阅案例主题】沃尔玛的成本领先战略【开发者】RCTI【案例正文】美国沃尔玛连锁店公司是世界上最大的连锁零售商，2002年沃尔玛全球营业收入高达2198.12亿美元，荣登世界500 强企业的冠军宝座。
沃尔玛发展的一个重要原因是成功运用了成本领先战略并予以正确实施。
沃尔玛的经营策略是“天天平价，始终如一”，即所有商品（非一种或若干种商品）、在所有地区（非一个或一些地区）、常年（非一时或一段时间）以最低价格销售。
为做到这点，沃尔玛在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节，采取各种措施将流通成本降至行业最低，把商品价格保持在最低价格线上。
沃尔玛降低成本的具体举措如下：第一，将物流循环链条作为成本领先战略实施的载体。
（1 ）直接向工厂统一购货和协助供应商减低成本，以降低购货成本。
沃尔玛采取直接购货、统一购货和协助供应商降低成本三者结合的方式，实现了完整的全球化适销品类的大批量采购，形成了低成本采购优势。
1）直接向工厂购货。
零售市场的很多企业为规避经营风险而采取代销的经营方式，沃尔玛却实施直接买断购货，并对货款结算采取固定时间、决不拖延的做法（沃尔玛的平均“应付期”为 29 天，竞争对手凯玛特则需 45 天）。
这种购货方式虽然要冒一定的风险，却能保护供应商的利益，这大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，赢取了供应商的信赖，保证沃尔玛能以最优惠的价格进货，大大降低了购货成本。
据沃尔玛自己统计，实行向生产厂家直接购货的策略使采购成本降低了2%-6% 。
2）统一购货。
沃尔玛采取中央采购制度，尽量由总部实行统一进货，特别是那些在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般对 1 年销售的商品一次性地签订采购合同。
由于数量巨大，沃尔玛获得的价格优惠远远高于同行。
3）协助供应商减低产品成本。
沃尔玛通过强制供应商实现最低成本来提高收益率，如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询和记录，迫使其进行流程再造和提高价格性能比，使供应商同沃尔玛共同致力于降低产品成本及供应链的运作成本。
沃尔玛价值链成本管控分析
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沃尔玛价值链分析
价值链是指企业的一系列活动，包括内部和外部活动，这些活动共同为顾客 创造价值。沃尔玛的价值链主要包括内部价值链和外部价值链两个部分。
1、内部价值链分析
沃尔玛的内部价值链主要包括商品采购、仓储、配送、销售和客户服务等环 节。通过对内部价值链的分析，可以发现沃尔玛在以下几个方面具有优势：
结论：通过对沃尔玛价值链成本管控的分析可以发现，其在内部和外部价值 链方面均采取了一系列创新和有效的策略。通过精益管理、集中采购、优化物流 配送和技术应用与创新等手段的综合运用，沃尔玛实现了价值链的高效运营和成 本管控，为其在激烈的市场竞争中保持领先地位提供了有力支持。
未来，随着技术的不断进步和市场环境的变化，沃尔玛应继续消费者需求和 市场趋势，不断优化价值链成本管控策略，以实现持续增长和可持续发展。
（1）强大的采购能力：沃尔玛作为全球最大的零售商之一，具有强大的采 购能力，可以通过大规模采购降低采购成本。
（2）高效的物流系统：沃尔玛采用高效的物流系统，与供应商和物流服务 商紧密合作，实现了快速响应和低成本运营。
沃尔玛成本管控策略
沃尔玛在价值链成本管控方面采取了一系列有效策略，主要包括以下几个方 面：
（3）技术应用与创新：沃尔玛在价值链成本管控中注重技术创新，通过引 入先进的物流技术、电子商务平台等，实现价值链的数字化和智能化，提高效率 并降低成本。
沃尔玛价值链成本管控典型案例 分析
以沃尔玛的供应链管理为例，其通过与供应商建立紧密的合作关系，采用先 进的供应链管理技术，实现了高效的采购、物流和配送。以下是该案例的具体分 析：
1、供应商合作模式：沃尔玛与全球各地的供应商建立了长期稳定的合作关 系，通过集中采购、降低采购成本。同时，沃尔玛还为供应商提供技术支持、物 流服务等方面的帮助，实现共赢。
成本领先战略沃尔玛
沃尔玛和供应商签订的货款结算时间平均为29天。资金有 效周转是企业生存发展的根本，沃尔玛的这种做法兼顾供 应商的利益赢得了供应商的信任，为今后的互利合作奠定 基础。
家乐福则和供应商签订的 货款结算时间平均为60天 。
四、案例分析
沃尔玛的成功对我国零售业的启示
我国零售业正处于发展阶段，零售企业的竞争力较弱，与国际上巨大商业集 团相比,国内零售企业存在着明显的差距。因此，国内零售企业可以学习借鉴像 沃尔玛这样的零售成功企业的经验，可以从以下几个方面进行改进。 1.明确基本竞争战略 2.提高企业规模化程度，走规模经济的道路 3.大力发展现代物流，降低流通成本 4.加大科技投入力度，提高信息管理技术 5.缔结战略联盟，以供应链的整体优势参与竞争 6.控制管理费用，力求节俭
企业战略管理-----战略选择
成本领先战略分析
目录
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什么是成本领先战略 国内外文献综述 相关理论分析
案例分析——沃尔玛
一、什么是成本领先战略
成本领先战略（Overall cost leadership，也称低成本战略）是指在内部 通过成本预测、成本决策、成本计划和成本控制等一系列成本管理流程,在市 场定位、产品开发、规模生产、销售和售后服务等领域把成本降到最低限度, 成为产业中成本领先者的战略。
三、相关理论分析
（五）成本领先战略的优势与风险
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这一战略的优势在于： • 企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。即在竞争对手在竞争 中不能获得利润、只能保本的情况下，企业仍能获利。 • 面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交 易时握有更大的主动权，可以低于购买商讨价还价的能力。 • 当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更 多的灵活性来解决困难。 • 企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新进入者望而 却步，形成进入障碍。 • 在与替代品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。 这一战略的风险可以归纳为下述几个方面： • 生产技术的变化或新技术的出现可能使得过去的设备投资或产品学习经验变得无 效，变成无效用的资源。 • 行业中新加入者通过模仿、总结前人经验或购买更先进的生产设备，使得他们的 成本更低、以更低的成本起点参与竞争，后来居上。这时，企业就会丧失成本领 先地位。 • 由于采用成本领先战略的企业其力量集中于降低产品成本，从而使它们丧失了预 见产品的市场变化的能力。企业可能发现所生产的产品即使价格低廉，却不为顾 客所欣赏和需要。这是成本领先战略的最危险之处。 • 受通货膨胀的影响，生产投入成本升高，降低了产品成本—价格优势，从而不能 与采用其他竞争战略的企业相竞争。
成本领先案例
成本领先案例在当今激烈的市场竞争中，企业要想取得成功，必须在成本方面保持领先地位。
成本领先不仅可以提高企业的市场竞争力，还可以增加企业的利润空间。
下面我们将通过一些实际案例来探讨成本领先的重要性以及如何实现成本领先。
首先，让我们来看一个成功的成本领先案例，沃尔玛。
沃尔玛作为全球最大的零售商之一，一直以来都以其低廉的价格吸引着消费者。
沃尔玛之所以能够保持成本领先地位，主要得益于其强大的供应链管理和采购能力。
沃尔玛通过与供应商建立长期稳定的合作关系，大量采购商品并实现规模经济，从而降低了采购成本。
此外，沃尔玛还通过精细的库存管理和物流配送系统，降低了库存成本和运输成本。
这些举措使得沃尔玛能够以更低的价格向消费者提供产品，从而在市场上保持竞争优势。
另一个成功的成本领先案例是日本的丰田汽车公司。
丰田汽车公司一直以其高效的生产管理而闻名于世。
丰田汽车公司通过实施精益生产和精益管理，不断优化生产流程，降低生产成本。
同时，丰田汽车公司还注重质量管理，通过减少次品率和售后服务成本，提高了整体生产效率。
这些举措使得丰田汽车公司的汽车成本更低，从而能够以更具竞争力的价格销售产品。
以上两个案例表明，成本领先对企业的重要性不言而喻。
那么，如何实现成本领先呢？首先，企业需要注重供应链管理和采购能力，与供应商建立长期稳定的合作关系，实现规模经济，降低采购成本。
其次，企业需要优化生产流程，提高生产效率，降低生产成本。
同时，企业还需要注重质量管理，降低次品率和售后服务成本，提高整体生产效率。
此外，企业还可以通过精细的库存管理和物流配送系统，降低库存成本和运输成本，从而降低产品成本。
总之，成本领先是企业取得成功的关键之一。
通过以上案例的分析，我们可以看到，成本领先不仅可以提高企业的市场竞争力，还可以增加企业的利润空间。
因此，企业在日常经营中应该注重成本领先，不断优化管理，降低成本，从而在市场上取得更大的成功。
希望以上案例的分析能够对您有所启发，谢谢！。
沃尔玛竞争战略案例分析
沃尔玛竞争战略案例分析一、本文概述本文旨在对沃尔玛（Walmart）的竞争战略进行深入分析，揭示其成功背后的关键因素。
作为全球最大的零售企业，沃尔玛凭借其独特的竞争战略，在全球范围内取得了显著的商业成就。
本文将首先介绍沃尔玛的基本情况，包括公司的发展历程、市场地位以及主要业务。
随后，本文将重点分析沃尔玛的竞争战略，包括其成本领先战略、差异化战略以及集中化战略。
本文还将探讨沃尔玛如何通过供应链管理、店铺运营以及技术创新等手段，实施这些竞争战略。
本文将总结沃尔玛竞争战略的成功经验，并探讨其对中国零售业的启示和影响。
通过本文的分析，读者可以更深入地了解沃尔玛的竞争战略，并从中汲取有价值的商业智慧。
二、沃尔玛的竞争战略分析沃尔玛作为全球最大的零售商之一，其成功在很大程度上源于其独特的竞争战略。
沃尔玛的竞争战略主要可以归结为以下几个关键方面。
首先是成本领先战略。
沃尔玛通过大规模采购和高效的供应链管理，实现了成本的显著降低。
它采用集中采购的方式，与供应商建立长期合作关系，并通过先进的物流系统确保商品快速、准确地送达各个门店。
沃尔玛还通过精细化的库存管理，减少库存成本，提高库存周转率。
这些措施使得沃尔玛在商品价格上具有显著优势，吸引了大量消费者。
其次是差异化战略。
沃尔玛注重提供多样化的商品选择和个性化的购物体验。
它不断根据市场需求调整商品结构，引入新品牌、新产品，满足消费者日益多样化的需求。
同时，沃尔玛还通过改善购物环境、提供便捷的服务等措施，提升消费者的购物体验。
这些差异化策略使得沃尔玛在激烈的市场竞争中脱颖而出。
最后是聚焦战略。
沃尔玛始终坚持以顾客为中心的经营理念，将主要资源聚焦于满足顾客需求。
它通过对消费者行为的深入研究，了解消费者的偏好和需求变化，从而针对性地调整商品结构、优化购物流程。
这种聚焦战略使得沃尔玛能够更好地满足消费者需求，提高顾客满意度和忠诚度。
沃尔玛的竞争战略主要体现在成本领先、差异化和聚焦三个方面。
成本领先战略__沃尔玛
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报告人：XXX 时间：2014.12.11
经营管理：
天上一 颗星 地上一 张网 送货一 条龙 管理一 棵树
•通过卫星传输市场
信息。
•有一个便于用计算 机网络进行管理的 采购供销网络
•通过与供应商建立
的计算机化连接， 供货商自己就可以 对沃尔玛的货架进 行补货
•利用计算机网络把 顾客、分店或山姆 会员店和供货商像 一棵大树有机地联 系在一起
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第二章 战略分析
企业采取成本战略时 最常见的错误 ：
1、集中于生产活动的成本，别无他顾
2、忽视采购 3、忽视间接的或规模小的活动 4、对成本驱动因素的错误认识 5、成本降低中的相互矛盾
6、增值的考虑
7、损害别具一格的形象
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第二章 战略分析
围观
差异化战略
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第二章 战略分析
差异化战略：是指在被认为是将公司提供的产品或服务差异化，形成一些
在全产业范围中具有独特性的东西。
独树一帜 的服务
创新的 设计
与众不同 的质量
杰出的品 牌形象
技术的 潜在能 力
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第二章 战略分析
沃尔玛的差异化战略：
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差异化的顾客层
沃尔玛的商场和山姆会员店针对不同的顾客层采取不 同的管理方式 差异化的售后服务
沃尔玛奉行的原则有：顾客至上，太阳下山， 三米笑迎，超期望值，无条件退款。
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第一章 案例介绍
公司概况：
沃尔玛百货有限公司由美国零售业的 传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿 肯色州成立。经过五十多年的发展，沃尔 玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世 界上最大的连锁零售企业。 沃尔玛在全球的业务类型主要有四种， 即沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔 玛商店和沃尔玛社区店，其中尤以沃尔玛 购物广场和山姆会员商店的数量占绝大多 数。 目前，沃尔玛在全球27个国家开设了 超过10,000家商场，下设69个品牌，全球 员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的 顾客2亿人次。 1996年进入中国深圳，目前在我国有 30个城市有60家商场，10家山姆会员店。
供应商swot分析案例范文
供应商swot分析案例范文1优势（strength）（1）成本优势沃尔玛通过向劳动力、人力资源丰富的海外国家采购货物，获得尽可能低价格且品质优良的产品，利用成本领先战略实现沃尔玛的“天天平价”，从而让广大消费者购买到物美价廉的商品，提升产品和企业的竞争力，提高企业的国际影响力。
沃尔玛的采购总部设在深圳正是具备良好的条件，沃尔玛不仅能在这里采购到质量、包装、价格、等方面具有的竞争优势的产品，加上深圳顺畅，便捷的物流系统及发达的海陆空立体运输网络，特别是华南地区连接市场的枢纽港地位，将为沃尔玛采购商品赢得更多的时间，大大降低沃尔玛的全球采购成本。
在进货方面，沃尔玛采取了以下做法降低成本：一是采取中央采购制，尽量实行统一进货。
沃尔玛一般将一年销量的商品一次性签订采购合同，由于数量巨大，其价格优惠远远高于同行，形成他人无法比拟的优势。
二是买断进货，并固定时间结算，降低进货成本，赢得供应商的信赖。
三是同供应商保持长期合作的关系，通过电脑联网，实现信息共享，供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。
由于效率的提高，供应商成本降低，沃尔玛也就能将从中获得的优惠让利给顾客。
在这种合作模式下，供应商、沃尔玛和顾客三者都是赢家。
（2）供应商战略管理在进行正式的采购运营之前，沃尔玛最重要的战略管理是在对供应商管理方面，通过实行战略合作伙伴式的运行模式，即把供应商的生产成本、技术研发、管理费用纳入到沃尔玛公司的管理体系中来，不仅可以在采购和物流的操作层面突破了企业边界，并且在财务绩效方面达到一体化。
通过数据库把沃尔玛所有的商店的库存信息、销售信息、产品价格信息、客户反馈信息、内部经营计划信息等与供应商进行共享，从而降低了外部市场的交易成本，同时通过及时市场信息反馈，保证产品质量和创新速度。
（3）存货管理沃尔玛的商品多以大包装出售，以减低单独包装的成本。
同时，公司将电脑运用于分销系统和存货管理。
公司总部有一台高速电脑，同20 个发货中心及1000 多家商店连接。
沃尔玛战略管理案例分析(课堂PPT)
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二.加强团队合作精神，鼓励员工与领导者以及员工之间的沟 通
在连锁经营中，老板不可能事事亲力亲为，沃尔顿这位零售 业巨子总是把事业的成功归功于公司的同仁，他把员工看作是公 司成功的最重要因素。他说：“要和同仁分享利润，视同仁为伙 伴，你们一起工作的成绩将超乎你所能想象的，你的行为要象是 一位为合伙人服务的的领导者。”要想让员工好好地招呼顾客， 就先得好好地招呼他们。
沃尔玛企业文化中崇尚的三个基本原则的第一条是“尊重 个人”。沃尔玛不只强调尊重顾客，提供一流的服务，而且还 强调尊重公司的每一个人。在沃尔玛内部，虽然各级职员分工 明确，但少有歧视现象。该公司一位前副董事长曾经说，“我 们是由具有奉献精神、辛勤工作的普通人组成的群体，来到一 起为的是实现杰出的目标。我们虽然有不同的背景、肤色、信 仰，但坚信每一个人都应受到尊重和尊严的待遇”。
购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国等14个国家。它在短
短几十年中有如此迅猛的发展，不得不.说是零售业的一个奇迹。
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发展历史
山姆·沃尔顿开设了第一家特价商店 以“沃尔玛”为名在阿肯色州开了第一家沃尔玛平价商店
沃尔玛公司在纽约上市
沃尔玛总销售额首次突破10亿美元
美国著名财经杂志《福布斯》把沃尔顿列为全美首富 在德州加伦市开设了第一家综合性百货
• 由此可见山姆.沃尔顿的初衷，他很有远见地预计到普通消费 者将成为零售业最大的消费人群，只有抓住他们，沃尔玛才 有可能发展壮大。用廉价的商品自然是不可能吸引到这一庞 大的消费群，那么以合适的价位提供高质量、高标准的商品 才是顾客所需要的，因此商品的性价比就成为了沃尔玛的首 要标准。
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核心价值观
战略管理 －－沃尔玛公司
它山之石,可以攻玉沃尔玛案例分析
它山之石，可以攻玉---略论沃尔玛IT战略如何支持其成本领先的竞争战略雷万云博士1、沃尔玛的成本领先战略主要是靠先进的IT手段保障的1）为什么建立成本领先战略？在激烈的市场竞争中，企业为了占据有利的战略地位并超越其竞争对手，有三种基本的竞争战略可供选择，分别是：成本领先战略、差异化战略和集中战略。
成本领先战略又称低成本战略，其战略思想是企业通过各种努力来降低成本，使企业的总成本水平低于竞争对手，从而获得持久的竞争优势。
奉行成本领先战略的企业一般会通过低成本、低价格手段与其对手展开竞争。
成本领先战略如果能够做好、推行到位，企业就能够迅速地占领市场并获得高于行业平均水平的利润。
同时，该战略能够使企业掌握竞争的主动权，因此被当今企业广泛采用。
2）怎样建立成本领先战略？沃尔玛能够取得今日的成就，其中一个重要原因就是成功地实施了成本领先战略。
沃尔玛把节约开支的经营理念作为实施成本领先战略的先决条件，将其物流循环链条作为实施成本领先战略的载体，利用发达的高科技信息处理系统作为成本领先战略实施的基本保障。
即：在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节想尽一切办法降低成本，使其流通成本降至行业最低，商品价格保持在最低价格线上，然后利用成本优势打开市场，扩大市场份额，最终取得同等市场条件下的超平均利润，成为零售行业成本领先战略的经营典范。
3）IT如何支持成本领先战略？将物流配送信息系统作为战略实施载体。
物流成本控制水平是衡量零售企业经营管理水平的重要标志，也是影响零售企业经营成果的重要因素。
快捷的信息反馈和高效的物流管理信息系统，可以使商品库存量大大降低，资金周转速度加快，企业成本自然降低。
沃尔玛将涉及采购、存货、运输等各个在内的物流循环链条，作为实施成本领先战略的载体，并通过对该链条的集中管理，把整个链条中各个点的成本降至行业最低。
4) 总结：因此，其成本领先战略的实现主要是靠IT手段保证其供应链各个环节低成本、快速度，满足消费者的需求。
沃尔玛的成本领先战略分析
沃尔玛的成本领先战略分析作者：汤向东来源：《北方经济》2011年第23期沃尔玛连续50年高速扩张，每隔10年上一级台阶，至今都没有停过，是什么使沃尔玛有如此强大的竞争力和扩张力，无疑是有效的企业竞争战略带给沃尔玛最重要的背后支柱。
纵观当今世界零售业，沃尔玛稳坐零售业第一把交椅，它发展的速度和效率是值得我们去学习的。
一、沃尔玛的成本领先战略内容分析（一）沃尔玛的低价策略沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的企业宗旨，实现价格最便宜的承诺。
沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。
任何一间沃尔玛店都贴有标语“我们争取做到，每件商品都保证让您满意!”沃尔顿曾说，“我们都是为顾客工作”。
沃尔玛推行“一站式”购物新概念，顾客可在最短时间内以最快速度购齐所需商品，这种快捷便利的购物方式吸引了消费者。
（二）沃尔玛突出的供应链策略沃尔玛根据商品类型选择相应供应链管理战略，对功能性商品采用效率型供应链，对创新性商品应当采用反应型供应链，以实现供应链与商品类型的战略匹配，利用网络供应链管理的优势开辟零售市场。
沃尔玛与供货商是合作的关系，沃尔玛与供应商之间共享销售数据，甚至帮助企业搞市场调研，设计产品。
当别的超市还在等新产品的供货时，沃尔玛已在热销这种新产品了。
（三）沃尔玛的会员制策略会员制是一种新兴的零售形式，山姆会员商店是沃尔玛经营的一大特色，实行会员制是类似于减价优惠的一种促销形式，沃尔玛和消费者都可以从中获取许多利益。
此外，沃尔玛对各项公益事业的大量的长期投入和捐赠等给广大消费者带来良好的企业形象。
沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场。
二、沃尔玛成本领先战略的措施分析（一）从厂家直接进货以降低购货成本低价策略是沃尔玛一直坚持的经营方针，沃尔玛从供应链源头——采购环节上实行全面压价策略，减少一切不必要开支，在供应商那里为顾客争取利润。
沃尔玛绕开中间商，从厂家直接进货，节省3%-4%的中间费用。
案例8：沃尔玛的竞争战略_成本领先
案例5：沃尔玛的竞争战略沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择范围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。
在每一家沃尔玛商店的外面都用大字母传递着这样的信息：“永远的低价，永远！”沃尔玛还向他的顾客灌输这样一种观念：“竞争者在当地做出任何广告，我们都将对之产生反应！”，从而它使其自身创立了低价的形象。
沃尔玛的主要商品系列包括：家庭用品、电器用品、体育用品、用于草坪和花园的器具，健身与健美器材和设备、家庭时尚用品、油漆、涂料，床上用品和浴室用品，五金商品，家用修理设备、玩具和游戏软件，以及杂货类商品。
到1994年，沃尔玛商店的规模从40000平方英尺到180000平方英尺不等，平均的规模为84000平方英尺。
每个商店的结构是大体一致的，商店的光线明亮，气氛欢快，空气新鲜，而且商店里的通道宽阔，并有吸引人的最流行的商品陈列。
商店的员工友善并乐于助人，他们的目标就是要使每一个逛商店的顾客都感到与悦耳满意。
在1993年，沃尔玛宣布了更换100个他的标准快餐店的计划，代替它们的是麦当劳的特许经营分店。
节约成本的意识贯穿于沃尔玛经营的方方面面——从商店的建设，到供应商给沃尔玛提供低价的仓储商品，再经由高速的分销系统给每个商店配送商品，从而使沃尔玛保持着成本领先优势。
而沃尔玛节约的成本又以更低的零售价格的形式转移给了商店的顾客。
一、竞争环境折扣零售业是一个竞争激烈的行业。
沃尔玛的两个最近的竞争者是凯马特和西尔斯，三家公司都有着相似的战略，并有相似的成长过程，但是在整个20世纪80年代，沃尔玛的增长速度远比凯马特和西尔斯要快。
在1989年，西尔斯由于增长太慢而落后了，沃尔玛升到了行业老大的地位。
沃尔玛由此开始推行天天低价的战略，并将各种名牌商品贯以其自身的商标推向市场。
此后几乎所有的折扣商都采用了某种形式的天天低价的战略。
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成本领先战略是通过采取一整套行动，品或服务， 这种特性是被消费者所接受的。 成本领先战略也称低成本战略。 当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时、 它的低成本地位就会转化为高收益。 成本领先并不等同于价格最低。
沃尔玛公司（Wal-Mart
Stores, Inc.）（NYSE： WMT）是一家美国的 世界性连锁企业，以营 业额计算为全球最大的 公司，其控股人为沃尔 顿家族。总部位于美国 阿肯色州的本顿维尔。 沃尔玛主要涉足零售业， 是世界上雇员最多的企 业，连续三年在美国 《财富》杂志全球500 强企业中居首。
案沃尔玛的经营策略是“天天平价，始终如一”，
我们来做个对比，看一下北京华联，这是商务
部重点扶持的15家全国大型零售企业之一，在 全国算是数一数二的中资零售企业了。可是跟 沃尔玛相比如何呢？华联在全国1万平米以上的 大型综合超市才不过80家。这还是重点扶持的 结果，要是没有政府扶持那结果应该是很可怕 的。 很简单，拿餐饮业来说，肯德基在中国有2100 多家分店，麦当劳也不相上下，而小肥羊在全 国只有130家自营餐厅以及246家特许经营餐厅。 更不要说绝大部分的中国企业还做不到小肥羊 的水平。
在1996年进入中国之后，沃尔玛在深圳开设了第一家沃尔玛
购物广场和山姆士会员店。经过13年的发展，沃尔玛在全国 89个城市开了146家商店，其中沃尔玛购物广场138家·山姆 士会员店3家，社区店2家，同时拥有好又多35%的股权和好 友多102家门店。这一数字超越了比沃尔玛早一年进入中国 市场的家乐福136家店面的的数量。2008年，沃尔玛明显加 快了在国内二三线城市开店布点的步伐。2009年，5月27日， 沃尔玛在福建长乐开了中国第148家分店。
沃尔玛的6000多辆运输卡车全部安装了卫星定
位系统，每辆车在什么位置·装载什么货物·目 的地是哪里，总部都一目了然。因此，在任何 时候，调度中心都可以知道这些车在什么地 方·离商店有多远，也可以了解某个商品运输到 了什么地方·还有多少时间能运输到商店。对此， 沃尔玛可以精确到小时。如果员工知道车队由 于天气·道路等某种原因耽误了到达时间，装载 工人就可以不用再等待，而是安排别的工作。
（一）找准适合的竞争战略并加以正确实施
（二）全员全过程参与成本领先战略的实施 （三）及时与供货商结算货款，取得供货商的
信任与合作，实现双赢 （四）由于真正做到成本领先，故能对消费者 真正实施“天天平价，薄利多销”，博得消费者 的高度信任
即所有商品（非一种或若干种商品）、在所有 地区（非一个或一些地区）、常年（非一时或 一段时间）以最低价格销售。沃尔玛在采购、 存货、销售和运输等各个商品流通环节，采取 各种措施将流通成本降至行业最低，把商品价 格保持在最低价格线上。
（一）购货环节采取向工厂直接购货、统一购货和辅助供应商减 少成本等方式来降低购货成本 1.直接向工厂购货方式。很多商家采取的是代销的经营方式，以 规避经营风险，沃尔玛却实施直接买断购货政策，而且对于货款 结算采取固定时间决不拖延的做法。沃尔玛的平均应付期为29天， 竞争对手凯玛特则需45天。这种购货方式虽然使沃尔玛需要冒一 定的风险，但供应商的利益得到了保护，大大激发了供应商与沃 尔玛建立业务的积极性，赢取了供应商的信赖并同供应商建立起 友好融洽的合作关系，从而保证了沃尔玛的最优惠进价，大大降 低了购货成本。据沃尔玛自己的统计，沃尔玛实行向生产厂家直 接购货的策略，使采购成本降低了2%~6%。2.统一购货方式。沃 尔玛采取中央采购制，尽量由总部实行统一进货，特别是那些在 全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐等，沃尔玛一般将 一年销售的商品一次性签订采购合同，由于数量巨大，其获得的 价格优惠远远高于同行，形成他人无法比拟的低成本优势。3.辅 助供应商减少产品成本方式。沃尔玛通过帮助供应商改进工艺、 提高质量、降低劳动力成本、分享沃尔玛的信息系统等，辅助供 应商实现最低成本，从而提高收益率。
（二）存货环节采取建立高效运转的配送中心以保持低成本
存货 配送中心的任务就是将供应商大量运达的商品配送至各 分店。为提高效率，配送中心内部实行完全自动化，所有货 物都在激光传送带上运入和运出，效率非常高，平均每个配 送中心可同时为三十辆卡车装货，并可为送货的供应商提供 135个车位。配送中心的高效运转使商品在配送中心的时间 很短，一般不会超过48小时。这种建立配送中心的方法，大 大提高了库存周转率，缩短了商品储存时间，有效避免了公 司在正常库存条件下由各店铺设置仓库所付出的较高成本。 在沃尔玛各店铺销售的商品中，87%左右的商品由配送中心 提供，库存成本比正常情况下降低了50%。
（三）在运输环节，沃尔玛自身拥有车队，有效地降低了运
输成本 在整个物流链条中，运输环节是最昂贵的部分，如果运 输车队省下的成本越多，那么整个物流链条节省的钱就会越 多。为降低运输成本和提高效率，沃尔玛采取了自身拥有车 队的方法，并辅之全球定位的高科技管理手段，保证车队总 是处在一种准确、高效、快速、满负荷的状态。沃尔玛各店 铺从向总部订货到实现补货，仅需2天，而竞争对手需要4至 5天才能实现补货一次。据沃尔玛自己的统计，沃尔玛的商 品运往商店的成本，即进货费用占商品总成本的比例只有3%， 而竞争对手则需要4.5%~5%。这就保证了沃尔玛能以快速的 服务和低廉的价格获得与竞争者同样的利润。
沃尔玛对于日常费用的控制可谓达到了极点，在行业平均水
平为5%的情况下，沃尔玛整个公司的管理费用仅占公司销售 额的2%。为维持低成本的日常管理，沃尔玛在各个细小的环 节上都实施节俭措施。如办公室不置昂贵的办公用品和豪华 装饰，店铺装修尽量简洁，商品采用大包装，减少广告开支， 鼓励员工为节省开支出谋划策等等。另外，沃尔玛的高层管 理人员也一贯保持节俭作风，即使是总裁也不例外，首任总 裁山姆与公司的经理们出差，经常几人同住一间房，平时开 一辆旧二手车，坐飞机也只坐经济舱。可以说，沃尔玛一直 想方设法从各个方面将费用支出与经营收入比率保持在行业 最低水平，这就使沃尔玛在日常管理方面获得了竞争对手无 法抗衡的低成本管理优势。