管理学

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• 组织图中的工作关系
– 直线关系。直线关系表示下级向上级报告及上级发布 命令、指导下级工作的关系，包括直接直线关系和间接 直线关系两种形式。 – 横向关系。横向关系是指同一层次中的部门或人员之 间的分工协作关系。
– 参谋关系。参谋关系是指本身没有直接指挥权，通过 顾问、咨询、建议等方式协助主管人员从事工作的关系。
• 5.3 组织结构模式
• 案例分析 • 实践训练
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5.1 组织职能概述
• 5.1.1 组织的含义 • 5.1.2 组织的类型 • 5.1.3 组织职能及其程序
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5.1.1 组织的含义
•
组织的含义
– 组织有特定目标 – 组织有分工与协作 – 组织是一个利益共同体 – 组织有一系列职能活动
【小案例】
于是，摩西听从了他岳父的话。他从以色列人中挑选了 有才能的人，立他们为百姓的首领，做千夫长、百夫长、五 十夫长、十夫长。他们随时审判百姓，有难断的案子就呈到 摩西那里，但各种小事则由他们自己审判。
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•
管理幅度的影响因素
– 工作能力
– 工作性质 – 职务性质 – 沟通的有效性 –P114
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起精简高效的组织机构。对于组织的一些概念他也听说过， 可是，应该怎样设置部门？管理幅度与层次是怎么回事？有 哪些可供选择的组织形式？弄得老王一头雾水。
1.你认为什么样的组织才是精简高效的组织？ 2.在组织设计方面你认为老王应该怎样做?
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教学内容
• 5.1 组织职能概述
• 5.2 组织结构分析与设计
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【名家经典】
帕金森定律
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英国著名历史学家诺斯古德· 帕金森通过长期调查研究，写出一 本名叫《帕金森定律》的书。他在书中阐述了机构人员膨胀的原因 及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路：第一是申请退职， 把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第 三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不 得的，因为那样会丧失许多权利；笫二条路也不能走，因为那个能 干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个 平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不 会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效， 再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃 肿、人浮于事、相互扯皮，效率低下的领导体系。
– 职能关系。职能关系是指原来不具有指挥权的某些专 业部门或人员经由直线主管授权后获得相应的职权而产 生的工作关系。
5.3.2 传统组织结构模式
• 直线制
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直线制是最简单最原始的组织形式。最初在军事系统中 得到广泛应用。这种组织结构形式不设职能机构，从最高 管理层到最低管理层，实行垂直领导。这种组织结构的优 点是管理结构简单，工作效率高、管理费用低，指挥命令 关系清晰、统一，决策迅速，责任明确，反应灵活，纪律 和秩序的维护较为容易；其缺点是行政领导的精力有限， 当企业规模扩大时，会力不从心。一般地说，这种组织结 构形式只适合那些规模小、任务单一、人员较少的组织， 或是现场的作业管理。如图5—2所示。
【小案例】
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巴恩斯医院 昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰 克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要 一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知 道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后， 乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为 什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任） 从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用 一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你 猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说， 一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说， 这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？
5.2.1 组织设计的原则与体系
• 组织设计的原则
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– 目标至上原则
– 分工协调原则
– 权责对等原则
– 精干高效原则 – 稳定性与适应性相结合原则
– 均衡性原则
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5.2.2 组织的纵向结构设计
• 管理幅度的含义
管理幅度，又称控制幅度或监督幅度，是一位主 管直接管理监督其下属的人数。直接管理监督的人数 越多，表明其管理幅度愈大；反之则愈小。由于管理 者受自身能力、知识经验的限制，能有效管理监督属 下的能力是有限的，这就要求在进行组织设计时为各 级领导者设计一个合理的管理幅度。
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经理
车间主任
车间主任
车间主任
班组长
班组长 5-2直线制组织结构形式
班组长
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• 职能制
职能制组织结构的特点是采用专业分工的管理者，代替 直线型组织中的全能型管理者。组织内除直线主管外还相应 地设立一些职能机构，各级负责人除了要服从上级直接领导 的指挥以外，还要受上级各职能机构或人员的领导。职能制 的优点是分工较细，具有专业分工优势，能发挥专业管理的 作用；缺点是这种组织形式容易出现多头领导，削弱了统一 指挥权，导致基层和工人要接受多头领导以至于无所适从。 过度专业化，不利于培养全面的管理人才。在实际工作中， 事实上不存在纯粹的职能制组织结构。如图5—3所示。
【小资料】
安东尼结构 “安东尼结构”是美国斯隆管理学院提出的 一种经营管理的层次结构。该结构把经营管理分 成三个层次：战略规划层，战术计划层和运行管 理层。其各层的划分与主要功能相当于上层、中 层和下层三个层次及其主要功能，见表5-1。
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表5-1 经营管理层次
管 理 层 问题如何考虑 主要关心的问题 时间幅度 视野 信息来源 信息特征 战略规划层 战术计划层
第五章 组织职能
• 本章学习目标
1.明确组织的含义 2.了解组织工作的 3.掌握组织职能的原则 4.掌握组织设计的内容 5.理解各种组织结构模式及其特点 6.掌握影响管理幅度的因素 7.了解委员会制
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• 实施中的管理与探究 • 教学内容
【实施中的管理与探究】
案例阅读——老王的烦恼
Байду номын сангаас
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老王是一家汽车销售分销公司的中层领导，后来他承包 了公司下属的一家分销处——腾达公司。在头几年，主要采 取原公司的管理模式与方法。
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– 高层结构的优缺点
(1)优点：管理人员的管理幅度小，能够对下 属进行有效的控制和统一指挥；职责与分工明确； 制度严明。 (2)缺点：管理人员多，彼此之间的协调困难； 管理费用开支大，消耗的时间与精力多；上下级 意见沟通和交流受阻，信息传递过程中容易发生 失真和误解，上层对下层的管理控制变得困难； 组织的民主化程度较低；工作效率低下。
【小案例】
摩西(Mosses)和管理幅度的故事
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管理幅度问题和历史上出现组织一样的古老。它出自《圣经》 关于摩西组织以色列人逃出埃及的这段故事。摩西和十几名长老 带领20余万人，在埃及沙漠中迁徒，但行进速度极为缓慢，每天 行程不及20公里，而且迁徒队伍长达数十里。此时，情况十分危 急。摩西的岳父注意到摩西和十几名长老费了这么多的时间去管 理这么多人，于是劝告他：“你这样做不好。你和这些百姓必都 疲惫，因为这事情太重，你独自一人办理不了。现在你要听我的 话，我为你出个主意，要从百姓中挑选有才能的人……派他们当 千夫长、百夫长五十夫长、十夫长管理百姓，叫他们随时审判百 姓，大事都要呈到你这里，小事他们自己可以审判。这样，你就 轻省些，他们也可以同当此任。你若这样做，上帝也这样吩咐你， 你就能受得住，这些百姓也都平平安安归他们的住处。”
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运行管理层
是否（或何时）上马 3—5年 宽广 外部为主内部为辅 高度综合
怎样上马 0.5—2年 中等 内部为主外部为辅 中等汇总
怎样干好 周、月 狭窄 内部 详尽
不确定与冒险程度
高
中
低
5.2.3 组织的横向结构设计
• 部门
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部门是指组织中管理者按照专业化分工的要求，为完成规 定的任务而有权管辖的一个特殊的领域。
当公司规模尚小时，一切都运转顺利，在公司销售量增 加、规模扩大时，公司并购了一家汽车出租公司，不久又兼 并了另一家汽车代理处。规模的扩张，增加了老王的工作量， 也花费了他大量的时间和精力。但公司的运行仍是按照以前 的一套，组织结构也没有变化，结果有些事情不能得到很好 的解决，有些会议通过的决议也没有得到执行，许多重要的 项目被推迟。老王意识到必须在尽短时间内，重新建立
【小案例】
某市一造纸厂要建分厂，总经理田某派李某与谷某 去筹划此事,但总经理并未说明何人主持工作。每当二人 意见不同时，就争论不休。这位总经理经常以长途电话 来解决纷争，也无济于事。且李某与谷某培养各自小势 力，弄的分厂乌烟瘴气，人心涣散，不仅私人方面伤了 和气，工厂方面也耽误了时机，使建厂工程耽误了2－3 个月之久，损失不小，这位不懂组织工作的总经理，最 后不得不亲自到工厂坐镇，以求弥补，可惜为时已晚， 这位总经理只知道骂他二人不能合作，却不晓得真正的 原因何在。你认为出现这种情况的原因是什么？
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厂长
职能机构
职能机构
职能机构
职能机构
工段或班组
图5—3 职能制组织结构形式
【小案例】
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巴恩斯医院 10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维 斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的 急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办 公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。
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• 管理层次
所谓的管理层次，又称组织层次，是指组织内从最 高一级管理到最低一级管理所经历的层次数目。 管理层次与管理幅度之间的关系成反比。管理幅度大， 管理层次就可以减少；管理幅度小，管理层次就会增多。
在组织设计中，可以产生两种典型的组织结构：
1. 高层结构，管理幅度较小，而管理层次较多； 2. 扁式结构，管理幅度较大，管理层次较小。
考核与 奖酬
反馈与 修正
反 馈
图5—1 组织职能的基本程序
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5.2 组织结构分析与设计
• 5.2.1 组织设计的原则与体系
• 5.2.2 组织的纵向结构设计
• 5.2.3组织的横向结构设计
【小案例】
克林顿的机构改革 1993年9月7日，克林顿总统在白宫宣布了一项 “裁员、节约、高效”的政府机构改革计划。该项 计划有以下几个要点：一是在5年内精简联邦现有 210万政府雇员的12%；二是关闭某些部门设在地方 的机构，合并职能重叠的政府机构；三是3年内所有 政府机构都要进行清理，修改和重新制定各种规章 制度，将其减少50%等。 请你针对以上资料，说明组织设计应该考虑哪 些因素？
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5.1.2 组织工作的内容
•设计、建立组织机构和职位系统；
•确定管理幅度和层次； •组织内部部门划分； •处理直线与参谋的关系； •集权与分权；
•委员会的地位和任用
•组织结构形式；
•组织变革
【名家经典】
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组织结构就是组织中正式确定的使工作任务得 以分解、组合和协调的框架体系。管理者在发展和 变革一个组织的结构时，他们就在开展组织设计工 作。组织设计是一个涉及六方面关键要素的过程。 这些要素是：工作专门化、部门化、指挥链、管理 跨度、集权与分权、正规化。
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1.为组织运行配备相应的管理人员和工作人员，并进行培 训。
2.对组织成员进行考核，并设计与实施奖酬体系。 3.反馈与修正。要在组织运行过程中，加强跟踪控制，适 时进行修正，使其不断完善。 这后三个环节为组织运行过程。如图5—1所示。
组织设计过程 设计的方针 和原则 职能分析 与设计 设计与建立 组织结构 建立组织联 系与规范 人员配备与 培训 组织运行过程
• 部分化
将组织的人和事进行分工，划分成可管理单位的过程。 目的：任务分配、责任归属；分工合理；职责明确 最终实现组织的目标
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• 部门划分的方法
–按职能划分 –按产品划分 –按地区划分
–按顾客划分
–按不同工艺阶段划分
划分部门应注意的问题（118）
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5.3 组织结构模式
• 5.3.1 组织图与组织关系 • 5.3.2 传统组织结构模式 • 5.3.3 现代组织结构模式
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– 扁平式结构的优缺点 (1)优点：信息传递快、失真少，缩短上下级 距离，密切上下级的关系，管理费用低。 (2)缺点：由于管理幅度较大，对于管理者来 说工作量很大，难以密切监督下属；对管理者的 要求很高，同级别的横向沟通难度增大。 组织结构类型必须根据企业的具体条件选用。 但是，在现代企业管理中，组织结构扁平化是一 种普遍趋势，这反映了对人的尊重与重视。
“戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：我在产 科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了 这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先 处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种 工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这 是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。