第5章-生产能力和生产计划 ln
生产工作计划
生产工作计划一、明确生产目标在开始任何生产计划之前，首先需要明确生产目标。
这包括确定所需生产的商品数量、种类和规格，以及预定的交货期。
此外，还应对市场进行调查，了解客户需求和趋势，以便为目标市场制定有竞争力的产品。
二、制定生产计划在明确生产目标之后，应制定具体的生产计划。
这包括确定生产流程、安排生产进度和制定生产日程表。
生产计划应考虑到各种资源和能力的限制，如人员、设备、原材料等，以确保生产过程的顺利进行。
在制定生产计划时，还需要考虑如何优化资源配置，提高生产效率。
三、资源分配资源分配是生产计划中的重要一环。
应根据生产计划合理分配人力、物力和财力资源，以确保生产的顺利进行。
在分配资源时，应充分考虑资源的可用性和成本效益，优先满足关键资源的需求。
此外，还应制定备用计划，以应对可能出现的不确定因素和突发情况。
四、工艺流程安排工艺流程安排是实现生产目标的关键环节。
应根据产品特性和生产要求，设计合理的工艺流程，并确定各工序的先后顺序和衔接方式。
同时，应对各工序进行时间分析和优化，以提高生产效率。
在安排工艺流程时，还应充分考虑技术可行性、成本控制和质量管理等方面的要求。
五、质量监控质量是企业的生命线，因此在生产计划中必须重视质量监控。
应建立完善的质量管理体系，制定严格的质量标准和检验程序，以确保产品符合客户需求。
同时，应加强质量意识教育和技术培训，提高员工的质量意识和技能水平。
在生产过程中，应定期对产品进行质量检查和评估，及时发现并解决质量问题。
六、安全预防措施安全生产是生产计划中的重要组成部分。
应建立健全的安全管理体系，制定严格的安全操作规程和应急预案，加强员工的安全教育和培训，提高员工的安全意识和自我保护能力。
同时，应定期进行安全检查和评估，及时发现并消除安全隐患。
在生产过程中，还应关注环境保护和职业健康问题，采取有效的环保和职业健康措施。
七、环境影响评估随着社会对环境保护的日益重视，环境影响评估已成为生产计划中不可或缺的一环。
生产计划与控制操作指南
生产计划与控制操作指南第1章生产计划概述 (4)1.1 生产计划的定义与重要性 (4)1.2 生产计划的类型与制定原则 (4)1.3 生产计划的组织与实施 (4)第2章生产能力分析 (5)2.1 生产能力的概念与衡量 (5)2.1.1 生产能力的定义 (5)2.1.2 生产能力的衡量 (5)2.2 生产能力的影响因素 (5)2.2.1 人力资源 (5)2.2.2 设备与工艺 (5)2.2.3 原材料与供应链 (6)2.2.4 管理水平 (6)2.3 提高生产能力的途径 (6)2.3.1 优化生产流程 (6)2.3.2 引进先进设备和技术 (6)2.3.3 增强员工培训 (6)2.3.4 改善供应链管理 (6)2.3.5 加强生产计划与控制 (6)第3章生产计划编制方法 (6)3.1 MRP系统简介 (6)3.2 MRP系统的核心运算 (7)3.3 MRP系统的实施步骤 (7)第4章主生产计划 (7)4.1 主生产计划的定义与作用 (7)4.1.1 定义 (7)4.1.2 作用 (7)4.2 主生产计划的编制方法 (8)4.2.1 市场需求分析 (8)4.2.2 生产能力评估 (8)4.2.3 确定生产优先级 (8)4.2.4 编制初步主生产计划 (8)4.2.5 资源平衡 (8)4.2.6 确定最终主生产计划 (8)4.3 主生产计划的调整与优化 (8)4.3.1 监控生产进度 (8)4.3.2 分析偏差原因 (8)4.3.3 制定调整方案 (8)4.3.4 优化主生产计划 (8)4.3.5 持续改进 (8)第5章物料需求计划 (9)5.2 物料需求计划的编制方法 (9)5.3 物料需求计划的实施与控制 (9)第6章生产作业计划 (10)6.1 生产作业计划的概念与任务 (10)6.1.1 概念 (10)6.1.2 任务 (10)6.2 生产作业计划的编制方法 (10)6.2.1 收集和整理基础数据 (10)6.2.2 确定生产计划指标 (10)6.2.3 制定生产作业计划 (10)6.2.4 编制生产作业指导书 (10)6.3 生产作业计划的执行与控制 (11)6.3.1 生产作业计划的执行 (11)6.3.2 生产作业计划的控制 (11)第7章生产进度控制 (11)7.1 生产进度控制的意义与任务 (11)7.1.1 保证生产计划的有效执行 (11)7.1.2 提高资源利用率 (11)7.1.3 预防和解决生产过程中的问题 (11)7.1.4 提供决策依据 (11)7.2 生产进度控制的方法 (11)7.2.1 甘特图法 (12)7.2.2 关键路径法 (12)7.2.3 看板管理法 (12)7.2.4 生产调度法 (12)7.3 生产进度调整与改善措施 (12)7.3.1 分析原因 (12)7.3.2 制定调整方案 (12)7.3.3 加强沟通与协调 (12)7.3.4 持续改进 (12)7.3.5 建立预警机制 (12)第8章库存管理 (12)8.1 库存的概念与分类 (13)8.1.1 库存的概念 (13)8.1.2 库存的分类 (13)8.2 库存控制策略 (13)8.2.1 定量控制策略 (13)8.2.2 定期控制策略 (13)8.2.3 综合控制策略 (13)8.3 库存优化与供应链管理 (13)8.3.1 库存优化 (13)8.3.2 供应链管理 (13)第9章生产成本控制 (14)9.1.1 直接材料成本 (14)9.1.2 直接人工成本 (14)9.1.3 制造费用 (14)9.2 生产成本控制的方法 (14)9.2.1 目标成本法 (14)9.2.2 标准成本法 (14)9.2.3 作业成本法 (15)9.3 生产成本分析与改进 (15)9.3.1 成本分析的方法 (15)9.3.2 成本改进措施 (15)第10章生产计划与控制信息系统 (15)10.1 信息系统的作用与架构 (15)10.1.1 概述 (15)10.1.2 信息系统在生产计划与控制中的作用 (15)10.1.3 生产计划与控制信息系统的架构设计 (15)10.1.4 信息系统的数据流与信息交互 (15)10.2 生产计划与控制信息系统的功能 (15)10.2.1 生产数据管理 (16)10.2.1.1 生产数据采集与处理 (16)10.2.1.2 生产数据存储与维护 (16)10.2.2 生产计划管理 (16)10.2.2.1 生产计划制定与优化 (16)10.2.2.2 生产计划的监控与调整 (16)10.2.3 生产控制管理 (16)10.2.3.1 生产进度监控 (16)10.2.3.2 生产调度与优化 (16)10.2.3.3 生产异常处理 (16)10.2.4 生产绩效分析 (16)10.2.4.1 生产指标统计与分析 (16)10.2.4.2 生产效益评估与改进 (16)10.3 生产计划与控制信息系统的实施与评估 (16)10.3.1 系统实施准备 (16)10.3.1.1 项目立项与需求分析 (16)10.3.1.2 系统设计与开发 (16)10.3.1.3 系统测试与验收 (16)10.3.2 系统实施策略 (16)10.3.2.1 分阶段实施方法 (16)10.3.2.2 逐步推进与持续改进 (16)10.3.3 系统评估与优化 (16)10.3.3.1 系统功能评估 (16)10.3.3.2 用户满意度调查与反馈 (16)10.3.3.3 系统功能优化与升级 (16)第1章生产计划概述1.1 生产计划的定义与重要性生产计划是企业生产管理的重要组成部分，是指根据市场需求、企业资源状况和生产经营目标，对产品生产进行科学合理的组织和安排。
如何生产计划
如何生产计划生产计划是指根据企业的生产能力和市场需求，制定一定期限内生产活动的安排和计划。
一个科学合理的生产计划，对于企业的生产经营具有非常重要的意义。
它可以帮助企业合理安排生产资源，提高生产效率，降低生产成本，提高产品质量，满足市场需求，从而提高企业的竞争力。
下面将从生产计划的编制、执行和调整三个方面，介绍如何制定一个高效的生产计划。
一、生产计划的编制。
1. 确定生产目标，首先要明确生产目标，包括生产数量、生产周期、产品质量等，这是制定生产计划的基础。
2. 调查市场需求，了解市场需求情况，包括产品种类、数量、交货期限等，为生产计划的制定提供依据。
3. 分析生产能力，评估企业的生产能力，包括设备、人力、原材料等方面的情况，确定生产计划的可行性。
4. 制定生产计划，根据生产目标、市场需求和生产能力，制定生产计划，包括生产任务分配、生产进度安排、生产资源调配等内容。
二、生产计划的执行。
1. 组织生产活动，根据生产计划，合理安排生产活动，包括生产流程、作业顺序、工艺参数等，确保生产按计划进行。
2. 监督生产进度，对生产活动进行监督和检查，及时发现和解决生产中的问题，确保生产进度按计划进行。
3. 控制生产成本，合理利用生产资源，降低生产成本，提高生产效率，确保生产成本在可控范围内。
三、生产计划的调整。
1. 分析生产情况，定期对生产情况进行分析，包括生产进度、产品质量、生产成本等，发现问题和不足之处。
2. 调整生产计划，根据生产情况，适时调整生产计划，包括生产数量、生产周期、生产方式等，确保生产计划的有效性。
3. 改进生产管理，总结生产经验，不断改进生产管理，提高生产效率和产品质量，为未来的生产计划提供参考依据。
总结，制定一个高效的生产计划，需要全面了解企业的生产情况和市场需求，科学合理地制定生产计划，并严格执行和及时调整生产计划，不断改进生产管理，从而提高企业的生产效率和竞争力。
希望以上内容能够对您有所帮助，谢谢阅读。
ERP原理与应用教案-第5章主生产计划
主生产计划（Master Production Schedule ,简称MPS）是对企业 生产计划大纲的细化，确定每一个具体产品在每一个具体时间段 的生产计划。
5.1 生产规划与主生产计划的概念
主生产计划的需求来源主要有以下几种途径。
经济批量法：指某种物料的订购费用和保管费用之和 为最低时的最佳批量法。
经济批量= 2CD / H 式中：C —— 单位订货费用（元 / 次）
D —— 库存物料的年需求率（件/年） H —— 单位库存年保管费（元/件•年）
主 生 产 计 划 的 计 算 流 程
开始
输入订单、预测、划分时区、系 统设置
5.2.4 主生产计划的计算流程
5、计算预计可用库存量
5.2.4 主生产计划的计算流程
6、计算计划产出量
5.2.4 主生产计划的计算流程
7、根据提前期及成品率计算计划投入量和可供销售量
5.3 粗能力计划计算
主生产计划的可行性主要是通过粗能力计划(简称 RCCP,Rough-Cut Capacity Planning)进行校验。
5.2 主生产计划基本原理与计算
A产品时区与时界图示
5.2 主生产计划基本原理与计算
A产品各计划所处的时区分布图
5.2 主生产计划基本原理与计算
5.2.2 主生产计划的对象
主生产计划的对象主要是具有独立需求的物料和比较重要的物 料。具有独立需求的物料可以是最终销售产品，也可以是组件。比 较重要的物料主要是指在瓶颈资源上加工或市场上比较紧俏，或采 购提前期较长，很容易缺货的物料。
计划投入量：根据计划产出量、物料的提前期及物品的合格率等 计算出的投入数量称为计划投入量。
第5章 主生产计划
物料清单的种类
基本物料清单 计划物料清单(Planning Bill Of Material) 模块化物料清单 成本物料清单
计划物料清单
产品A
系列一 产品B
例：电脑型 号
产品C
模块BOM表
A
B
C
A
虚拟 件
B
C
D E FG
D E FH
K
G
K
H
DE F
DE F
BOM扩展应用
一般产品要经过销售、工程设计、工艺制造设计、生产制造、成 本核算、维护等多个阶段，相应的在这个过程中分别产生了名称 十分相似但却内容差异很大的物料清单，如EBOM、PBOM、 MBOM、CBOM等。
MPS）是对企业生产计划大纲的细化，确定每一个具 体产品在每一个具体时间段的生产计划。 计划的对象一般是最终产品，即企业的销售产品，但 有时也可能先考虑组件的MPS计划，然后再下达最终 装配计划。主生产计划是一个重要的计划层次，可以 说ERP系统计划的真正运行是从主生产计划开始的。 主生产计划的确定过程伴随着粗能力计划的运行，即 要对关键资源进行平衡。
(2) 时区的概念
MRP计划展望期中的需求时界与计划时界将整个计划 展望期划分为了3个部分，这三个时间区间即所谓的 时区，分别为需求时区、计划时区和预测时区。
1) 需求时区
2) 计划时区
3) 预测时区
5.3 主生产计划的定义与作用
主生产计划的定义 主生产计划（Master Production Schedule，简称
现有库存量 ： 160
安全库存量: 批 量：
计划日期： 2015/01/31
20
计划员： CS
200
第5章 主生产计划
预测时区 9 80 0 80 -16 36 200 184 140 104 24 10 80 60 80 11 80 0 80 12 80 0 80 -56 76 200 144
112 0 112 80 56 76 200
136 24
104 24
144 64 192
• 例5.2 假定某电子厂对物料号为 假定某电子厂对物料号为100001的 的 电子游戏机编制主生产计划表。 电子游戏机编制主生产计划表。现有库存 量80台，安全库存量 ，生产批量为 台 安全库存量50，生产批量为100， ， 批量增量100，生产提前期是 ，需求时界 ， 批量增量 ，生产提前期是1，需求时界3， 计划时界8， 计划时界 ，
5.5.3 制定MPS的工作方法 制定MPS的工作方法 MPS • 主生产计划编制过程包括：编制MPS项目 的初步计划；进行粗能力平衡；评价MPS 初步计划3个方面。涉及的工作包括收集需 求信息、编制主生产计划、编制粗能力计 划、评估主生产计划、下达主生产计划等。
1、进行需求预测 2、计算毛需求量 3、计算计划产出量和预计可用库存量 4、计算可供销售量 5、进行粗能力计划核算
主生产计划的编制步骤
开始 收集整理需求数据 确定展望期和计划 周期并划分时区 计算毛需求量 计算净需求量
净需求>0?
否
是
产生MPS计划 进入下一个计划周期
否
展望期结束？
是
结束
假定某叉车厂期初库存为160台，安全 例5.1 假定某叉车厂期初库存为 台 库存量为20台 生产批量为200台，需求时 库存量为 台，生产批量为 台 计划如表所示。 界2，计划时界 ，则MPS计划如表所示。 ，计划时界6， 计划如表所示
第5章 主生产计划
第5章 综合生产计划练习题
-1-
生产与运作管理
第5章 综合生产计划思考题
6、下面是某公司的过去一年的实际销售量统计值，请依据这些数据， 建立一次指数平滑、二次指数平滑预测模型。
月份 1 2 3 4 5 6
销售量 100 123 135 145 156 180
月份 7 8 9 10 11 12
销售量 187 190 210 223 231 238
甲车间 A产品 12 B产品 25 生产能力 800
乙车间 32 16
1500
丙车间 12 23
900
丁车间 25 28
1200
单位利润 10 15
-4-
生产与运作管理
第5章 综合生产计划思考题
9、已知某公司未来一年的预测需求量如下表，有关费用情况如下试 根据有关数据，采取追赶策略、均衡策略，分别进行生产计划决策，
并比较各方案的成本 .
正常生产成本15元/单位;
加班生产成本18元/单位
正常的生产能力是900单位;
转包的成本20元/单位
延迟交货成本100元/（月·单位）;
聘用成本300元/人
解聘成本500元/人;
期初库存为0
库存成本为5元/（件·月）
月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 需求量 532 650 760 870 890 920 800 780 800 850 760 690
（1）取α=0.4，进行一次指数平滑（采用Excel计算）。
（2）取α=0.4，β=0.5，S0=100，T0=5，运作管理
第5章 综合生产计划思考题
7、某公司过去三年来的实际销售业绩如下表所示，试根据 这些数据选择恰当的预测方法预测未来一年各季度的需 求量。
产能分析、生产计划、产能均衡-PPT课件
16
10台印刷机24小时总产能计算〔四片连体 产品〕
总产能 = 每分钟产量×每天作业时间÷〔1—时间宽松率〕 ×设备数量×开机率
即10台印刷机的24小时总产能 = 80 ×1440〔110%〕 ×10 ×90% = 942545 pcs
44
45
24
4、分厂接到生产处下达的生产作业方案有异议及看法， 可在当日向生产部提出。如无异议要根据车间设备及 实际情况进行分解到工段及操作工人，并明确任务完 成的时间和日期，并向生产处汇报落实方案的分解情 况。
5、销售急需的方案外产品，可编制临时方案优先安排。
25
生产方案编制的步骤
一. 调查研究、收集资料 二. 二. 统筹安排、初步提出生产方案指标 三. 三. 综合平衡、确定生产方案指标
40
二. 组织好根本/辅助生产环节的协调
☆ 根本生产环节均衡生产的实现必须有辅助生产环节 的生产活动协调保障。
☆ 在根本生产环节的工艺和设备都处于良好的状态时 注意辅助生产环节的协调配合的密切跟进。
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三. 抓好生产的准备工作
☆ 组织均衡生产必须做好生产前的物质的 准备工作 ☆ 组织均衡生产必须做好生产前的技术的 准备工作 ☆ 定期或不定期地召开生产准备调度会议，了解情况协调
决定一周毛产能
部门 可用机器数 人员编制 总人数 可用天数 每天班数
印刷
10
1
10
7
2
按每周工作 7 天、每天 2 班、每班 10 小时、10 人一周毛产能标 准工时为 7× 2× 10×10 = 1400 工时 。
7
此计算基于每周的工作天数，每台机器排定 的班数和每班的工作时数。这是算完毛产能 的进一步修正，但仍缺乏以代表有效产出的 实际产能
生产计划培训
生产计划培训生产计划是企业生产组织中的一个重要环节，它直接关系到企业的生产效率和生产成本。
因此，对生产计划进行培训是非常必要的。
本文将从生产计划的概念、编制流程、关键要素和常见问题等方面进行介绍和培训。
一、生产计划的概念。
生产计划是指根据市场需求和企业资源情况，制定出一定时间内生产活动的安排和计划。
其目的是合理安排生产活动，提高生产效率，降低生产成本，保证产品质量，满足市场需求。
二、生产计划的编制流程。
1.收集信息，包括市场需求信息、原材料供应情况、生产设备状况等。
2.制定目标，根据市场需求和企业资源情况，确定生产计划的目标和指标。
3.制定计划，根据目标和指标，制定生产计划的具体方案和时间表。
4.组织实施，按照计划安排，组织生产活动的实施。
5.监督检查，对生产活动进行监督和检查，及时发现和解决问题。
三、生产计划的关键要素。
1.市场需求，生产计划应该根据市场需求进行制定，确保生产出的产品能够被市场接受。
2.资源情况，包括原材料、人力、设备等资源的情况，要根据资源情况合理安排生产计划。
3.生产能力，企业的生产能力是制定生产计划的重要依据，要确保生产计划符合企业的生产能力。
4.时间安排，生产计划要合理安排生产活动的时间，确保按时完成生产任务。
四、常见问题及解决方法。
1.市场需求变化，市场需求可能会发生变化，导致生产计划无法满足市场需求。
解决方法是定期调整生产计划，根据市场需求变化进行调整。
2.资源短缺，原材料、人力、设备等资源可能会出现短缺情况，导致生产计划无法顺利实施。
解决方法是加强资源管理，及时采购和调配资源。
3.生产环节延误，生产活动中可能会出现延误情况，导致生产计划无法按时完成。
解决方法是加强生产过程监督和管理，确保生产活动按计划进行。
五、结语。
生产计划是企业生产组织中的重要环节，它直接关系到企业的生产效率和生产成本。
通过本文的培训，相信大家对生产计划有了更深入的了解，希望大家能够在实际工作中灵活运用所学知识，合理制定生产计划，提高生产效率，降低生产成本，为企业的发展贡献力量。
生产计划与控制第5章综合计划
为保证这些指标的实现应该采取的措施。
年度生产计划编制的内容：
制定年度生产计划大纲；
编制产品出产进度计划。
2019年11月17日3时58分
5.2.1 年度生产计划大纲
产品品种指标
年
度
生
产品质量指标
产
计
划
产品产量指标
大
纲
产品产值指标
生产计划与控制
2019年11月17日3时58分
5.2.1 年度生产计划大纲
生产计划与控制调查研究收集资料社会或市场对企业产品的需要长期计划对计划年度提出的目标要求上年度计划完成情况和企业拥有的生产供应库存等资源能力情况反映社会需求的资料本企业生产经营目标反映生产资源供应方面的资料企业自身拥有的生产能力资料反映企业实际生产水平的资料生产计划与控制订出指标计划后进行综合平衡确定生产计划指标进行综合平衡生产预测已签合同测算总产量指标利润成本计划指标生产能力状况新产品开发进度和生产技术准能力物料供应和库存状况销售和物料供应初步安排分车间分月生产能力状况安排产品出产进度计划测算分品种产量指标确定生产计划先考虑新品种分析量本利生产计划与控制综合平衡
2019年11月17日3时58分
确定生产计划指标，进行综合平衡
生产计划与控制
生产预测
生
产
计
生产能力状况
划
指
标
物料供应和
库存状况
拟
定
的
分车间分月
流
生产能力状况
程
图 订出指标计划后
进行综合平衡
测算总产量指标
测算分品种产量 指标
已签合同
分析量、本、利
利润、成本 计划指标
先考虑新品种
新产品开发进度和 生产技术准能力
第5章生产能力和生产计划
L=∑NIKI/M0
=500/541=92.42%
14
结论：
若L <1，说明车床组的生产能力有富裕，如果市场有 需求还可以增加产品数量；
若L =1，说明完成任务有保证； 若L >1，说明生产任务尚不落实，应采取措施提高生
产能力或修改计划任务。
15
② 以假定产品为单位计算设备组生产力 P83 t0表示假定产品的单位台时消耗，等于各单位产品台时
设备数量 技术水平 开动率 完好率
管理水平 工作态度
1
企业常用的生产能力指标
1、年初生产能力：指企业在报告年年初，全部设备的最大 年产量。即上年年末生产能力。
2、年末生产能力：指下年初生产能力。 年末生产能力=年初生产能力+本年新增生产能力-本年
减少的生产能力 本年新增生产能力：包括由于基建而增加的生产能力，
11
☆ 生产面积生产能力的计算： M0=F·B/b·t 式中：M0——某生产面积生产能力； F——生产面积的利用时间（小时）； B——生产面积（平方米）； b——单位产品占用的生产面积（平方米） t——单位产品的占用时间（小时）
☆ 单一品种生产能力的利用指标，即负荷系数为： L=N/ M0
式中：L——负荷系数； N——计划期的计划产量。
对原设备经过技术革新而增加的生产能力和由其他单位 调入设备的生产能力。 本年减少的生产能力：包括因调出设备、报废设备而减 少的生产能力。
2
3、全年平均生产能力：研究生产能力利用程度的重要指 标。
年平均生产能力=年初生产能力+新增的年平均生产能 力-减少的年平均生产能力
新增的年平均生产能力=新增设备的年生产能力× 自投入生产日到年底的日历天数/365
清华大学《生产管理》DOC13生产运营管理导论
清华大学《生产管理》高等教育新版教材目录第1章生产运营管理导论 1第2章生产运营战略14第3章生产过程与生产类型29第4章产品的开发设计和工艺管理49第5章生产能力和生产计划76第6章运营系统的选址和布局102第7章生产过程的流程分析 (127)第8章大量流水生产的组织和控制150第9章成批生产方式的组织和控制180第10章项目管理和优化207第11章现场管理和作业排序 222第12章库存管理246第13章设备管理265第14章质量管理283第1章生产运营管理导论由于经济的发展、技术的进步以及信息化时代的到来，现代企业竞争面临着重大的挑战。
这种挑战来自几个方面：一是随着全球范围大市场的形成与发展，加剧了企业之间在国内外市场的激烈竞争，迫使企业必须从时间、质量、成本和服务上不断增强自己的竞争力以求得生存与发展。
这就要求企业在生产运营管理上必须做出新的努力，寻求新的理论和技术。
另一方面，信息技术的广泛应用使其已成为改善生产率、提高产品质量和增加经济效益的主要力量。
近年来出现的一些适应新竞争形势的新型生产方式都改变了传统的生产模式。
为了迎接上述的挑战，生产运营管理不仅从传统的物质产品制造活动的管理，扩展到包括非制造性的服务活动在内的管理，更重要的是，生产运营管理的侧重点开始转向企业高、中决策层的管理活动，强调了生产战略、产品开发、新工艺技术与自动化的应用、生产能力发展规划等的长期决策问题。
因此，学习现代经济环境下的生产运营管理，为提高企业的竞争力，保持竞争优势具有特殊的意义。
1.1 生产运营管理概述1.1.1 生产运营管理的概念生产是人类社会获得一切财富的源泉。
不从事生产活动，人类就无法生存，社会也无法发展。
所以，自从企业这个组织形态出现以来，生产职能一直就是企业经营安身立命之本。
随着时代的进化，人类社会生产活动的内容、方式不断发生变化。
生产活动的领域也不断扩大。
因此，现在的生产管理（Production Management）被很多人改为运营管理（Operation Management）或生产运营管理（Production/Operation Management）。
生产能力计算和生产计划
生产能力计算和生产计划生产能力计算是指企业在一定时间内，能够生产的产品或提供的服务的数量和质量。
企业在进行生产能力计算时，需要考虑生产设备的运转效率、原材料供应情况、人力资源的利用情况以及生产工艺等因素。
通过对这些因素进行综合分析和计算，企业可以确定自身的生产能力，从而进行合理的生产计划。
生产计划是指企业根据市场需求和自身生产能力，确定生产的具体数量、时间和方式。
在制定生产计划时，企业需要考虑市场需求变化、产品生命周期、销售和营销策略等因素，以确保生产计划的合理性和可行性。
通过科学合理地制定生产计划，企业可以提高生产效率，降低生产成本，满足市场需求，提高竞争力。
生产能力计算和生产计划的制定是企业生产经营活动中非常重要的环节。
准确的生产能力计算可以帮助企业合理配置生产资源，提高生产效率，降低生产成本。
合理的生产计划可以帮助企业根据市场需求和自身能力进行生产安排，提高产品的竞争力，实现企业的可持续发展。
因此，企业在生产经营过程中需要重视生产能力计算和生产计划的制定，不断优化和完善相关管理模式，以适应市场需求的快速变化，提高企业的竞争力和盈利能力。
生产能力计算和生产计划是企业生产经营活动中的重要环节，涉及到生产资源的合理配置、生产效率的提升以及市场需求的满足等诸多方面。
其涉及的问题涉及到生产设备的利用率，原材料的供应情况，员工的技能水平以及生产周期等因素。
首先，生产能力计算必须考虑生产设备的利用率。
生产设备的利用率直接影响到生产能力的提升和生产成本的控制。
企业需要对生产设备的运行效率和维修情况进行全面的分析，确保设备处于最佳工作状态，最大限度地发挥其作用。
此外，还要考虑到生产设备的更新换代，引进先进的生产设备，提高生产效率和产品质量。
其次，原材料供应情况也是生产能力计算中的重要因素。
原材料的供应充足与否直接决定了企业能否按时完成生产任务。
对原材料的供应情况进行准确的评估和制定合理的储备计划，可以有效地避免原材料短缺导致的生产停滞等问题。
企业生产计划
企业生产计划企业生产计划是企业生产经营活动的重要组成部分，是企业按照市场需求和自身生产能力制定的生产计划。
它是企业实现生产目标、提高生产效率、保障产品质量、降低生产成本的重要手段。
合理的生产计划能够帮助企业提高生产效率，降低库存成本，提高产品质量，增强市场竞争力。
一、市场需求分析。
企业生产计划的制定首先需要对市场需求进行充分的分析和调研。
通过市场调研，了解产品的需求量、品种、规格等信息，为制定生产计划提供依据。
只有充分了解市场需求，才能制定出符合市场需求的生产计划，避免因生产计划与市场需求不匹配而导致的生产过剩或供不应求的情况。
二、生产能力评估。
企业需要对自身的生产能力进行评估，包括设备、人力、原材料等资源的情况。
通过评估，确定企业的生产能力，为制定生产计划提供依据。
只有合理评估了生产能力，才能制定出符合自身实际情况的生产计划，避免因生产能力不足而导致的生产滞销或生产无法满足市场需求的情况。
三、生产计划制定。
在进行市场需求分析和生产能力评估的基础上，企业可以制定出合理的生产计划。
生产计划应包括生产目标、生产任务、生产计划表等内容。
生产目标是企业在一定时期内希望实现的生产总量和生产效率等方面的目标，生产任务是实现生产目标所需要完成的具体生产任务，生产计划表是将生产任务具体安排到每个生产环节和时间段的计划表。
四、生产计划执行。
制定好生产计划后，企业需要按照计划进行生产，确保生产计划的顺利执行。
在生产过程中，需要及时调整生产计划，根据实际情况进行灵活安排，确保生产计划的顺利实施。
同时，需要加强对生产过程的监控和管理，确保生产过程的质量和效率。
五、生产计划评估。
生产计划执行结束后，企业需要对生产计划进行评估，分析生产计划的执行情况，总结经验教训，为下一阶段的生产计划制定提供参考。
通过评估，发现生产计划执行中存在的问题和不足之处，及时进行改进和调整，提高下一阶段生产计划的执行效果。
六、结语。
企业生产计划是企业生产经营活动的重要组成部分，对于企业的发展至关重要。
阐述生产能力和生产流程
阐述生产能力和生产流程
作为一家制造企业,生产能力和生产流程是决定产品质量、产能和成本的关键因素。
以下是对这两个方面的解释:
生产能力:
1. 设备能力:包括机器设备的数量、规格、精度和自动化程度。
先进高效的设备是提高生产效率的基础。
2. 人力资源能力:员工的数量、技能水平和经验也决定了生产能力的高低。
合理的人员配置和持续的培训对于保持生产能力至关重要。
3. 工艺水平:企业所采用的工艺技术路线也影响生产能力。
先进的工艺可以减少浪费,提高效率。
4. 物流储备:充足的原材料、半成品和产品库存能确保生产的连续性,避免因物料短缺而停产。
5. 厂房和布局:合理的厂房布局有利于产品的高效流转,缩短运输距离和时间。
生产流程:
1. 产品定义:根据客户需求,对产品的规格、性能、工艺等进行明确规定。
2. 工艺规程设计:确定生产线的布局、工序、检验环节等,编制标准作
业指导书。
3. 物料准备:按工艺要求备齐所需原材料、辅料、包装等。
4. 生产作业:遵照作业指导书,按序执行加工、装配、检验等工序。
5. 过程检验:按质量控制计划,在产品生产的关键环节设置检验点。
6. 最终检验:对成品进行全面检测,确保达到质量标准后入库。
7. 成品包装:依照规范要求完成包装,准备发货。
8. 过程分析:持续监控生产数据,分析缺陷原因,持续改进。
充分发挥生产能力,持续优化生产流程,对提升企业产品质量和效益至关重要。
生产计划工作
生产计划工作生产计划工作是企业生产经营中的重要环节，它直接关系到企业的生产效率和经济效益。
一个科学合理的生产计划能够有效地提高生产效率，降低生产成本，保证产品质量，满足市场需求，提高企业竞争力。
因此，做好生产计划工作对企业来说至关重要。
首先，生产计划工作需要充分了解市场需求。
只有准确把握市场需求的变化，才能制定出合理的生产计划。
通过市场调研和分析，了解产品需求量、结构和变化趋势，为生产计划的制定提供依据。
同时，还需要关注竞争对手的动态，及时调整生产计划，以适应市场的变化。
其次，生产计划工作需要合理安排生产能力。
根据市场需求和企业自身的生产能力，确定生产计划的总体规模和生产周期。
要合理安排生产设备的使用，充分利用生产资源，提高生产效率，降低生产成本。
同时，要关注生产能力的提升和扩大，以满足市场需求的不断增长。
另外，生产计划工作需要科学制定生产计划。
在制定生产计划时，要考虑到原材料的供应情况、生产工艺的稳定性、人力资源的配备等因素，确保生产计划的可行性和有效性。
要合理安排生产任务，确保生产过程的顺利进行，避免生产中的浪费和损耗。
同时，要做好生产进度的跟踪和监控，及时发现和解决生产中的问题，保证生产计划的顺利实施。
最后，生产计划工作需要加强协调和沟通。
生产计划是一个涉及多个部门和环节的复杂系统工程，需要各个部门之间的密切配合和沟通协调。
要加强与销售部门、采购部门、生产部门等部门的沟通与协调，确保生产计划的顺利实施。
同时，要加强与供应商和客户的沟通，及时了解他们的需求和意见，为生产计划的制定和调整提供参考。
综上所述，生产计划工作是企业生产经营中不可或缺的重要环节，它需要充分了解市场需求，合理安排生产能力，科学制定生产计划，加强协调和沟通。
只有做好生产计划工作，企业才能更好地适应市场需求，提高生产效率，保证产品质量，实现经济效益的最大化。
生产计划与生产作业计划讲义
生产计划与生产作业计划讲义一、生产计划在制造业中，生产计划是制造企业在一个特定时间范围内所制定的生产计划安排。
它是为了确保生产活动按时、高效地进行，满足市场需求，同时有效地利用资源。
生产计划包括长期规划和短期调度两个方面。
1.1 长期规划长期生产计划一般为一年或更长时间段的生产计划。
它主要包括以下内容：•产品的总体生产计划：明确一段时间内产品的生产数量和生产时间安排。
•生产资源的总体规划：包括工人、设备、原材料等资源的规划安排。
•生产能力的评估：对企业的生产能力进行评估，以确定生产计划的可行性。
1.2 短期调度短期生产计划一般为一个月或更短时间段内的生产计划。
它主要包括以下内容：•生产订单的排程：根据客户订单和库存情况，制定每日、每周的生产计划。
•资源调度：根据实际生产情况，合理安排生产资源的使用，确保生产进度和质量。
•库存控制：根据供需关系，合理控制原材料和成品库存，降低库存成本。
二、生产作业计划生产作业计划是在生产计划的基础上，对具体生产作业的计划和安排。
生产作业计划一般是根据短期生产计划和实际情况进行调整和制定的。
它包括以下内容：2.1 生产任务分解生产作业计划首先需要将生产任务进行合理分解，确定每个生产环节的具体任务和目标。
这样可以明确各个作业环节的责任和要求，提高生产效率和质量。
2.2 作业流程规划根据生产任务的分解，制定生产作业流程和作业顺序。
确定每个作业环节的具体顺序和关联关系，合理安排工序和生产线路。
2.3 作业计划调度根据作业流程规划，制定实际的作业计划和调度安排。
确定每个作业环节的开始时间、结束时间和作业人员，实现生产作业的有序进行。
2.4 资源配置和监控在作业计划调度过程中，需要合理配置生产资源，确保生产设备、人力和原材料的充足和合理利用。
同时通过监控和反馈机制，及时调整作业计划，保持生产作业的顺利进行。
三、总结生产计划与生产作业计划是制造企业生产管理中至关重要的环节，它们能够有效规划和控制生产活动，提高生产效率和质量。
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即 t 1 p
5
5.1.4 生产能力的计算
生产能力 计算
Ⅰ 设备组
单一品种 多品种
代表产品 假定产品
Ⅱ 生产面积
单一品种
代表产品
2020/5/30
多品种
假定产品
6
5.1.4 生产能力的计算
Ⅰ设备组生产能力和负荷系数的计算
１.设备组单一品种生产能力和负荷系数的计算
• 例：设某企业生产A产品，计划年产量为400 台，在车床上加工的工时为180台时，车床 组共有20台车床，两班制生产，设备计划停 工率为10%。
N 400
负荷系数Ｌ：
L 99.5% MO 402
Ｌ也可以 这样计算：
L N · t40 108 7 02 090 .6 9 % 0 F · S 7227 82 8288
2020/5/30
8
Ⅰ设备组生产能力和负荷系数的计算
2.设备组多品种生产能力和负荷系数的计算
（１）多品种，以代表产品为单位生产能力和负荷系
用于编制年度的生产计划，确定生产指标 。
2020/5/30
4
5.1.3 组成生产能力的基本因素
（在本章中生产能力 用Mo表示）
• 1. 在使用中固定资产的数量
S——设备数
B——生产面积
• 2. 固定资产的有效工作时间
F—— 单台设备或生产面积有效工作时间
• 3. 固定资产的生产效率
t —— 工时定额（小时/件） p —— 产量定额(件/小时)
第5章-生产能力和生产计划
本章重点
1．生产能力的概念和类型，影响企业生产能 力的主要因素；
2．工业企业的生产能力和负荷系数的计算； 3．生产能力的合理利用——匈牙利法； 4．企业生产计划中的主要指标和计算。
2020/5/30
2
5.1 生产能力的概念和计算
5.1.1 生产能力的概念
生产能力是指企业全部生产性固定资产(包括主 要生产设备、辅助生产设备、起重运输设备、动力设 备及有关厂房和生产建筑物等)，在一定的时期内， 在一定的技术和组织条件下，所能生产一定种类产品 的最大产量。
2020/5/30
13
解：t0 表示假定产品的单位台时消耗
to
N1 N1 N2
Nm
t1
N2 N1 N2
Nm
t2
m
Nm
N1 N2
Nm
tm
i1
N
i
t
i
m
i1
N
imຫໍສະໝຸດ toi1N
iti
m
Ni
66900 400
167 .25 ( 小时 / 件）
2020/5/30
i1
14
假定产
• 求该设备组的年生产能力和负荷系数
2020/5/30
7
解：车床年有效工作时间
F=(365-104-10)×8×2×(1-10%)=3614.4(小时) (104天为双休日，10天为法定节假日)
M O F t S 31 .6 4 2 8 1 7 0 0 1 42 8 4 2 0 .6 0 台 8 1 4 8 台 0
M oFt0S1762.27258 4 832台 .)2(
品的t0
LNi
400 92.5%
Mo 432.2
Ｌ也可以 这样计算：
LNiti
66900
9.254% 6
FS 72288
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Ⅰ生产面积生产能力和负荷系数的计算
１.生产面积单一品种生产能力和负荷系数的计算
• 例：某装配车间生产面积为600㎡，其中走道50 ㎡，两班制，月工作日25天，A产品月装配计划 为5000台，每台装配时间为5小时，每台占地面 积为8㎡。
10
表5.1 代表产品产量的换算表
2020/5/30
∑Ni Ki
11
• 多品种以代表产品为单位计算的负荷系数 可用下式计算：
L Niki 37292 .54 %
MO 402
Ｌ 这也样可计以算：LF NitSi 676 22 980980.254% 6
2020/5/30
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Ⅰ设备组生产能力和负荷系数的计算
2.设备组多品种生产能力和负荷系数的计算
（２）多品种，以假定产品为单位生产能力和负荷系数
• 例：设某企业A、B、C、D四种产品，计划年产量各 为180、150、20、50台，在车床上加工的工时分别 为180、120、200、250台时，车床组共有20台车床 ，两班制生产，设备计划停工率为10%，
求该设备组假定产品的年生产能力和负荷系数。
（１）多品种，以代表产品为单位生产能力和负荷系 数的计算
例：某装配车间生产面积为600㎡，其中走道50㎡， 两班制，月工作制25天，装配A、B、C产品，每台 装配时间为5，15，8小时，每台占地面积为8，12 ，6㎡，产品的月装配计划为2000，200，2000件
• 例：设某企业A、B、C、D四种产品，计划年产量 各为180、150、20、50台，在车床上加工的工时分 别为180、120、200、250台时，假设选定A产品为 代表产品，车床组共有20台车床，两班制生产，设 备计划停工率为10%，
• 求该设备组以Ａ为代表产品的年生产能力和负荷系 数。（p82
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• 解：车床年有效工作时间
F=(365-104-10)×8×2×(1-10%)=3614.4(小时) (104天为双休日，10天法定节假日)
M O F to S 31 .6 4 8 2 1 0 0 7 4 12 8 4 2 0 .6 0 8 台 1 8 4台 0
代表产
品的 t0
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求：该装配车间A产品的月生产能力和负荷系数。
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生产面积生产能力计算可按下式计算
FB MO bt
式中：Mo—— B—— 生产面积(M 2) F—— 生产面积的利用时间(小时) b—— 单位产品占用的生产面积(M 2) t—— 单位产品占用时间(小时)。
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解：
企业的生产能力，是指各个生产环节、各种固定
资产在保持生产要求的一定比例关系的条件下，所具
有的综合生产能力。
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5.1.2 生产能力的类别
• 1. 设计的生产能力
用于工厂设计任务书。
• 2. 查定的生产能力
用于确定生产规模，编制长期计划，安排基 本建设计划和采取重大的技术组织措施。
• 3. 现有的生产能力
M OF b tB 2 5 2 8 8 （ 5 6 0 5） 0 0 2420 0 50 （ 50 00
L N 500090.9% MO 5500
Ｌ也可以
N· b· t 200000
这样计算：
L
9.0 9%
F· B 220000
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Ⅰ生产面积生产能力和负荷系数的计算
2.生产面积多品种生产能力和负荷系数的计算