生产运营管理第六章 生产计划

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商品产值
概念：指企业在计划期内生产的可供销售的工业产品 （或工业劳务）价值。
本企业自备原材
料生产的可供销
商品产值＝售的成品、半成
品价值
＋
外单位来料 加工的产品 加工价值
＋
对外承作 的工业性 劳务价值
商品产值按现行价格计算
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工业总产值
概念：企业在计划期内完成的工业生产活动总成果的价值。 它反映企业在一定时期的生产规模及水平，是计算 劳动生产率、产值利润率等指标的依据。
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企业经营安全率
❖ 经营安全率主要用来考察企业经营过程中所 承担的风险的程度。
❖ 经营安全率：
实际销售量 - 盈亏点销售量 实际销售量
100 %
经营安全率系数：
30%以上 25%—30% 15%—25% 10%—15% 10%以下
安全
较安全 不太好 要警惕
危险
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最佳产量——分析产量、价格、成本的关系
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第六章 综合生产计划
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运营管理课程目录
31 导论 2 运营战略与管理 3 产品开发与工艺选择 4 生产系统的布局 35 企业生产过程组织
6 综合生产计划
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生产现场管理
8
质量管理
93 准时生产制
2
本章结构
1
计划管理的概述
2
生产能力核定
3
产品出产计划的编制
3
❖生产计划，是关于工业企业生产系统总体方面 的计划。它所反映的是工业企业在计划期应达 到的产品品种、质量、产量、产值和出产期等 生产方面的指标、生产进度及相应的布置，它 是指导工业企业计划期生产活动的纲领性方案。
产品
A
B
C
D
E
F
销售收入 利润
400 300 150
50
55
25
430 500 150
10
10 40
销售利润率 12.5% 18.3% 16.7% 2.3% 2% 26.7%
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销售收入
500
E
450
D
400
350
300
250
200
150
C
100
10
20 30
销售利润率图
10%利润基线 A
B
销售利润率 < 10%
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❖ 例：某企业生产能力10,000台，国内订货8000台，单价 1000元即可保本，固定成本1,200,000元，今有国外订货 2000台，单价920元，是否接收，损益值是多少？ 8000=1,200,000/(1000-v) v=850 总成本=1,200,000+850×2000=2,900,000 总收入=920×2000=1,840,000 损益=1,840,000-850 ×2000=140,000
确定计划的一般步骤
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2、滚动式计划的编制方法
编制滚动计划实例
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❖ 计划期——滚动计划所包含的时间长度。（上例 为5年）
❖ 滚动期——即修订计划的间隔时间，它通常等于 执行计划的时间长度。
❖ 滚动式计划的优点：
▪ 有利于计划的连续性；
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A、质量——效益分析
通过对质量指标与 产品价格、成本之间关系的 分析来确定
金额 (成本、 销售 收入)
销售收入
质量-----成本曲线 质量-----销售收入曲线
销 售
成 本
收
入
成本
最佳质量水平
质量水平 获利区间
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B、寿命周期成本分析
产品寿命周期成本是指顾客购买及使用过程中 所花费的全部费用。
MRP是计算机应用于生产运作管理的结果。随着信息技术 的发展与管理水平的不断提高，MRP经历了由简单到复杂， 由低级到高级的不断提升的过程，逐渐由最初基本的MRP 到闭环MRP再发展到现在的MRPII和ERP系统。
❖ 对象：相关物料 ❖ 计划时间单位：周(旬、日、月)
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四、生产计划关系流程图
450
450
A3型产 量
80
80
120
120
640
640
600 600 600 600
160
160
合计
2000
3000
4000
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3、物料需求计划（Materials Requirements Planning，MRP）
主生产计划确定后，要依靠物料需求计划保证主生产计划 所规定的最终产品所需的全部物料及其它资源的及时供应。
计算方法 ①生产法：工业增加值＝工业总产出－工业中间投入 ②收入法：工业增加值＝固定资产折旧＋劳动报酬＋
生产税净额＋营业盈亏 一般以现行价格计算
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七、制定计划的一般步骤及滚动式计划方法
1、制定计划的一般步骤
确定目 标
评估当 前条件
预测未 来环境 与条件
确定计 划方案
实施计 划，评 价结果
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六、生产计划的指标体系
❖ 生产与运作计划指标主要包括
产品品种指标——干什么 产品质量指标——好不好 产品产量指标——干多少
产值指标：商品产值、总产值 、净产值 出产期指标
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确定生产与运作计划指标的原则
“以销定产，以产促销”。
（1）以销定产策略：按照市场需求制定生产运作计 划指标并组织生产，按期、按质、按量、按品种 向市场提供所需产品或劳务。
市场需求 需求预测 客户订单
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产品设计 工艺计划 生产能力
综合 生产计划 主生产计划 物料需求计划 生产进度计划
研究 与开发
劳动力 可用原材料
现有库存 外协能力
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五、生产与运作计划策略
❖三种基本策略 : 1、追赶策略：当需求变动时，调整劳动力或工 作时间，使产量与订货一致； 2、均衡策略：用浮动的库存或调整销售量来保 持稳定的产出率； 3、混合策略：多种策略的组合。
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各类计划的不同特点
长期计划(战略)
中期计划(战术)
短期计划(作业)
计划总任务 制定总目标获取资源 有效利用现有资源 适当配置资源、能力
管理层次 计划期 详细程度
企业高层管理者 3—5年 高度综合
中层管理者 1年左右 概略
基层管理者 1年以内 详细、具体
不确定性 空间范围 时间单位 决策变量
高
中
低
概念：指企业在计划期内产品质量方面应达到的水平 考核指标：
1）内在质量指标侧重反映产品的物质功能，它主要包括产 品的结构、性能、使用寿命等。
2）外观质量指标侧重反映产品的精神功能，它主要是通过 产品的形态、色彩、装饰等美感要素来体现的。
3）人机质量指标侧重反映产品的使用功能，它主要是通过 控制器、显示器、作业环境等与人在操作使用过程 中相关的因素来体现的。
组成：
①全部商品产值
②外单位来料加工的来料价值和对外承作工业性劳务对象价值
③企业自制半成品、在制品、自制工夹模具的期末与期初结存 量差额的价值、已构成固定资产并转入财务帐目的企业自制 设备的价值
一般以不变价格计算
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工业增加值
概念：指企业在计划期内从事生产经营活动新创造的 价值
公司
工厂
车间 、班组
年
季、月
周、日、班
产品线、企业规模、 生产速率、库存水平 生产品种、数量、质 设施选择、供应渠道 工作时间、外协量 量、顺序、单位
生产与运作计划的目的
❖ 最大化顾客服务程度 ❖ 最大化利润 ❖ 最小化成本 ❖ 最小化存货水平 ❖ 最小化设备停顿时间 ❖ 最小化消耗水平 ❖ 最小化人员闲置时间
金
销售收入
额
总成本
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产量
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量、本、利分析的限制性假设
❖ 假设生产单一产品或保持一定销售组合比例的多种 产品
❖ 假设一定时期内产品价格不变，因此销售收入及成 本均成一条直线
❖ 假设在一定范围内固定成本不随产量变化，而变动 成本成等比例变化
❖ 假设生产量等于销售量
❖ 假设一定时期内劳动生产率及市场销售状况不变。
（2）以产促销策略：在满足市场需求的前提下，根 据企业生产技术特点，生产既符合专业方向又有 一定创新的产品和服务，以生产促进销售。
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1. 产品品种指标的确定
利用产品销售利润率 利用波士顿矩阵
报告期完成计划产量的品种数 品种计划完成率=
报告期计划品种数
*100%
• 例：某企业上一年度生产A、B、C、D、E、F 6种产品， 其销售资料如下：
成
寿命周期成本
本
购买成本
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最佳质量水平
使用成本 质量水平
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3. 产品产量指标的确定
❖ 产品产量指标的确定除考虑市场需求外，还要考 虑企业经济效益，一般可分两步：最低产量和最 佳产量。
❖最低产量 —— 量本利分析 主要利用量本利分析确定临界产量点。
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金额 （成本、 价格）
产量——价格曲线
价格变动情况
利润 最佳产量点
产量——成本曲线
产量
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价格相对稳定的情况
金额 （成本、 价格）
成本
价格相对稳定
价格
利润
Ⅰ
Ⅱ
Ⅲ
最佳产量点
产量
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4 产值指标
概念：产值指标是用货币表示的产量指标 分类:（1）商品产值
（2）工业总产值 （3）工业增加值
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❖ 对象：最终产品 本企业最终完成、要出厂的产 成品
❖ 计划时间单位：周(旬、日、月)
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例2:主生产计划 单位：台
周次
1月
2月
…
12月
产品 1 2 3 4 5 6 7 8
45 46 47 48
A1型产 量
320
320
480
480
A2型产 量
ຫໍສະໝຸດ Baidu300
300
300
300
450
450
= 10%
F
> 10%
40
50
60
利润
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结合波士顿矩阵的分析
销售增 长率
10%
问题 (question)
投入后期 成长前期
检测
明星 (star)
成长后期 成熟前期
发展
狗类 (dog)
衰退期 淘汰
金牛 (cash cow)
成熟期 中后期
维持
0.25 0.5 1 1.5 2
相对市场占 有率
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2. 产品质量指标的确定
❖ 某出版社预出版一本书，合作费2000元，稿 费3600元，印刷成本每本2.2元，售卖每本 3.6元，求保本点印刷量
• 3.6x=2.2x+3600+2000 x=4000
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在建立量本、利分析的数学模型时，由于假 设不同，可得到2种不同模型：线性模型和非 线性模型。但为避免问题的复杂化，一般均建 立线性模型。
作业层：作业层计划是确定日常的生产 经营活动的安排。
计划的层次
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企业战略规划
长
期
需求预测
计
划
营销计划
业务规划 生产计划
财务计划
中
需求管理
综合计划
资源计划
期
计 划
主生产计划（出产进度计划）
短 期
材料单
物料需求计划
存货状 态数据
计
划
劳动力与
采购 劳动力与
顾客排程
计划 生产排程
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盈亏平衡点的确定
❖ 图解法 固定成本
❖ 盈亏平衡点产量 = 单价 – 单位变动成本
固定成本 ❖ 盈亏平衡点销售收入 = 1 – 单位变动成本/单价
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对边际收益的讨论
❖ 当企业生产能力未得到充分利用时，要特别注 意树立边际收益观念，只要边际收益大于0，即 只要销售收入高于变动成本，就说明企业可以 得到一部分固定成本补偿，由此可减少一部分 损失。
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三、生产计划的种类
企业生产与运作计划主要包括三个部分
1、综合生产计划（生产大纲，APP）
主要是根据企业所拥有的生产能力和需求预测对企业的产 出内容、产出量、劳动力水平、库存等问题所做的决策性 描述。（主要是生产计划指标的确定）
❖ 对象：产品系列 ❖ 时间跨度：年 ❖ 计划时间单位：月、双月、季
➢ 编制计划 (Plan) ➢ 执行计划(Do) ➢ 检查计划完成情况(Check) ➢ 拟订改进措施(Action)。
P-D-C-A循环图
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二、企业计划的层次
战略层 战术层 作业层
战略层：战略层计划涉及产品发展方向， 生产发展规模，技术发展水平，新生产 设备的建造等。
战术层：战术层计划是确定在现有资源 条件下所从事的生产经营活动应该达到 的目标，如产量、品种、产值和利润。
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例1：某公司综合生产计划
产量 （台）
1月
2月
产品A 2000 3000
产品B 6000 6000
…… …… ……
12月 4000 6000
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2、主生产计划（Master Production Schedule， MPS）
主要是确定每一具体的产品在每一具体时间段内的生产 数量。包括进行商品出产进度安排等。
❖本章介绍了计划的层次，生产计划指标体系， 制定计划的一般步骤，滚动式计划方法，生产 能力的确定，备货型生产企业和订货型生产企 业年度生产计划的制定方法等内容。
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一、计划管理的含义
按照计划来管理企业的生产经营活动叫做计划管理。 计划管理是一个过程包括四个阶段：