精益管理工作指导手册

精益管理工作指导目录一、精益管理的概念和原则 (3)（一）精益管理的概念 (3)（二）八大浪费 (4)（三）精益管理的原则 (7)二、精益管理的工具和方法 (8)（一）价值流图分析 (9)（二）可视化管理 (13)（三）5S (15)（四）及时化生产 (17)（五）去现场 (19)（六）问五次“为什么” (21)（七）标准作业 (22)（八）缩短产品切换时间 (23)（九）其它精益工具和方法 (25)三、如何开展精益改善项目 (27)（一）什么是精益改善 (27)（二）精益改善的思路 (27)（三）精益改善的步骤 (28)四、精益改善项目案例分享 (31)附件一罗马机场的精益改善案例 (34)附件二物流企业的精益改善案例 (36)推行精益管理是打造各成员企业能力素质模型的重要内容之一，是构建和提升公司核心竞争力的重要手段之一。

一、精益管理的概念和原则（一）精益管理的概念精益管理就是用尽可能少资源，包括时间、空间、人员、材料和设备，创造出更多的价值，核心就是消灭一切无效的耗费。

精益管理的思想可概括为消除浪费、创造价值。

精益管理是精益生产理论的扩展，是精益思想在企业各层面的深入应用，精益管理是以精益思想为指导、以持续追求浪费最小、价值最大的生产方式和工作方式为目标的管理模式。

精益管理的“精”就是指少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费；“益”就是指多产出经济效益，实现企业升级的目标，更加精益求精。

精益管理的目标可以概括为：企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度。

通过推行精益管理，我们可以实现以下生产目标：产品质量损失降低30%以上，订单交货期缩短三分之一以上，在制品数量及其占用资金降低50%以上，设备故障停机率比目前减少30%以上，生产耗用工时比目前降低10%-30%，人员减少30%以上。

公司应围绕着生产过程存在的以下问题，推行精益管理，提升公司专业化水平：（1）工艺流程的不稳定造成质量的不稳定；（2）因为设备维修不到位，不正常运行而导致各种生产的影响；（3）因为岗位工作量的不平衡，导致某些工位员工的无效等待；（4）因为工装设备不合理，导致员工在生产过程中多余的工作量和不必要的程序；（5）因为员工的流动性过大，操作不熟练造成低效率或产品质量不达标。

（二）八大浪费精益管理的核心就是消除浪费、创造价值。

企业生产或服务现场中存在八大浪费：等待的浪费、搬运的浪费、缺陷的浪费、动作的浪费、过度加工的浪费、库存的浪费、过量生产的浪费和未充分使用的资源浪费。

1.等待的浪费等待的浪费是指连续作业或操作被中断，造成人员和设备的等待。

比如：因生产线工序时间不平衡造成员工的等待。

造成此类现象的原因有：等待原材料，发生质量问题，机器故障，生产计划安排不当等。

等待的浪费在非制造领域也指各步骤衔接造成的延误而导致的人或资产的闲置，比如：审批流程，员工间/部门间的交接，周一至周五工作制，开会迟到，排队等待等。

消除等待浪费的方法包括：去除不必要的审批流程，合并工作步骤，调配资源以解决瓶颈，灵活安排人员，改变消费行为等。

2.搬运的浪费搬运的浪费是指不必要的材料或物品运输、信息传送，生产过程中任何对物料的移动。

比如：用叉车将原材料从仓库搬运到生产线，把不需要的物资返还库房，重复搬运物品，找人签字等。

造成此类浪费的原因有：生产计划不均衡，产品切换时间长，工作场地缺乏有效组织，现场布局不合理等。

消除搬运浪费的方法包括：在使用地点存放所需物品，只从库房领取所需用量的相关物品，直接将物品交给使用者（避免存放），重新布置格局，使各工作点距离缩小等。

3.缺陷的浪费缺陷的浪费是指在制造过程中对不良品进行质量检查、返工等补救措施所造成材料、设备和人员的消耗。

比如：设备质量检测发现的不合格品。

缺陷的浪费在非制造领域中也指无法满足顾客的指定要求，比如：顾客投诉，数据输入错误，过时信息，不可靠的设备等。

4.动作的浪费动作的浪费是指对产品不产生价值的任何人员动作，比如：过大幅度的手臂动作、寻找工具、步行拿取零件、高频次的弯腰或转身等，也包括检索信息、员工离开岗位以取得信息、把信息重复输入不同的系统等。

消除动作浪费的方法包括：5S，电子沟通方式，桌面快捷方式，友好的界面，重新布局，工程人员随身携带工具等。

5.过度加工的浪费过度加工是指在制造过程中超出顾客要求的多余加工，在非制造领域也指增加的价值高于顾客愿意支付的范围，在产品或服务上花太多的时间做一些顾客认为没有价值的事情，比如：额外的信息，不需要的细节，过度包装，过多选择，用昂贵的酒做菜，多余的书面报告，多次清洁，“跟进”以及重复确认。

消除过度加工的方法：移除顾客不需要的选项，去除不必要的检查，减少包装，提供服务选项。

6.库存的浪费任何超出顾客需求的供应都是库存的浪费。

库存的浪费被称为“万恶之源”，它不仅占用资金，而且还需要额外的人力、场地和时间来管理，甚至造成批量的质量报废。

库存浪费的具体表现：过多的原材料，正在流转中的顾客、物品或信息，未读邮件。

可以通过增加采购次数、减少采购批量来减少库存的浪费，也可以通过5S执行把不需要的物品从工作区域移走，还可以在设计阶段提升零件的共用性从而减少零件的库存等。

7.过量生产的浪费过量生产是指实际生产快于或多于顾客的需求。

比如：为应付预测的销售旺季而提前生产。

过量生产通常是批量生产造成的，比如：没有根据顾客订单来合理安排生产，报表复印太多份，不灵活的人员编制，剩余食物。

8.未充分使用的资源未充分使用的资源包括：专业人员做不需要专业的工作，具备多项技能的员工未被挖掘和使用，采购功能过多的设备等。

减少未充分使用资源造成浪费的方法：部门间共享或合理分配资源（人员或设备），消除资源使用界限，授权员工，资源外包等等。

（三）精益管理的原则推行精益管理，就是持续改善，不断追求在特定成本下的价值更高，或在特定价值下的成本更低。

精益管理的原则是推行精益管理的指导思想。

精益管理的五项核心原则是顾客确定价值、识别价值流、价值流动、需求拉动和尽善尽美。

1. 顾客确定价值顾客确定价值就是以顾客的观点来确定企业从设计到生产到交付的全部过程，实现顾客需求的最大满足。

以顾客的观点确定价值还必需将生产全过程的多余消耗减至最少，不将额外的花销转嫁给顾客。

与之对照的是，企业过去的价值观都是以自己为中心的。

完全由商家设计和制造的产品、完全由商家设计好的服务项目，大吹大擂那些目的在于增加赢利的、额外的、甚至是“画蛇添足”的功能，最后将大量的浪费以成本的方式转嫁给了顾客。

2. 识别价值流价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动。

这些活动包括：从概念到设计、到投产的技术过程，从订单处理、到计划安排、到送货的信息过程，和从原材料到产品的物质转换过程，以及产品全生命周期的支持和服务过程。

精益管理识别价值流的含义是在价值流中找到哪些是真正增值的活动、哪些是可以立即去掉的不增值活动。

3. 价值流动精益管理要求创造价值的各个活动（步骤）流动起来，强调的是不间断地“流动”。

“价值流”本身的含义就是“动”的，但是由于根深蒂固的传统观念和做法，如部门的分工（部门间交接和转移时的等待）、大批量生产（机床旁边等待的在制品）等等阻断了本应动起来的价值流。

精益将所有的停滞作为企业的浪费，号召“所有的人都必须和部门化的、批量生产的思想做斗争”，用持续改进、单件流等方法在任何批量生产条件下创造价值的连续流动。

4. 需求拉动“拉动”就是按顾客的需求投入和产出，使顾客精确地在他们需要的时间得到需要的东西。

实行拉动以后顾客就像在超市的货架上一样地取到他们所需要的东西，而不是把顾客不太想要的产品强行推给顾客。

实现拉动的方法是及时化生产和单件流。

当然，及时化生产和单件流的实现最好采用单元布局方式，对原有的生产服务流程做持续改善。

流动和拉动可以使产品开发时间减少 50%以上、订货周期减少75%以上、生产周期降低 90%以上。

5. 尽善尽美精益管理的目标是：“通过尽善尽美的价值创造过程（包括设计、制造和对产品或服务整个生命周期的支持）为顾客提供尽善尽美的价值”。

持续地对“尽善尽美”的追求，将造就一个永远充满活力、不断进步的企业。

二、精益管理的工具和方法从企业全局出发，考虑管理的全过程，熟悉掌握和应用5S精益化管理、及时化生产、看板管理、价值流图等工具和方法，不断提升执行力，保证精益管理的落地实施。

”，基于精益管理的五项基本原则和生产服务现场存在的“八大浪费”，通过应用价值流图分析、看板管理和可视化、及时化生产等精益管理工具和方法，开展精益改善，降低成本，提升企业效益。

（一）价值流图分析1.增值与非增值活动企业的生产经营活动可以分成二类：增值与非增值活动。

增值活动是直接为顾客创造价值的活动，也就是生产顾客需要的产品，提供顾客需要的服务，价值是由顾客来定义的；非增值活动包括必要但非增值的活动和不必要的非增值活动（即浪费）两种。

统计研究发现，增值活动约占企业生产经营活动的5%，必要但非增值活动约为60%，其余35%为浪费。

企业生产现场中存在的“八大浪费”：搬运的浪费、库存的浪费、动作的浪费、等待的浪费、过量生产、过度加工、缺陷的浪费和未充分使用的资源。

2.精益价值流产品的两个流程是至关重要的：一是从产品概念到投产的产品设计流程；二是从供应商出货起到顾客收货为止的产品生产流程。

价值流就是产品通过这些主要流程所需要的全部活动，价值流管理就是以顾客为导向选定产品族，并跟随其生产路径，从头到尾分析和描述每一个工序的状态、工序间的物流和信息流。

其一，价值流的“当前状态图”可以显示出所有的“今天”发生的活动，包括增值与不增值的活动，可以帮助了解当前的操作状态；其二，发现和识别浪费，明确改善点，运用“未来状态图”设计精益的价值流程；其三，制定出精益改善的计划，然后实施改善。

图1 价值流管理流程3.价值流图分析图2 价值流图分析价值流图分析(VSM, Value Stream Mapping)可以帮助我们理解物流和信息流，从供应商出货起到顾客收货为止整个流程，应用价值流图分析企业生产流程，意味着要从全盘看待问题，而不是集中于某个孤立的过程，意味着将改变整体，而不仅仅是优化某个部分。

价值流图分析可以是针对企业内部的活动进行分析，也可以针对从供应商出货起到顾客收货为止的整个价值流的分析；可以是在很高的层次上的，也可以专注于某一个特殊的流程。

通过观察物流和信息流的流动，价值流图分析可以帮助我们找出：哪些步骤是浪费，哪些活动创造价值，生产瓶颈在哪里等等。

绘制价值流图一般先针对生产经营的现状进行，绘制的价值流图称为“当前状态图”。

首先要了解顾客的需求和节拍；其次分析生产经营活动中的每一道工序，从下游追溯到上游，直至供应商，分析每个工序的增值和非增值活动，包括：准备、加工、换型、库存、生产周期、搬运、班次和人数等，记录对应的时间；再次，了解和分析物流信息的传递方法和路径，包括：顾客到工厂、工厂到供应商、生产物料计划到各工序的信息传递情况，生产计划是如何下达的；最后，计算出整个生产流程的总生产前置时间以及相应的增值时间，通常增值时间占总生产前置时间的比例在5%以内。