供应链管理_第二章
供应链管理—马士华 (2)
平衡的供应链可以实现各主要职能（采购/低采购成本、生产/规模效益、分销/低运输成本、市场/产品多样化和财务/资金运转快）之间的均衡。
3.有效性供应链和反应性供应链
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
根据供应链的功能模式（物理功能和市场中介功能）可以把供应链划分为两种：有效性供应链（Efficient Supply Chain）和反应性供应链（Responsive Supply Chain）。有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等；反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。两种类型的供应链的比较见表2-1。
供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。例如，伊文斯（Evens）认为：供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。菲利浦（Phillip）则认为供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。最早人们把供应链管理的重点放在管理库存上，作为平衡有限的生产能力和适应用户需求变化的缓冲手段，它通过各种协调手段，寻求把产品迅速、可靠地送到用户手中所需要的费用与生产、库存管理费用之间的平衡点，从而确定最佳的库存投资额。因此其主要的工作任务是管理库存和运输。现在的供应链管理则把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。
※ 信息系统落后。我国大多数企业仍采用手工处理方式，企业内部信息系统不健全、数据处理技术落后，企业与企业之间的信息传递工具落后，没有充分利用EDI、Internet等先进技术，致使信息处理不准确、不及时，不同地域的数据库没有集成起来。
供应链管理第2章 供应链管理的相关理论
（3）评估自己的需求并选择服务提供商
企业的领导层应听取来自内部或外部专家的意见，这支专家 队伍至少要覆盖法律、人力资源、财务和经营业务等领域。
需要注意的是外包商是否真正理解了企业的需求，以及它是 否有足够的能力解决企业的问题。 外包商的财务状况也是需要考虑的重要问题。
（4）外包的实施和管理阶段
– 可以通过外向资源配置分散由政府、经济、市场、 财务等因素产生的风险。
• (3)加速重构优势的形式
– 企业重构需要花费企业很多的时间，并且获得效益也 要很长的时间，而业务外包是企业重构的重要策略， 可以帮助企业很快解决业务方面的重构问题。
• (4)使用企业不拥有的资源
– 如果企业没有有效完成业务所需的资源（包括所需现 金、技术、设备），而且不能盈利时，企业也会将业 务外包。
• 通过自身价值链的分析，企业可以更好的锁定目标，集中内 外资源构建自己核心竞争力，并通过不断动态的学习过程， 将核心竞争力的刚性转化为柔性，保持企业的核心竞争力。
3 业务外包
• • • • 3.1 业务外包的意义 3.2 业务外包的主要几种形式 3.3 业务外包的实现 3.4 业务外包需要注意的问题
1 价值链
1.1 价值链的基本内容 1.2 价值链的含义及特征 1.3 价值链与供应链的关系
1.1 价值链的概念
“一个企业用来进行设计、生产、营销、交贷及维护其产品的各 种活动的集合。”
——美国学者米切尔· 波特（Porter，1985）
每一个企业的价值链都是由以独特方式联结在一起的9种基本 的活动类别构成，并且价值链列示了总价值，包括价值活动和 利润，其中利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
2.1 企业的核心竞争力理论的起源与发展
供应链管理要素与运行机制
集成化供应链管理
同步化、集成化生产计划
供应
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生产作业
订单交付
需求管理
回流
供应链全程物流管理
基于Internet/Intranet的全球信息网络 各种技术支持
图1 供应链管理涉及的领域
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❖ 供应链管理细分为基本职能领域和辅助职能领域. 前者包括：产品开发、产品技术保证、采购、
制造、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理、 市场营销等；
提前期 产品在多不样增性加成本的前提低下（缩1短0提-20前）期
选择供应商方法 平均预选测择误的差重幅点度是依据1成0本%和质量
平均缺货率
1%-2%
产品设计战略 平均季末降绩价效比最率大、成几本乎最为小0
MTO产品的提前期 6个月到1年
响应型供应链
快速响创应新不性可产预品测的需求、减少过期库存 不可预测产品的减价损失 3个月消到除1多年余的缓冲能力
后者包括客户服务、设计工程、会计核算、人 力资源等。
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供应链管理注重总成本与用户服务水平之间的关系， 为此要把供应链各项职能活动有机地结合在一起，从而最 大限度地发挥出供应链整体的力量，达到供应链企业群体 获益的目的。
图2所示是一个涵盖了供应链的网络结构、供应链业 务流程和供应链业务流程和供应链管理元素管理中的各种 业务流程框架模型。
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2.2、 供应链管理要素及结构体系框架
一、供应链管理体系组成要素
❖ 供应链管理主要涉及六个主要领域：
▪ 需求管理（demand management)
▪ 计划(planning)
▪ 订单交付(fulfillment) ▪ 物流管理(logistics management)
供应链管理 第二章
确使用的软件工具这一点没有一个正确的认识，人们往往过分强调了 其功能。MRP被描述成了一个运行公司的完全的和独一无二的系统， 而不是整个系统的一部分。三是MRP如何与JIT相互作用。 闭环MRP 的优点： 1.主生产计划来源于企业的生产经营计划与市场需求（如合同、订单 等）。 2.主生产计划与物料需求计划的运行（或执行）伴随着能力与负荷的 运行，从而保证计划是可靠的。3.采购与生产加工的作业计划与执行 是物流的加工变化过程，同时又是控制能力的投入与产出过程。 4.能 力的执行情况最终反馈到计划制定层，整个过程是能力的不断执行与 调整的过程。
6个月～1年
1天～2周
功能性产品一般用于满足用户的基本需求，变 化很少，具有稳定的、可预测的需求和较长的 寿命周期，但它们的边际利润较低。为了避免 低边际利润，许多企业在式样或技术上革新以 寻求消费者的购买，从而获得高的边际利润， 这种革新性产品的需求一般不可预测，寿命周 期也较短。正因为这两种产品的不同，才需要 有不同类型的供应链去满足不同的管理需要。
5～10 20 1～2
40～100 10～40
20～60
产品多样性 季末降价率(%低) （每一目录0 10到20个1）0～25 高（每一目录上千）
按订单生产的提前期
6个月～1年
1天～2周
预测的平均边际错误率(%)
10
40～100
平均缺货率(%)
1～2
10～40
季末降价率(%)
0
10～25
按订单生产的提前期
在过去的十多年里，企业面临的竞争环境发生了巨大 的变化。许多企业（特别是汽车行业企业）都应用 JIT方法进行管理，这样一种方法要求企业加快对用 户变化需求的反应速度，同时加强与合作伙伴的合作。 全球竞争中先进制造技术的发展要求企业将自身业务 与合作伙伴业务集成在一起，缩短相互之间的距离， 站在整个供应链的观点考虑增值，所以许多成功的企 业都将与合作伙伴的附属关系转向建立联盟或战略合 作关系。
《供应链管理》管理办法范本
《供应链管理》管理办法范本供应链管理管理办法范本第一章总则第一条为了规范和促进企业的供应链管理工作，提高企业的供应链效率和竞争力，根据国家有关法律法规和政策规定，制定本管理办法。
第二条本管理办法适用于企业的供应链管理活动，包括但不限于供应商选择、采购管理、生产计划管理、库存管理、物流管理等各个环节。
第三条企业应当建立完善的供应链管理制度，确保供应链各环节之间的协调与衔接，提高物流效率，降低成本，并不断优化供应链流程。
第四条企业应当依法、公平、公正、诚实信用原则进行供应链管理活动，建立和维护供应链合作伙伴关系，共同推动供应链的稳定和可持续发展。
第二章供应商管理第五条企业应当制定供应商准入标准，对供应商进行筛选和评估，确保供应商具备良好的信誉和业绩，并满足企业的质量、价格、交货期等要求。
第六条企业与供应商应当签订供应合同，明确供货的品种、数量、价格、交货期等条款，确保供应链的顺畅和稳定。
第七条企业应当加强对供应商的管理和监督，建立供应商绩效评价机制，根据供应商的业绩进行评估，并及时采取相应的措施，以确保供应商的稳定和可靠。
第三章采购管理第八条企业应当建立完善的采购管理制度，制定采购计划，提前预测和规划采购需求，确保生产活动的正常进行。
第九条企业应当推行集中采购，优化供应链资源配置，降低采购成本，提高采购效率和管理水平。
第十条企业应当加强对采购过程的控制和监督，确保采购活动的合规性和风险控制。
第四章生产计划管理第十一条企业应当制定合理的生产计划，根据市场需求和供应链资源情况，确定生产时间、数量和工艺等要素。
第十二条企业应当建立生产计划跟踪机制，及时了解生产进度和问题，并采取相应的措施，确保生产计划的顺利执行。
第十三条企业应当加强生产计划与销售计划的衔接和协调，确保生产和销售的平衡，避免库存积压和断货情况的出现。
第五章库存管理第十四条企业应当建立库存管理制度，制定合理的库存策略，确保库存水平的控制和优化。
供应链管理概述
5、失去竞争知识 6、产生目旳旳冲突
外包旳利益与风险
外包旳利益
降低成本；
取得新旳技能；
集中于战略与关键专 长，对关键功能连续 增资；
提升灵活性与绩效， 增强市场应变能力；
建立新旳信息系统管 理模式与作业措施；
缩短产品开发、生产 及进入市场旳周期；
外包旳风险 控制权分散； 存在转换成本； 商业秘密泄露； 行业技能旳依赖性； 缺乏评价原则，不易
一、业务外包旳原因
1、分担企业风险
能够经过外向资源配置分散由政府、经济、 市场、财务等原因产生旳风险。
2、加速重构优势旳形成
企业重构需要花费企业诸多旳时间，而且取 得效益也要很长旳时间，而业务外包是企业 重构旳主要策略，能够帮助企业不久处理业 务方面旳重构问题。
3、降低企业难以管理或失控旳辅助 业务
第二章 供给链管理概述
2.1 供给链管理旳概念 2.2 供给链管理下旳业务外包
2.1 供给链管理旳概念
一、供给链管理旳概念
什么是供给链管理
供给商
制造商
仓储和配送中心
客户
：物流
：需求信息流
图2.1 供给链（物流网络）
什么是供给链管理
• 供给链管理是在满足服务水平需要旳同步，为了 使得系统成本最小而采用旳把供给商、制造商、 仓库和商店有效地结合成一体来生产商品，并把 恰当数量旳商品在恰当旳时间配送到恰本地点旳 一套措施。（供给网络，需求链、需求网络，供 给链）
3、总库存成本最小化
按照JIT管理思想，库存是不拟定性旳产物，任何库 存都是挥霍。所以，在实现供给链管理目旳旳同步， 要使整个供给链旳库存控制在最低旳程度。
4、总周期时间最短化
供给链之间旳竞争实质上是时间竞争，即必须实现 迅速有效客户反应，最大程度地缩短从客户发出订 单到获取满意交货旳整个供给链旳总时间周期。
供应链管理(第5版)课后习题答案
供应链管理课后习题答案第一章、供应链管理导论1.供应链的结构特征是什么？将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
2.何谓供应链管理？简述供应链管理与传统企业管理的区别和联系。
供应链管理就是使以核心企业为中心的供应链运作达到最优化，以最低的成本，另供应链从采购开始，到满足最终用户的所有过程，包括工作流、实物流、信息流、资金流等均高效率运作，把合适的产品，以合理的价格，及时准确的送到消费者手中。
区别：①传统企业的运营思想是生产是为了销售，而供应链企业运营的思想是按订单准时生产、快速响应客户需求②传统企业的管理手段是控制库存、降低库存成本，而供应链管理的手段是供应链企业协同创新、共创价值③传统企业提高生产效率的主要方法是扩大批量、增加规模效应，而供应链企业提高效率的主要方法是提升企业的柔性和敏捷性联系：供应链管理主要是以物流运行作为流程的，是开放性的，传统企业只是供应链管理中的一个环节，是闭环的。
3.供应链管理的关键在于实现企业内部及企业之间资源的集成。
从这个角度，分析互联网在供应链管理中的重要地位。
从管理难度的角度：现在的客户关系管理、企业资源计划等系统使得管理更加容易，尤其是对于一些全球性企业和跨区域企业从效率的角度：通过IT系统，从客户需求到计划、采购、生产、运输等供应链的整个过程更加迅速、高效。
当然也包括上下游企业和核心企业之间的沟通。
从成本的角度：管理难度下降，效率提升，这实际上降低了企业的成本4.电子商务将成为21世纪最主要的商业模式之一，它将对企业传统的业务流程带来巨大变革。
请阐述供应链管理对我国企业成功实施电子商务的重要意义。
基于电子商务的供应链的管理的主要内容涉及订单处理、生产组织、采购管理、运输与配送管理、库存管理、客户服务、支付管理等，供应链管理可促进电子商务的发展，使资源在供应链网络中合理流动，来缩短交货周期、降低库存，并且通过提供自助交易的自助式服务以降低成本，提高速度和精确性，增强企业竞争力。
供应链管理第二章练习和答案
Chapter 2Supply Chain Performance: Achieving Strategic Fit and Scope True/False1. 一个公司的竞争战略是通过该公司的产品和服务满足的客户需求组合来界定的。
T2. 价值链强调的是公司各个职能战略间的紧密关系。
T3. 一个公司的产品开发战略通过该公司的产品和服务满足的客户需求组合来界定的。
F4. 一个公司的产品开发战略拟定了公司将要开发的新产品组合。
T5. 一个公司的供应链战略详述市场是如何进行市场细分的，产品如何定位、定价、和促销 F6. 一个公司的供应链战略关注的是原材料的采购、物料的运输、产品制造和配送。
T7. 供应链的响应程度应符合所隐含的不确定性。
T8. 供应链的响应程度不需适应所隐含的不确定性。
F9.为了实现完整的战略匹配，公司必须确保在价值链中的所有职能战略一致并支持竞争战略。
T10. 为了实现完整的战略匹配，公司必须确保在价值链中的所有职能有各种战略支持职能目标。
F11. 如果公司要继续达到战略匹配，由于需求与供给发生了转变，供应链战略必需随产品生命周期而改变。
T12. 假如公司要继续达到战略匹配的话，供应链战略必须建立在产品生命周期的开始，而且不能改变。
F13. 为了保持战略的匹配，供应链策略必须随着产品的生命周期调整，随竞争环境变化调整。
T14. 公司间围的战略匹配是必要的，因为竞争发生中供应链与供应链之间，而不是公司与公司之间。
T15. 公司间围的战略匹配是不必要的，因为竞争发生中供应链与供应链之间，而不是公司与公司之间。
F16. ？？？？公司间的围战略匹配要求公司评估整个供应链中每一个动作。
T17. 设计和管理供应链流程和成功的供应链密切相关。
TMultiple Choice1. 一个公司的竞争战略 Aa. 通过该公司的产品和服务满足的客户需求组合来界定的b. 拟定了公司将要开发的新产品组合c. 详述市场是如何进行市场细分的，产品如何定位、定价、和促销d. 关注原材料的采购、物料的运输、产品制造和配送e. 确定它会如何获得和维持适当的技能和能力,以满足客户的需求2. 一个公司的产品开发战略 Ba. 通过该公司的产品和服务满足的客户需求组合来界定的b. 拟定了公司将要开发的新产品组合c. 详述市场是如何进行市场细分的，产品如何定位、定价、和促销d. 关注原材料的采购、物料的运输、产品制造和配送e. 确定它会如何获得和维持适当的技能和能力,以满足客户的需求3. 一个公司的营销战略 Ca. 通过该公司的产品和服务满足的客户需求组合来界定的b. 拟定了公司将要开发的新产品组合c. 详述市场是如何进行市场细分的，产品如何定位、定价、和促销d. 关注原材料的采购、物料的运输、产品制造和配送e. 确定它会如何获得和维持适当的技能和能力,以满足客户的需求4. 一个公司的供应链战略 Da. 通过该公司的产品和服务满足的客户需求组合来界定的b. 拟定了公司将要开发的新产品组合c. 详述市场是如何进行市场细分的，产品如何定位、定价、和促销d. 关注原材料的采购、物料的运输、产品制造和配送e. 确定它会如何获得和维持适当的技能和能力,以满足客户的需求5. 下列哪个决定了原材料的采购，物料的运进运出，产品的制造或提供服务的运作，产品的配送，后续的服务等等活动的本质。
供应链物流管理第二章
What is malfunction ?
• Malfunction is concerned with the probability of logistical performance failure, such as damaged products, incorrect assortment, or inaccurate documentation.
• 避免为那些次要的、非关键客户购买的、 盈利能力较弱的产品提供高质量的服务。
没有竞争真空的环境
• It may be necessary to position inventory specific warehouse to gain competitive advantage even if such commitment increases total cost.
• The objective of information management is to reconcile these differentials to improve overall supply chain pe之间的差异，从 而提高供应链绩效。
• The benefit of fast information flow is directly related to work balancing.
• （信息流的快速传递有利于实现各运作环节 之间的平衡）
• ——对客户需求的承诺，从成本结构上来讲， 就是物流价值观。
• Customer requirements are transmitted in the form of orders.
供应链管理课本第二章思维导图Part1
供应链的类型分析
根据供应链容量与用户需求的关系划分
平衡的供应链
当供应链的生产能 力能和用户需求平 衡s时，供应链处于 平衡状态。 可以 实现各主要功能之 间的均衡
倾斜的供应链
根据供应链的功能模式划分
有效性供应链 反应性供应链
注重成本
主要体现供应链的 物理功能，即以最 低的成本将原材料 转化为零部件，半 成品，产品，以及 在供应链中的运输 等。
以生产商为主体的供应链 以批发商为主体的供应链 以零售商为主体的供应链 以第三方物流为主体的供应链
特点太多了，见书P20
企业核心竞争力与业务外包
企业核心竞争力概念
是企业借以在市长 竞争中取得并扩大 优势的决定性力 量，它具有使一项 或多项业务达到竞 争领域一流水平的 能力，是企业可持 续竞争优势和新事 业发展的源泉
企业的核心竞争力的本质是企业特有的知 识与资源
企业核心竞争力的特征
价值优越性/异质性/难模仿性 /不可交易性/ 难替代性/延展性/
关注反应速度
主要体现供应链的 市场中介功能，即 把产品分配到满足 用户需求的市场， 对位置的需求做出 快速反应等。
根据供应链驱动力来源划分
推动式 拉动式
以制造商为核心 产品 从 分销商逐级推向客户 分销商与零售商被动接 受 企业之间集成度低 采用提高安全库存量 ---> 需求变动
供应链上的 库存量较 高，对需求 的响应能力 较差
根据供应链的网络结构划 分
T型供应链（没有本称的货）
பைடு நூலகம்
介于A与V之间，存在于接 近最终客户的行业。
医药保健品/电子产品/食品/饮料
A型供应链（汇聚型供应链） 具有会聚型结构的供应链
供应链管理的规定(3篇)
第1篇第一章总则第一条为了规范供应链管理活动，提高供应链效率，降低供应链成本，保障供应链稳定运行，促进供应链各方合法权益，根据《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国反垄断法》等相关法律法规，制定本规定。
第二条本规定适用于在我国境内从事供应链管理活动的企业、个体工商户以及其他组织。
第三条供应链管理应当遵循以下原则：（一）合法合规原则：供应链管理活动应当符合国家法律法规和政策要求。
（二）公平公正原则：供应链各方应当平等互利，公平交易。
（三）效率原则：提高供应链效率，降低成本，实现供应链各方共赢。
（四）可持续发展原则：注重环境保护，促进社会和谐。
第二章供应链管理的基本要求第四条供应链管理应当包括以下基本内容：（一）供应商管理：选择合格的供应商，建立稳定的合作关系。
（二）采购管理：制定合理的采购计划，确保采购质量、价格和交货期。
（三）库存管理：优化库存结构，降低库存成本，提高库存周转率。
（四）物流管理：提高物流效率，降低物流成本，确保物流安全。
（五）信息管理：建立健全信息共享机制，提高供应链透明度。
（六）风险管理：识别、评估和控制供应链风险。
第五条供应商管理要求：（一）供应商选择：选择具有合法经营资格、良好信誉、技术实力和竞争力的供应商。
（二）供应商评估：定期对供应商进行评估，确保供应商持续满足要求。
（三）供应商关系：与供应商建立长期稳定的合作关系，实现互利共赢。
第六条采购管理要求：（一）采购计划：根据市场需求和库存情况，制定合理的采购计划。
（二）采购流程：建立健全采购流程，确保采购活动公开、公平、公正。
（三）采购价格：通过竞争性谈判，争取合理的采购价格。
（四）采购合同：签订明确的采购合同，明确双方权利义务。
第七条库存管理要求：（一）库存结构：优化库存结构，提高库存周转率。
（二）库存控制：建立健全库存管理制度，控制库存成本。
（三）库存盘点：定期进行库存盘点，确保库存准确。
第八条物流管理要求：（一）物流规划：制定合理的物流规划，提高物流效率。
第二章供应链管理
3.BPR对供应链重构的推动 对供应链重构的推动
BPR（为business process reengineering 企业 （ 流程再造）对企业重新思考、构建、 流程再造）对企业重新思考、构建、改进自己的 供应链起了极大的促进作用。 供应链起了极大的促进作用。 BPR的重要支持手段是信息技术。通过应用信息技 的重要支持手段是信息技术。 的重要支持手段是信息技术 术实现整个供应链上的信息共享，去除冗余步骤。 术实现整个供应链上的信息共享，去除冗余步骤。 各种ERP、SCM软件的推出是企业开展供应链管 各种 、 软件的推出是企业开展供应链管 理的技术保障； 理的技术保障；
客户响应系统； 客户响应系统；
• 1985年美国服装业采用著名流通领域咨询公司 年美国服装业采用著名流通领域咨询公司 KSA公司提出的 系统后，服装生产周期从 公司提出的QR系统后 服装生产周期从66 系统后， 公司提出的 周下降为21周 销售额增加了30-60%，库存周转 周下降为 周，销售额增加了 ， 率提高了30-90%。 率提高了 。
3. 供应链管理的内容
本书对供应链管理内涵从供应链管理主 要涉及到四个主要领域： 要涉及到四个主要领域： 供应 (Supply)、 、 生产计划 (Schedule Plan)、 、 物流(Logistics)、 、 物流 需求 (Demand)进行讨论 进行讨论
习题---2 习题 • 2. SCM关键的第一步即 ( ) 关键的第一步即 • A．需求管理 B．客户关系管理 ． ． • C. 库存管理 D．ERP管理 ． 管理
4. TOC（约束理论） 理论） （约束理论
20多年前，E. M. Goldratt开发了一套 多年前， 开发了一套OPT 生产管 多年前 开发了一套 理软件。为普及该软件， 理软件。为普及该软件，将其原理写成畅销小说 万多本， “The Goal”，销售了 ，销售了250万多本，获得巨大成功； 万多本 获得巨大成功； Goldratt继续解决 继续解决OPT存在的问题，提出了约束理 存在的问题， 继续解决 存在的问题 论（ Theory of Constraints ）； 约束理论的中心思想是： 约束理论的中心思想是：一个系统的产出速度和产 出量取决于系统各个环节中的瓶颈环节， 出量取决于系统各个环节中的瓶颈环节，企业管理 要改善这些瓶颈环节
第二章 供应链管理基础理论
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以福特公司1996年开发的名为Taurus的新车型为例，当 时，福特公司试图改变以往的采购策略，即不再通过多轮 的招投标来选择供应商，而是与少数供应商建立长期稳定 的合作伙伴关系。福特公司打算把这一新车型的车座全部 外包给一家名为利尔的公司，该公司当即承诺为福特公司 的两款轿车和一款货车设计并生产车座。尽管严重缺乏技 术人员，但是利尔公司还是和福特公司签了一份他们自己 完全清楚无法完成的供货合约。后来，利尔公司不但没有 按时交货，而且产品的质量和价格也没能达到合约要求， 并且有大部分的产品根本无法使用，为此，福特公司蒙受 了巨大的损失，并导致新车型上市的延期。
供应链管理中的风险防范机制
供应链管理通过风险防范机制，能快速地应付无法预 测的风险的发生，以最低成本、最有效地保证供应链依然 能正常运行
供应链管理与传统管理模式的区别
供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体 供应链管理强调和依赖战略管理 对所有相关企业采用集成的管理思想和方法 强调在企业间建立合作伙伴关系 供应链管理的成功更加依赖协调与激励机制
第二节 供应链管理要素及结构体系框架
集成化供应链管理
同步化、集成化生产计划
供应
生产作业
订单交付
需求管理 回流
供应链全程物流管理 基于Internet/Intranet的全球信息网络
各种技术支持
图2-1 供应链管理涉及的领域
六个主要领域: ➢ 需求管理-Demand management ➢ 计划-Planning ➢ 订单交付-Fulfillment ➢ 物流管理-Logistics management ➢ 供应-Sourcing ➢ 回流-Return
第2章 供应链管理基础理论
目录
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10、供应链管理中的风险防范机制
供应链管理的实践中，存在很多导致供应链运行中断
的风险，如911恐怖袭击事件、非典、地震等。 供应链的风险防范机制功能相当于微机安装的防火墙软 件，不时的对系统的数据进行备份和拦截外界病毒的袭击， 使系统良好运行。 供应链管理通过该机制，能快速应付无法预测的风险 的发生，以最低成本、最有效地保证供应链依然能正常运
供应链管理
燕山大学经济管理学院 靖鲲鹏 Email：jkp@
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第二章 供应链管理基础理论
随着经济全球化和信息化时代的到来，以及全 球制造的出现，供应链管理逐渐打破企业间的隔 墙，形成了以核心企业为中心的企业群的风险共
担、利益共享、信息透明的联盟式运营模式。
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（3）供应链管理的关键是对所有相关企业采用集成的管理思想和
方法，而不仅仅是把各个节点企业简单的连接起来，或将业务
外包出去。
（4）供应链管理强调在企业间建立合作伙伴关系，通过提高相互 信任程度和合作关系水平，提高整个供应链对客户的服务水平。 （5）建立供应链管理协调与激励机制是最具挑战性的任务，如果 没有供应链企业之间的协调运作，以上所提出的供应链管理的 目标都是很难实现的。传统企业管理不曾遇到这样的问题。
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4、库存管理 库存的功能，是通过维持一定量的库存来克服 由于市场需求变化和供应的不确定性风险对供应 链带来的不利影响，如下图3所示。
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各类风险事件等
信息流 信息流
计划 信息流
信息流
供 应 商
采购 信息流
信息流
生产
信息流
交付 信息流
信息流 顾 客
成品库存 原材料库存
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1、供应链计划
处于整个系统的中心位置，是连接所有相关的供应链企业制造系统与
外部市场的枢纽，是供应链管理中最重要的关键要素之一，整个供应 链都按照它发出的指令运行。 优化整个供应链，全过程管理。
1、定义供应链 2、规划供应链：供应链企业对客户订货的承诺能力、多 供应商物料计划、分销需求计划、集中与分散交货计划、 主要功能
在全球化的背景下，横向思维正成为国际管理学界和企业
界的热门话题和新的追求，供应链管理就是其中一个典型 代表。
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传统企业管理与运作模式存在很多问题，主要有以下几个方面： 企业生产与经营系统的设计没有考虑供应链的影响； 供、产、销系统没有形成“链”，相互脱节； 部门主义障碍；信息共享性差； 库存管理系统满足不了供应链管理的要求； 没有市场响应、用户服务、供应链管理方面的评价标准与激 励机制； 系统协调性差；没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统， 整个系统的风险较大； 没有建立有效的用户服务评价系统；与供应商和经销商都缺 乏建立战略伙伴关系的意识，且往往从短期效益出发，挑起 供应商之间的价格竞争，失去了供应商的信任与合作基础。
组织创新是企业的核心能力构成要素之一，是提高企业的 组织效率、管理水平和竞争能力的有效措施。
供应链组织创新是企业组织优化的重要组成部分，而且这
种优化超越了企业的边界，联结起供应链的上、下游企业， 致力于形成一种现代的、能够支持整个供应链管理的全新 组织体系，不但对提高供应链的竞争能力起着非常重要的 作用，而且创造了新的组织管理理论。
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3、供应链结构分类
供应链是一个网链结构，由围绕核心企业的供 应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成， 是一个典型的复杂系统。主要的特征是：
复杂性：多层、多级、多类
动态性：节点企业动态更新
响应性：快速响应市场需求
交叉性：节点企业的多重身份
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供应链管理注重总成本与用户服务水平之间的关系，
为此要把供应链各项职能活动有机地结合在一起，从而最
大限度地发挥出供应链整体的力量，达到供应链企业群体 获益的目的。 图2所示是一个涵盖了供应链的网络结构、供应链业 务流程和供应链业务流程和供应链管理元素管理中的各种 业务流程框架模型。
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供应链的类型
特定供应链在特定时间段内，在 相对稳定的生产技术和管理水平 条件下，由所有节点企业形成一 定的设备容量和生产能力。
按照不同的划分标准，供应链可分为以下 类型：
1、根据市场环境特点，分为稳定的供应链和动态的 供应链（市场需求是稳定VS变化、单一VS复杂） 2、根据供应链综合能力与用户需求的关系，分为平 衡的供应链和失衡的供应链（失衡使得企业职能恶化） 3、根据不同的产品类型及其市场表现特点，分为效 率型供应链(efficient)和响应型供应链(responsive) 4、从供应和需求两个不确定性方向对供应链运作管 理的影响出发，敏捷性供应链（agile）
功能性产品（functional products) 创新性产品（innovative products)
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表1 市场响应型供应链与物料转换效率型供应链的比较
效率型供应链
比较项目 功能性产品 需求的可预测性最低生产成本的有 效需求可预测 需求特征 制造过程的重点 产品寿命周期 维持高平均利用率 >2年 主要目标 库存战略 提前期 选择供应商方法 追求高回报，使通过供应链上的库 5%-20% 边际收益 存最小 产品多样性 低（10-20） 在不增加成本的前提下缩短提前期
图4 运输在供应链管理中的作用
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6、设施选址决策
设施，指生产和运作过程得以进行的硬件手段，通常是由 工厂、车间、设备、仓库、配送中心等物质实体所构成。
设施选址是指如何运用科学的方法确定设施的数量、地理
位置、规模，并分配各设施所服务的市场范围，使之与供 应链的整体经营运作系统有机结合，以实现有效、经济的 供应链运作。 保证设施选址决策的合理性和正确性是供应链运行的前提。
供应链全程物流管理 基于Internet/Intranet的全球信息网络 各种技术支持
图1 供应链管理涉及的领域
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供应链管理细分为基本职能领域和辅助职能领域. 前者包括：产品开发、产品技术保证、采购、 制造、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理、 市场营销等； 后者包括客户服务、设计工程、会计核算、人 力资源等。
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9、供应链绩效评价与激励机制
供应链激励的目标主要是通过某些激励手段，调动合 作双方的积极性，兼顾合作双方的共同利益，消除由于信
息不对称和败德行为带来的风险，使供应链的运作更加顺
畅，实现供应链企业共赢的目标。 如果机制设置不当将会造成系统无法正确判断供应链运 行状况，以及不利于各成员合作关系的协调。
悖反关系 （Trade-off)
供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持,
依托网络技术，围绕需求管理、供应、生产作业、物流、订单交付来 实施的，旨在提高用户服务水平和降低总的交易成本。
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集成化供应链管理
同步化、集成化生产计划
供应
生产作业
订单交付
需求管理 回流
响应型供应链
创新性产品 快速响应不可预测的需求、减少过期库存 产品的减价损失 不可预测 消除多余的缓冲能力 3个月到 1年 消除大量的零部件和产品缓冲库存 20%-60% 高（上百） 采取主动措施减少提前期 40%-100% 选择的重点是依据速度、柔性和质量 10%-40% 使用模块化设计、尽量延迟产品差异化 10%-25% 1天到2周
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信息流
消费者/最 终用户
第二层 供应商
第一层 供应商
制造商
采购 生产 R&D
用户
营销 财务
产品流
物流
客户关系管理 供 应 链 业 务 流 程 客户服务管理 需求管理 订单配送管理 制造流程管理 供应商关系管理 产品开发与商品化管理 回收物流管理 图2 供应链管理流程结构
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国际化、专注核心企业、选择优秀合作伙伴、建立战略合作关系
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2、 供应链管理要素及结构体系框架
一、供应链管理体系组成要素 供应链管理主要涉及六个主要领域：
需求管理（demand management) 计划(planning) 订单交付(fulfillment) 物流管理(logistics management) 供应(sourcing/supply) 回流(return/reverse logistics)。
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7、合作关系管理
为了降低供应链总成本、降低供应链上的库存水
平、增强信息共享水平、改善相互之间的交流、
保持战略伙伴之间操作的一贯性，必须着重构建
供应链企业间的战略合作关系。
只有供应链整体竞争力提高了，每个企业才能在
从中获得成长。
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8、供应链企业的组织结构
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5、运输管理 运输管理的功能，是通过供应链物理链路—物 流网络，借助于运输工具把产品/物料快递、高校 送到客户手中，如图4所示，一旦物理链路中断， 整个供应链系统就会瘫痪，因此运输管理对供应
链十分重要。
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供应商
制造商
分销商
顾客
运输链路
运输链路
运输链路
二、供应链管理系统的关键要素
根据上面提到的供应链管理要素构成情况，供应链管理 领域主要要素有十个，分别是：供应链计划、供应链信息