(完整版)矩阵式管理的几种情况
矩阵式组织结构及相关案例
矩阵式管理的形式、优缺点及实施矩阵式管理时应注意的问题矩阵式管理是相对于那种传统的按照生产、销售、服务等设置的一维式管理而言的。
矩阵式管理主要是将管理部门分为两种，一种是传统的职能部门，另一种是为完成某项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组，并指定专门负责人领导，任务完成后，该小组成员就各回原单位。
从广义上讲，施工企业以职能部门组成的公司总部，以项目实施为核心的项目经理部，按不同专业、领域成立的子(分)公司为二级组织的管理结构，相对于公司而言，就是个矩阵式的管理体制。
矩阵式管理模式就是以产品线为纵轴，区域机构为横轴的交叉组织管理模式，是多产品线、跨区域或跨国企业经营的基本模式。
矩阵式管理模式具有灵活、高效、便于资源共享和组织内部沟通等优势，可以适应多元化产品、分散市场以及分权管理等复杂条件。
在矩阵组织中，强调区域本地化及产品业务垂直化，各地分公司和产品线负责人都可以更好地了解客户需求，提供差异化的产品及服务，赢得更多订单和市场。
通过横向联系和纵向联系的管理方式，企业能够平衡运营中分权化与集权化问题，使各个管理部门之间相互协调和相互监督，更加高效地实现企业的经营目标。
矩阵式管理的优势从企业运营的角度看，矩阵式管理有三大优势：一是人力资源得到充分利用；二是工作效率得到很大提高。
企业可以在最短的时间内调配人力，组成一个团队，把不同职能的人才集中在起，解决些复杂的高难度问题；三是员工的综合才能得到锻炼。
从提高企业的市场竞争力的角度看，矩阵式管理具有以下优势：一是具有良好的前瞻性和扩展性。
随着公司的不断发展，经营不断进入新的产品领域和竞争领域，企业迫切需要一种易于扩展的组织结构模式，避免每次结构调整都需要伤筋动骨，给经营带来损失。
矩阵式结构可以很容易地以产品或区域的方式扩充新的建制，而不必对企业整体架构做出调整。
因此具有良好的前瞻性；二是面向产品市场设计的组织架构具有强烈的市场导向意识。
不同的产品进入不同的市场，采用不同的经营方式，可以有效地避免集团公司因突出主业产品而制定的经营策略和市场策略的一般化、简单化；三是经营目标的制定、执行情况的监控、考核办法的制定都比较简单，具有针对性，便于企业总体目标的实现。
矩阵管理的方法
矩阵管理的方法以矩阵管理的方法为标题，本文将探讨矩阵管理的概念、原理以及在实践中的应用。
矩阵管理是一种组织管理的方法，它在项目型组织中得到广泛应用。
一、矩阵管理的概念矩阵管理是一种将不同功能和专业的人员组织起来，形成一个具有项目性质的工作团队的管理方法。
在矩阵管理中，组织结构呈现出一个矩阵状的特点，横向表示各个项目，纵向表示各个职能。
这种管理方法可以充分发挥不同专业人员的优势，提高工作效率和协作能力。
二、矩阵管理的原理1. 权力共享：在矩阵管理中，权力被分散到项目经理和职能经理之间，项目经理负责项目的实施，职能经理负责职能部门的管理。
他们共同分享权力，相互协作，以实现项目的顺利进行。
2. 双重汇报关系：在矩阵管理中，每个团队成员都同时向项目经理和职能经理汇报工作。
这种双重汇报关系可以确保项目目标和职能目标的协调一致，避免因为权力过于集中导致的决策滞后和资源浪费。
3. 跨部门合作：矩阵管理强调不同职能部门之间的协作与合作。
在项目实施过程中，不同职能部门需要共同协作，充分发挥各自的专业优势，以达到项目目标。
4. 灵活性和适应性：矩阵管理具有灵活性和适应性的特点，能够快速响应市场变化和客户需求。
由于团队成员来自不同的职能部门，他们具有不同的背景和经验，能够更好地适应变化和灵活应对挑战。
三、矩阵管理的应用1. 跨部门项目管理：矩阵管理常应用于跨部门的大型项目中。
通过矩阵管理，不同职能部门的专业人员可以共同参与项目，形成一个协作高效的工作团队，提高项目的成功率。
2. 资源优化：矩阵管理可以充分利用各个职能部门的资源，避免资源的浪费和重复利用，提高整体资源利用效率。
3. 知识分享与学习：在矩阵管理中，不同职能部门的人员可以共同合作，分享经验和知识。
这种知识的共享与学习可以促进组织内部的创新和进步。
4. 增强协作能力：矩阵管理强调团队成员之间的协作与合作，可以提高团队的协作能力和沟通效率。
这对于解决项目中的问题和冲突非常重要。
矩阵式管理的几种情况
结构形式呈矩阵状的组织,项目管理人员由企业有关职能部门派出并进行业务指导,受项目经理的直接领导;矩阵式项目管理组织在一定意义上弥补了单纯的职能制的弱点,加强了横向的协调;在专门从事横向协调的职位上,其责任和权力是不对等的,也就是说这些项目办或者项目经理的责任和权力是不对等的,在大多数情况下,这种项目负责人的责任要大于他的权力;因为在这种矩阵制的结构中,组织成员虽然从理论上来讲,受到纵横两方面的上司的指挥,但是直接决定组织成员薪酬增长的各种因素,实际上比较多的是集中在纵向方面;而横向的项目办或者项目经理,拥有的只是工作,只是任务,只是协调;这意味着在选择这样的职位的时候,或者在为这样的职位配置人员的时候,要比较注重他的人际技能,要能够比较高明地处理各种各样的人际关系;在很多场合下需要项目经理,需要这种横向的机构能够运用人际技能来解决问题;缺点：在这个结构中的每个成员,同时会受到纵横两方面的指挥;优点：矩阵结构在一定意义上弥补了单纯的职能结构所具有的弱点,强化了横向的协调,所以近年来它的应用也变得比较普遍;弱矩阵这种形式与职能组织非常相似,除了正式授权项目经理,使其负责项目活动的协调以外;职能经理负责其项目部分的管理；项目经理基本执行经理的职责：列时间表及检查表,搜集有关工作状况的信息,促进项目的完成;项目经理加快与监督项目权力是非直接的,职能经理负责大部分这方面的工作,并决定哪些人做哪些工作,以及何时完成工作;强矩阵这种形式试图在矩阵环境中营造出项目团队的“感觉”;项目经理控制着项目各方面的大多数,它包括机会权衡及职能人员的安排,项目经理还控制着专家何时工作,做什么工作,并对主要的项目决定拥有最后发言权;职能经理对其人员拥有权力,在需要时,项目经理会对其进行咨询;有些情况下,职能经理所在的部门可以作为项目的一个“分包工”,此时,他们将对专业化的工作有更大的控制权;例如,开发一个新的电脑系列要求来自不同领域的专家在项目矩阵的方式下从事基本的设计和操作要求,一旦细节得以确定,某一组成部分例如能源的最终设计与生产就分别安排给职能小组来完成;平衡矩阵这是一种经典的矩阵形式,项目经理负责设定需要完成的工作,而职能经理则关心完成的方式;更具体地讲,项目经理制定完成项目的总体计划、整合不同领域的努力、制定时间表、监督工作进程；职能经理则根据项目经理设定的标准及时间表负责人事的安排并执行其所属项目部分的任务;“内容与方式”的结合要求双方密切合作,共同进行技术与操作方面的决策;企业组织结构类型1、直线型组织结构：组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告,即“一个人,一个头”；管理者在其管辖的范围内,有绝对的职权或完全的职权;优点：1、结构比较简单；2、责任与职权明确;缺点：1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担,是比较困难的；2、部门间协调差;2、职能型组织结构：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示,直接指挥下属;优点：1、管理工作分工较细；2、由于吸收专家参加管理,减轻了上层管理者的负担,使他们有可能集中注意力以实行自己的职责;缺点：1、由于实行多头领导,妨碍了组织的统一指挥,容易千万管理混乱,不利于明确划分职责与职权；2、各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作,横向联系差；3、对于环境发展变化的适应性差,不够灵活；4、强调专业化,使管理者忽略了本专业以外的知识,不利于培养上层管理者; 现实不存在3 、直线——参谋型组织结构：按照组织职能来划分部门和设置机构,实行专业分工；把组织管理机构和人员分为两类,一类是直线指挥部门和人员,一类是参谋部门和人员；这种组织结构实行高度集权;优点：1、各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手,因而能够对本部进行有效管理,以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点；2、每个部门都是由直线人员统一指挥,这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求;缺点：1、下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；2、部门之间互通情报少,不能集思广益地作出决策；3、各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一,容易产生矛盾,协调工作量大；4、难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员；5、整个组织系统的适合性较差; 中、小型组织4 、直线——职能参谋型组织结构：结合了直线-参谋型组织和职能组织特征5 、事业部组织结构：集中政策、分散经营；独立经营、单独核算;大型的或跨国的企业6、矩阵结构：有职能划分垂直领导系统；又有按项目划分的横向领导系统的结构；优点：1、灵活性、适应性强；2、集思广益,有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来,加强各职能部门之间的协作;缺点：1、小组是临时性的,所以稳定性较差；2、小组成员要接受双重领导,当两个意见不一致时,就会使他们的工作无所适从;临时性项目7 、多维立体组织结构：跨国公司或跨地区的大公司8、虚拟组织：虚拟组织与传统的实体组织不同,它是围绕核心能力,利用计算机信息技术、网络技术及通信技术,与全球企业进行互补、互利的合作,合作目的达到后,合作关系随即解散;以此种形式,能够快速获取处于全球各处的资源,为我所用,从而缩短“从观念到现金流”的周期;不仅如此,灵活的“虚拟组织”,可避免环境的剧烈变动给组织带来的冲击;。
矩阵式管理
矩阵式管理矩阵式管理（Matrix Management）是一种以项目为中心的组织方式，将工作分为专业领域和项目领域，同时在多个部门之间建立交叉功能团队，以达到高效协作和优化资源利用的目的。
矩阵式管理适用于多元化、复杂化、动态化的企业环境，已被广泛应用于各个行业和领域。
矩阵式管理的优点：1.提高效率矩阵式管理打破了传统部门之间的壁垒，形成了横向、跨部门的协作机制。
这种交叉功能、共同合作的工作方式，可以大大提高组织内部各部门间沟通协调的能力，消除部门之间的非必要协调成本，缩短项目执行周期，提高效率。
2.优化资源利用矩阵式管理充分利用各部门的资源，实现资源共享和最优配置。
通过跨部门合作，可以更好地协调和满足各部门之间的资源需求，并且可以减少重复投入和浪费。
3.提高创新能力矩阵式管理促进不同职能和专业领域之间的交流和思想碰撞，加强跨部门的沟通和协作，从而激发各部门成员的创新能力，并降低创新成本。
4.增强员工的综合素质在矩阵式管理中，员工需要具备较强的跨职能协作、跨部门协调的能力，能够承担不同领域的工作，并具有创新、沟通、解决问题的能力等。
因此，矩阵式管理可以增强员工的综合素质，提高他们的竞争力。
矩阵式管理的缺点：1.复杂度高矩阵式管理的组织关系比较复杂，需要实时协调、调整和管理，具有较高的要求、难度和工作量。
如果管理不当，会导致混乱、分散和低效。
2.问题处理较复杂在矩阵式管理中，由于涉及多个部门和领域，项目的执行可能会受到多个因素的干扰。
这需要更多的时间和精力来处理。
如果管理不当，会导致问题复杂化，影响项目执行的效率和质量。
3.权利分散矩阵式管理中，由于项目需要跨部门、跨领域协作，决策权和权力也随之分散，当出现矛盾冲突时，部门甚至可能会针对同一个项目持不同的观点，这需要更多的时间和资源来进行沟通和调整。
矩阵式管理的应用：1.适用于多元化企业对于多元化的企业，矩阵式管理可以促进不同部门的协调和沟通，加强跨部门工作的协作和协调，避免重复投入和浪费资源。
矩阵式管理制度细则
矩阵式管理制度细则一、概述随着企业的不断发展壮大，管理层面的复杂性与日俱增。
传统的职能式管理已经难以满足企业的需求，于是矩阵式管理制度应运而生。
矩阵式管理制度是一种以项目和职能相结合的管理模式，强调跨部门、跨职能的协作与沟通。
本文旨在探讨矩阵式管理制度细则，为企业实施矩阵式管理提供参考。
二、组织架构矩阵式管理制度的核心是构建一个灵活的组织架构，使得项目和职能可以相互交叉。
在组织架构上，可将不同的职能划分为不同的行或列，形成交叉点即项目组。
每个项目组可以由核心成员和临时成员组成，核心成员负责项目的整体规划和协调，临时成员负责项目的具体实施。
这种组织结构有利于资源的共享，实现高效协作。
三、决策机制在矩阵式管理中，决策机制起着至关重要的作用。
为了确保决策高效准确，需要明确决策流程和责任分工。
对于重大决策，可以设立专门的决策委员会，由项目负责人和职能负责人共同参与。
对于日常决策，则可以采用快速决策的方式，由项目负责人与职能负责人协商决策。
通过明确决策机制，可以降低决策成本，提高决策效率。
四、沟通协调由于矩阵式管理中涉及多个部门和职能的协作，因此沟通协调显得尤为重要。
在沟通方面，可以采用定期会议的方式，定期召开项目组会议和全体人员会议，及时传递信息和解决问题。
另外，建立一个在线协作平台也是必要的，方便各项目组成员之间的交流和合作。
在协调方面，需要项目负责人与职能负责人密切配合，确保项目目标的一致性和优先级的明确性。
五、绩效评估矩阵式管理强调结果导向，因此科学的绩效评估制度是必不可少的。
绩效评估应该关注项目和职能两方面的表现，既要看项目的完成情况，也要看职能的贡献。
可以制定具体的指标和评估方法，并将其纳入个人和团队的绩效考核中。
另外，可定期进行绩效评估结果的公示，激励员工积极进取。
六、人才培养矩阵式管理需要具备良好协作和沟通能力的员工。
为了扩大人才储备，可制定相关的培养计划。
可以组织跨部门的培训活动，提高员工的综合素质和职业能力。
组织结构及矩阵式管理
组织结构及矩阵式管理组织结构是指组织中不同部门、职能和员工之间的关系和安排。
它决定了组织中权力和责任的分配方式，以及沟通和决策的流程。
矩阵式管理是一种组织管理结构，它将不同的职能线和产品线与不同的项目组合在一起。
这种结构通常由一个项目负责人和一个职能负责人组成，他们共同管理员工，并共享权威和责任。
这种结构模式使得组织能够更好地应对复杂的任务和变化环境，提高沟通和协作效率。
组织结构方面，可以分为传统的功能性、区域性和产品型结构，以及矩阵式结构。
在功能性结构中，组织按照职能进行划分，如市场、销售、人力资源等，每个职能部门负责自己的任务和目标。
这种结构可以使组织在特定领域内形成专门化和专业化的团队，提高效率和质量，但在协调沟通方面可能会存在挑战。
区域性结构将组织按地理区域进行划分管理，每个区域负责自己的销售、市场和运营等业务。
这种结构适用于跨国公司或多地区经营的组织，可以更好地满足不同地区的特殊需求和市场差异。
产品型结构将组织按产品或服务进行划分，每个产品线或业务单元负责自己的开发、销售和运营。
这种结构可以使组织对产品或服务进行更专注和集中的管理，提高创新和竞争力。
矩阵式管理是一种横向、纵向结合的结构模式，将功能和产品线组合在一起。
矩阵式管理中的员工通常同时报告给职能负责人和项目负责人，共同承担项目目标的实现和职能工作的完成。
这种结构可以实现跨部门和跨项目的合作，加强沟通和信息流动，提高团队效能。
矩阵式管理的优点是能够整合不同部门的资源和专业知识，提高综合思考和解决问题的能力。
它可以促进更好的协作和沟通，加快决策和执行速度，适应变化和创新的需求。
此外，矩阵式结构还能够培养员工的多元技能和跨功能发展。
然而，矩阵式管理也存在一些挑战和问题。
首先，由于同时向多个负责人汇报，员工可能面临分权分责的压力，容易出现权责不清和冲突。
另外，矩阵式管理可能导致决策过程变得复杂和缓慢，需要更多的沟通和协调。
此外，矩阵式管理对员工的要求更高，需要具备良好的团队合作和沟通能力，能够承受较大的工作压力。
矩阵式管理几种情况
矩阵式管理几种情况一、项目型矩阵管理1. 多个项目同时进行：企业中存在多个项目，且项目之间具有一定的关联性。
此时，项目经理需要协调各方资源，确保项目顺利进行。
2. 项目周期较长：项目从启动到结束需要较长时间，期间涉及到多个部门的人员协作。
矩阵式管理有助于提高项目执行效率，确保项目按期完成。
3. 跨部门协作：项目涉及多个部门，各部门之间存在一定的利益冲突。
矩阵式管理有助于平衡各方利益，促进部门间的协同合作。
二、职能型矩阵管理1. 职能部门之间存在竞争关系：企业中各职能部门为了争夺资源，可能导致内部竞争加剧。
矩阵式管理有助于缓解竞争，提高整体协作效率。
2. 跨职能团队协作：项目需要多个职能部门共同参与，矩阵式管理有助于实现资源共享，提高项目成功率。
3. 员工多元化发展：员工在职业生涯中可能涉及多个职能领域，矩阵式管理有助于员工拓展技能，实现个人成长。
三、混合型矩阵管理1. 企业规模较大：大型企业涉及多个业务领域，需要同时考虑项目和职能的管理。
2. 业务多元化：企业业务范围广泛，需要灵活调整管理方式以适应不同业务需求。
3. 组织结构复杂：企业内部组织结构较为复杂，矩阵式管理有助于简化层级关系，提高管理效率。
矩阵式管理在不同场景下具有多种应用形式，企业应根据自身实际情况选择合适的管理模式，以实现高效协同和持续发展。
四、矩阵式管理的挑战与应对策略1. 权力与责任的模糊地带情况描述：在矩阵结构中，员工可能同时向多个上司汇报，导致权力和责任界限不清。
应对策略：明确岗位职责和汇报关系，制定清晰的决策流程，确保团队成员了解自己的职责和权限。
2. 沟通不畅情况描述：由于矩阵式管理涉及多个部门和层级，信息传递可能存在障碍，导致沟通不畅。
应对策略：建立高效的沟通机制，定期举行跨部门会议，确保信息畅通无阻。
3. 资源分配冲突情况描述：不同项目或职能部门之间可能存在资源争夺，导致资源分配不均。
应对策略：制定公平、透明的资源分配原则，设立专门的资源协调小组，平衡各方需求。
矩阵式管理
也称系统式或多维式管理，是相对于那种传统的按照生产、财务、销售、工程等设置的一维式管理而言的。
“矩阵”是借用数学上的概念。
矩阵式管理主要是将管理部门分为两种，一种是传统的职能部门，另一种是为完成某一项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组，并指定专门负责人领导，任务完成后，该小组成员就各回原部门。
如果这种专门小组有若干个的话，就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。
这个横向系统与原来的垂直领导系统就组成了一个矩阵，因此称矩阵管理。
这种矩阵结构，又称规划——目标结构。
参加这一“规划——目标”组织的成员，即接受某项专门任务小组的领导，又受原职能部门的领导。
矩阵式管理的优点，一是既能完成任务，又能充分发挥职能部门的作用；二是可将各部门专业人员集中起来，集思广益，互相协调，加强组织的整体性；三是可避免各部门的重复努力，因而减少了成本支出；四是可以加快工程进度；五是各部门专门人员可以借此机会相互学习，相互促进；六是管理技术可以更加专业化。
其缺点是，稳定性较差，小组成员容易产生临时观念，并且由于小组成员要接受双重领导，会出现无所适从的情况。
矩阵管理是20世纪50年代末美国一些大公司在执行宇宙航行计划时产生的。
后来被各公司、企业、事业单位和政府部门采用，并发展成各式各样的矩阵管理。
矩阵式管理矩阵式管理也称系统式或多维式管理，是相对于那种传统的按照生产、财务、销售、工程等设置的一维式管理而言的。
“矩阵”是借用数学上的概念。
矩阵式管理主要是将管理部门分为两种，一种是传统的职能部门，另一种是为完成某一项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组，并指定专门负责人领导，任务完成后，该小组成员就各回原部门。
目录如果这种专门小组有若干个的话，就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。
这个横向系统与原来的垂直领导系统就工是双线汇报的模式。
其上司有两个，一个是流程上司，一个是专业上司。
流程上司负责你的日常考核，专业上司负责你的晋升和任免。
矩阵式管理
矩阵式管理矩阵式管理是一种组织管理模式，也被称为横向管理、多头管理、环式管理等，其特点是将多个部门或职能人员进行任务交叉和共同协作，以适应快速变化的市场环境和复杂多变的业务需求。
矩阵式管理的主要特点如下：1. 横向组织结构矩阵式管理采用横向组织结构，将职能部门、产品部门和地理区域部门等不同的组织形式组成交叉互补的矩阵式组织结构。
这种横向组织结构可以打破部门间的固有界限，加强协作和沟通，提高工作效率和质量。
2. 双重权威制度矩阵式管理采用双重权威制度，即同时存在项目经理和部门经理两个管理者。
项目经理负责具体项目的执行，部门经理负责部门的运作，二者共同管理一个项目，并各自向自己的上级报告工作进展。
3. 任务导向矩阵式管理注重任务导向，以项目为中心，明确项目目标和任务，让相关部门和职能人员根据需求协同处理任务，确保项目按时高质量完成。
4. 灵活适应矩阵式管理可以灵活适应不同环境和市场需求的变化，根据实际需求，随时调整人力、物力和资金等资源分配，以满足项目和公司的需要。
5. 高效协作矩阵式管理中的部门、职能和项目经理等之间互相合作，共同努力完成一个项目。
这样可以加强各个职能部门之间的协同，降低重复劳动和沟通成本，提高工作效率和质量。
6. 人才选拔矩阵式管理中对人才提出了更高的要求。
相对于传统的分工制度，矩阵式管理需要识别和选拔不同领域的高素质人才，以便更好地完成任务。
矩阵式管理的优点：1. 适应性强矩阵式管理的适应性强，可以快速适应市场的变化和业务需求的变化，处理任务的速度和效率也会明显提高。
2. 授权更为充分矩阵式管理关注任务执行和结果，给予项目经理和部门经理更大的授权，充分发挥了管理者的领导能力和创新想象力。
3. 提高工作效率矩阵式管理集聚了不同领域的人才，充分结合不同领域和专业的能力和优势。
同时，通过建立工作流程和标准化的工作方法，会提高工作效率，减少重复劳动。
4. 促进创新思维矩阵式管理模式对创新有良好的支持。
项目矩阵式管理方案
项目矩阵式管理方案一、啥是矩阵式管理。
咱先搞清楚矩阵式管理是个啥玩意儿。
简单来说呢，就像是把一群人按照两种不同的规则组队。
一种是按照职能来分，像技术部门、市场部门这些，这是纵向的；另一种是按照项目来分，比如说这个是新产品开发项目组，那个是老产品升级项目组，这是横向的。
这纵横交错就形成了一个像矩阵一样的结构，每个人都在这个矩阵里有自己的位置，就像棋盘上的棋子一样，但每个棋子可都有大作用呢！二、为啥要用矩阵式管理。
1. 资源共享超棒。
咱公司里的资源就那么多，人才、设备啥的。
矩阵式管理就能让这些资源在不同的项目里灵活调配。
比如说，技术大神老王，他既属于技术部这个职能部门，又能被拉到各种项目组里去解决技术难题。
这样老王的本事就能在好多项目里发光发热，而不是只能在一个小角落里闷头干一件事。
2. 项目推进更灵活。
项目这东西啊，就像在打仗，每个项目都有自己的特殊情况。
矩阵式管理可以根据项目的需求，迅速从各个职能部门调集人员。
比如说市场部的小李，平时做市场调研，但某个项目突然需要做市场推广活动，就可以把小李拉到项目组里来做他擅长的推广工作。
这就好比是临时组建了一支特种部队，专门针对项目的特殊任务进行作战。
三、矩阵式管理的具体操作。
1. 组织架构搭建。
咱们得先把这个矩阵的架子搭起来。
在纵向上，职能部门的划分要明确，像技术、市场、财务、人力这些部门，每个部门都有自己的老大，负责部门内部的人员管理、技术提升啥的。
横向上呢，就是项目组的设立。
每个项目组要有个项目经理，这个项目经理就像项目的大管家，从各个职能部门挑人来组成自己的项目团队。
比如说要做一个超级酷的手机APP项目，项目经理就得从技术部门找程序员，从市场部门找产品推广人员，从设计部门找美工等等。
2. 人员安排。
人员在这个矩阵里的安排可不能乱套。
一个员工可能同时属于一个职能部门和一个或多个项目组。
在职能部门里，他得完成部门安排的一些日常工作，提升自己的专业技能。
在项目组里呢，就要按照项目的计划和目标来干活。
公司矩阵管理
矩阵管理矩阵管理概述矩阵管理是一种组织结构的管理模式，由专门从事某项工作的工作小组形式发展而来。
矩阵管理结构中的人员分别来自不同的部门，有着不同技能、不同知识和不同背景，大家为了某个特定的任务（项目）而共同工作。
矩阵管理的类型矩阵管理分为多种类型，其一为基本型,另一种矩阵管理属于局部型。
1.基本型以组织中的人事、总务、财务等功能而言，各部门均依循统一的制度运作，在此情形下，其它功能的部门主管并未对其部门拥有百分之百的主导权。
当产品规划部门的主管要进用干部时，必须遵循人事部门所订定的规则；其公务报支也必须经由财务部门的核可，否则，将无法进入公司的运作系统。
这便是矩阵组织的基本特质，没有人会质疑这种运作方式。
2.局部型其范围仅及于组织内某些部门间的互动，其产生的灰色地带较多，也较容易出现问题。
例如业务部门的主管虽掌管销售功能，但其销售策略却不能完全自主，必须依照产品规划部门订定的原则，不能为了争取业绩而任意降价；对于客户的放帐额度与时间，业务主管也必须经过财务部门的同意，不能擅自决定更改。
矩阵管理的目的1.采取矩阵管理的第一个目的，是基于专业化的考虑组织中任何一位成员均非全能，仅能在某些领域中，相对地比其它成员更为专业些，透过组织的设计来强化管理，让不同领域中相对专业的成员彼此互补，以充分发挥每个人不同的专长，避开各自的弱点，进而让组织的整体运作效能达到相对最佳化。
2.专业考虑之外，矩阵管理也基于分工的需求一个组织须具备的基本功能不少，若由同一名主管直接掌管不同的功能，时间上并不允许，透过矩阵管理则可达到专业分工的效果。
3.矩阵管理也是因应组织运作统一化的需求而生，让组织运作得以依循统一的原则例如，公司的人事制度必须各部门统一，即便因不同职系而略有差异，但仍旧在同一套系统下运作，主管无权在自己领导的部门内，擅自主张另外一套人事制度。
基于这些考虑与需求，矩阵管理早已存在组织的运作中，甚至普遍到让人感受不到其存在，因此绝非一套特殊、新创的管理模式。
矩阵式管理
矩阵式管理矩阵式管理是一种组织架构和管理模式，强调跨部门的合作和沟通，以解决传统组织结构中的职能分隔和信息孤岛的问题。
矩阵式管理被广泛应用于大型企业和复杂项目的组织和运作中。
本文将介绍矩阵式管理的定义、特点和优势，以及实施矩阵式管理的注意事项与挑战。
定义矩阵式管理是一种组织架构和管理模式，它将不同部门的专业人才组织到同一个团队中，以完成特定的任务或项目。
在矩阵式管理中，每个员工通常同时属于一个功能部门和一个项目组，形成一种“矩阵”结构。
这种结构促进了跨部门的合作和沟通，同时也带来了更高的灵活性和适应性。
特点矩阵式管理的主要特点如下：1.跨功能团队：矩阵式管理将来自不同功能部门的专业人才组织到同一个团队中，使得团队成员在项目中能够充分发挥其专业能力和知识。
2.双重上级制：每个员工在矩阵式管理中通常同时向功能部门和项目组的负责人报告，形成一种双重上级制。
这种结构使得员工同时具备功能部门和项目组的职责和权力。
3.强调沟通和协作：矩阵式管理鼓励员工之间的交流和合作，打破了传统组织中职能分隔和信息孤岛的问题。
团队成员可以更有效地共享信息、协调工作和解决问题。
4.灵活性和适应性：矩阵式管理具有灵活性和适应性，使得组织能够更快地调整和适应变化。
通过合理调整团队成员的分配和职责，矩阵结构能够更好地适应市场需求和项目要求的变化。
优势矩阵式管理相比传统组织架构具有一些明显的优势：1.专业化团队：矩阵式管理能够将不同部门的专业人才组织起来，以应对复杂的任务和项目。
通过形成专业化团队，矩阵式管理能够充分发挥每个员工的专业知识和能力。
2.资源共享：在矩阵式管理中，各部门的资源可以被更高效地共享和利用。
这有助于提高资源利用率和生产效率，减少资源的浪费和冗余。
3.快速决策：矩阵式管理强调沟通和协作，使得决策过程更加快速和高效。
相对于传统组织结构中的多层次审批流程，矩阵式管理能够更迅速地响应市场和客户的需求。
4.员工发展：矩阵式管理为员工提供了更多的发展机会和挑战。
矩阵式管理
矩阵式管理矩阵式管理：构建高效组织的有效工具矩阵式管理是一种以跨部门合作为基础，通过双重汇报关系来实现组织目标的管理方式。
它以应对复杂多变的市场环境和组织内部的复杂性为出发点，旨在打破传统机构单一垂直结构的限制，促进信息流动和资源共享。
本文将从矩阵式管理的概念、优势和挑战三个方面，探讨这一管理形式在组织中的应用。
一、矩阵式管理的概念矩阵式管理最早起源于20世纪60年代的美国航空航天行业，后来逐渐在全球范围内推广。
矩阵式管理的核心思想是在组织中建立一个横向的、跨部门的管理系统，将功能性部门和产品/项目部门相结合，形成一种“矩阵”结构。
在这个结构中，每个员工同时属于功能性团队和产品/项目团队，通过双重汇报关系，实现信息共享、协作和决策灵活性。
二、矩阵式管理的优势1. 跨部门合作：矩阵式管理打破了传统垂直结构中的壁垒，促进了不同部门之间的合作与沟通。
通过跨部门的协作，员工能够更好地协调资源，共同解决问题，提高绩效。
2. 快速反应能力：由于信息流通畅通，决策权下放到更低层次的员工，矩阵式管理在适应市场变化和顾客需求方面更加灵活。
员工能够快速做出决策并采取行动，快速反应外部环境的变化。
3. 资源共享：在矩阵式管理中，不同团队间资源的共享更加容易。
员工可以跨团队共享经验、技能和最佳实践，提高整体组织的效率和效果。
4. 提高创新能力：矩阵式管理鼓励员工从不同的角度思考问题，激发创新思维。
由于员工之间的交叉合作和信息流动，可以促进新的想法和技术的交流与融合。
5. 个人成长：矩阵式管理提供了更多的机会和挑战，使员工能够在不同领域中进行学习和成长。
员工在充分发挥个人专长的同时，也可以扩展自己的技能和知识领域。
三、矩阵式管理的挑战1. 汇报关系复杂：由于员工同时向多个上级汇报，并在不同团队间工作，矩阵式管理增加了组织中汇报关系的复杂性。
此时，合理安排汇报和沟通渠道变得尤为重要。
2. 权责不清：在矩阵式管理中，员工可能同时接受多个上级的指示和任务，导致权责不清。
工程公司项目的矩阵式管理汇总
工程公司项目的矩阵式管理一、向具有总承包资质的工程公司转制，提高管理水平是当务之急本人所在单位-北京城建设计研究院有限责任公司，是国内第一家从事城市轨道交通（地铁）的专业设计院，从1965年国内第一条地铁-北京地铁一期工程建成到近年来先后建成、在建的北京、上海、南京等城市二十多条城市轨道交通项目的设计，城建院伴着我国的城市轨道交通建设一路走来。
在改革开放、市场经济的今天，要保持本院在行业内的领先地位，提高管理水平是当务之急。
原因有三：1、目前，我院所从事的城市轨道交通行业正处于蓬勃发展的时期，在今后五年将建成总长度四百五十公里左右的城市轨道交通线路。
在中国人口过百万的三十四个城市中，有二十个超大城市和特大城市正在建设和筹建自己的轨道交通。
据中国国家计委有关部门提供的资料显示，“十五”计划期间，中国城市轨道交通建设投资将达二千亿元人民币。
本院面临着空前发展的大好时机，同时也面临着更加激烈的竞争。
2、由于轨道交通建设项目是大型的综合性系统工程，与一般的建设项目相比，它具有投资大、建设周期长、专业繁多、设计面广的特点。
要建设好一条轨道交通线路，就必须首先有一个先进的建设管理体制，虽然目前本行业还未实施工程总承包，但在项目的设计和施工等过程均实施了项目管理制度。
对设计单位来讲，必须建立一个与建设项目管理相适应的管理机制。
3、另一方面，随着中国加入WTO，建设部对勘察设计行业的改制也提出了要求。
因此，本院现已改制完成，成立了北京城建设计研究院有限责任公司，以工程设计咨询为主业，并逐步向总承包方式的工程公司方向发展。
公司基本建立了以项目为中心，以专业所为基础的矩阵式的管理体制，以提高项目的控制和管理水平，提高公司在市场中的竞争力。
下面即结合项目的特点，论述城市轨道交通设计项目的矩阵式管理方式。
二、项目设计工作的矩阵式管理1、矩阵式管理的特征矩阵式管理是指项目管理与专业所、室的矩阵关系。
矩阵的纵向是以项目为主线，贯穿各专业所；矩阵的横向是以各专业所为主线，连接院与本所相关的合同项目；专业设计（专业负责人、设计人）是矩阵的交叉点。
管理学矩阵制
管理学矩阵制管理学矩阵制管理学矩阵制是一种以矩阵为基础的管理方式，它将组织结构和工作流程分别以不同的维度进行分析和设计，从而达到更高效、更灵活的管理目的。
本文将从以下几个方面来详细介绍管理学矩阵制。
一、什么是管理学矩阵制1.1 管理学矩阵制的定义管理学矩阵制是一种以矩阵为基础的组织结构和工作流程设计方法，它将不同的职能部门和项目团队按照不同的维度进行交叉组合，形成一个复杂但高效灵活的工作网络。
1.2 管理学矩阵制与传统组织结构的区别传统组织结构通常采用功能部门划分，各个部门之间相对独立，沟通协调成本较高；而管理学矩阵制则采用交叉职能团队划分，各个团队之间相互协作、交流密切，可以更快速地响应市场需求。
二、管理学矩阵制的特点2.1 灵活性强由于各个职能团队之间的交叉组合，管理学矩阵制可以更快速地响应市场变化和客户需求，更灵活地调整工作流程和组织结构。
2.2 协作性强不同职能团队之间需要密切协作才能完成项目任务，这种协作性不仅提高了工作效率，也增强了员工之间的沟通和合作能力。
2.3 信息共享度高各个职能团队之间需要共享信息和资源，这种信息共享度高的特点可以避免重复劳动、减少沟通成本、提高工作效率。
三、管理学矩阵制的优点3.1 提高工作效率由于管理学矩阵制可以更快速地响应市场需求并且各个职能团队之间需要密切协作，因此它可以提高工作效率。
3.2 增强员工合作意识在管理学矩阵制下，不同职能团队之间需要紧密协作才能完成项目任务，这种合作意识可以增强员工之间的沟通和合作能力。
3.3 促进创新思维由于管理学矩阵制下不同职能团队之间需要共享信息和资源，这种信息共享度高的特点可以促进创新思维，从而推动组织不断创新发展。
四、管理学矩阵制的缺点4.1 管理复杂度高由于管理学矩阵制下需要交叉组合不同职能团队，因此其管理复杂度会比传统组织结构更高。
4.2 沟通成本增加由于不同职能团队之间需要紧密协作，因此沟通成本也会相应增加。
矩阵在管理中的应用
矩阵在管理中的应用矩阵作为基本的数学工具之一，广泛地应用于各个领域，特别是在管理方面，矩阵的应用被越来越多地接受和运用。
在这里，我们将分别从组织管理、人力资源管理和项目管理三个方面，来探索矩阵在管理中的应用。
一、组织管理中的矩阵应用1. 组织架构矩阵一个公司通常由多个职能部门和多个项目组成，这时候，如果只按照职能划分，可能会导致部门之间的沟通效率低，甚至发生重复劳动的现象。
为了解决这个问题，可以采用矩阵式管理。
它将职能和项目作为两个有机的结合部分，同时在组织中设置了两个方向的共管人员。
这种方式使得整个组织变得更加协调，每个部门之间的沟通更加顺畅，任务的分工更加清晰，从而提高了工作效率和质量。
2. SWOT矩阵SWOT矩阵是一种经典的管理工具，也叫做强弱机会和威胁（SWOT）分析矩阵。
它是一种按四个方面，分别是Strength(优势)、Weaknesses(劣势)、Opportunities(机会)、Threats(威胁)进行分析的矩阵。
通过SWOT矩阵，企业可以更全面地了解公司的优劣势，开拓市场机会，预防潜在危机，从而制定出更加有效的市场策略和经营战略。
二、人力资源管理中的矩阵应用1. 人才管理矩阵在人力资源管理中，一项重要的工作就是人才培养、选拔和管理。
而人才管理矩阵就是以每个员工在公司中的表现为基础，分别以他/她的潜力和绩效作为两个基础维度，在横轴和纵轴上分别绘制出一个二维矩阵，从而得到几个象限：高潜低绩、高潜高绩、低潜低绩和低潜高绩。
这样，就可以根据不同的人才类型，进行更加科学的培养和管理。
2. 9格人才矩阵9格人才矩阵是一种基于员工潜力和绩效来做人才评价、才用和显扬的方法。
这种矩阵图既包括人才绩效，又包含了人才发展的潜力，通过分析，可以将员工按照4个象限分类：发展型、关键人才、需开发和不适合。
这种方式不仅可以为企业更好地寻找和培养人才，同时还可以为员工指明自身不足和改进的方向。
三、项目管理中矩阵应用1. WBS矩阵WBS矩阵是指将整个项目分解成若干个工作包，将各个工作包在不同的阶段分配给不同的人员，从而使得整个项目过程更加清晰透明。
矩阵式管理(横向管理)
矩阵式管理（横向管理）矩阵式管理（横向管理）矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统。
矩阵式管理是常见的组织结构形式之一，与直线式管理相对，以其灵活、有效的特点而被大多数组织所接受如果这种专门小组有若干个的话，就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。
这个横向系统与原来的垂直领导系统就组成了一个矩阵，因此称矩阵管理。
也就是说，矩阵管理中的员工是双线汇报的模式。
其上司有两个，一个是流程上司，一个是专业上司。
流程上司负责你的日常考核，专业上司负责你的晋升和任免。
2000年建立横向管理的原由精英管理不可复制榜样的力量是无穷的，精英的魅力是巨大的，但华洋公司的同事大部分都是学历普通、经历普通、水平也普通的人，是一个实实在在的平凡人，以前部门全凭主管的个人魅力去管理，但毕竟人无完人，金无足赤，即使是精英，也有自己难以克服的弱点。
横向管理机制的创建，实行专业分工，团队合作，如有首席专员、销售专员、财务专员等，紧密配合，发挥团队的作用，大家共同分析问题所在、提建议、指点迷津，而不是靠哪一个人的能力。
依靠集体、依靠机制发展企业、成就事业，横向机制的建立功不可没,机制的力量构建了华洋这个由平凡人组成的精英团队，促进了华洋事业飞跃发展。
有一些管理干部，没有清醒地认识到，只有用生动的企业文化去统一团队的思想，而是错误的企业用个人之间的感情去凝聚团队，采取吃吃喝喝的办法笼络感情，结果非但没有达到团结奋斗、努力工作的目的，反而造成思想混乱、分崩离析的局面，给工作造成了无可估量的损失。
这一惨痛的教训是值得永远记取的。
有了共同的理念、共同的追求后，还必须要有合理的分工合作机制。
西方有一位社会学家甚至这样说：分工合作是人类由猿走向人过程中一个质的飞跃。
可见合理分工、相互合作在人类社会的发展中起到何等重要的作用。
一个人都有他的长处和短处，“人无完人、金无足赤”，即使是所谓的“精英”们，也都有自己难以克服的弱点。
矩阵式管理
(四)事业部制项目组织
1.特征
(1)企业成立事业部，事业部对企业来说是职能部门，对企业外来说享有相对独立的经营权，可以是一个独立单位。
事业部可以按地区设置，也可以按工程类型或经营内容设置。
事业部能较迅速适应环境变化，提高企业的应变能力，调动部门积极性。
当企业向大型化、智能化发展并实行作业层和经营管理层分离时，事业部制是一种很受欢迎的选择，既可以加强经营战略管理，又可以加强项目管理。
(2)在事业部 (一般为其中的工程部或开发部，对外工程公司是海外部)下边设置项目经理部。
项目经理由事业部选派，一般对事业部负责，有的可以直接对业主负责，是根据其授权程度决定的。
2.适用范围
事业部制项目组织适用于大型经营性企业的工程承包，特别是适用于远离公司本部的工程承包。
需要注意的是，一个地区只有一个项目，没有后续工程时，不宜设立地区事业部，也即它适用于在一个地区内有长期市场或一个企业有多种专业化施工力量时采用。
在此情况下，事业部与地区市场同寿命。
地区没有项目时，该事业部应予撤消。
3.优点
事业部制项目组织有利于延伸企业的经营职能，扩大企业的经营业务，便于开拓企业的业务领域。
还有利于迅速适应环境变化以加强项目管理。
4.缺点
按事业部制建立项目组织，企业对项目经理部的约束力减弱，协调指导的机会减少，故有时会造成企业结构松散，必须加强制度约束，加大企业的综合协调能力。
作者:佚名。
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结构形式呈矩阵状的组织，项目管理人员由企业有关职能部门派出并进行业务指导，受项目经理的直接领导。
矩阵式项目管理组织在一定意义上弥补了单纯的职能制的弱点，加强了横向的协调。
在专门从事横向协调的职位上，其责任和权力是不对等的，也就是说这些项目办或者项目经理的责任和权力是不对等的，在大多数情况下，这种项目负责人的责任要大于他的权力。
因为在这种矩阵制的结构中，组织成员虽然从理论上来讲，受到纵横两方面的上司的指挥，但是直接决定组织成员薪酬增长的各种因素，实际上比较多的是集中在纵向方面。
而横向的项目办或者项目经理，拥有的只是工作，只是任务，只是协调。
这意味着在选择这样的职位的时候，或者在为这样的职位配置人员的时候，要比较注重他的人际技能，要能够比较高明地处理各种各样的人际关系。
在很多场合下需要项目经理，需要这种横向的机构能够运用人际技能来解决问题。
缺点：在这个结构中的每个成员，同时会受到纵横两方面的指挥。
优点：矩阵结构在一定意义上弥补了单纯的职能结构所具有的弱点，强化了横向的协调，所以近年来它的应用也变得比较普遍。
弱矩阵
这种形式与职能组织非常相似，除了正式授权项目经理，使其负责项目活动的协调以外。
职能经理负责其项目部分的管理；项目经理基本执行经理的职责：列时间表及检查表，搜集有关工作状况的信息，促进项目的完成。
项目经理加快与监督项目权力是非直接的，职能经理负责大部分这方面的工作，并决定哪些人做哪些工作，以及何时完成工作。
强矩阵
这种形式试图在矩阵环境中营造出项目团队的“感觉”。
项目经理控制着项目各方面的大多数，它包括机会权衡及职能人员的安排，项目经理还控制着专家何时工作，做什么工作，并对主要的项目决定拥有最后发言权。
职能经理对其人员拥有权力，在需要时，项目经理会对其进行咨询。
有些情况下，职能经理所在的部门可以作为项目的一个“分包工”，此时，他们将对专业化的工作有更大的控制权。
例如，开发一个新的电脑系列要求来自不同领域的专家在项目矩阵的方式下
从事基本的设计和操作要求，一旦细节得以确定，某一组成部分(例如能源)的最终设计与生产就分别安排给职能小组来完成。
平衡矩阵
这是一种经典的矩阵形式，项目经理负责设定需要完成的工作，而职能经理则关心完成的方式。
更具体地讲，项目经理制定完成项目的总体计划、整合不同领域的努力、制定时间表、监督工作进程；职能经理则根据项目经理设定的标准及时间表负责人事的安排并执行其所属项目部分的任务。
“内容与方式”的结合要求双方密切合作，共同进行技术与操作方面的决策。
企业组织结构类型
1、直线型组织结构：组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。
优点：1、结构比较简单；2、责任与职权明确。
缺点：1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的；2、部门间协调差。
2、职能型组织结构：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。
优点：1、管理工作分工较细；2、由于吸收专家参加管理，减轻了上层管理者的负担，使他们有可能集中注意力以实行自己的职责。
缺点：1、由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易千万管理混乱，不利于明确划分职责与职权；2、各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，横向联系差；3、对于环境发展变化的适应性差，不够灵活；4、强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。
现实不存在
3 、直线——参谋型组织结构：按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工；把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员；这种组织结构实行高度集权。
优点：1、各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点；2、每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。
缺点：1、下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；2、部门之间互通情报少，不能集思广益地作出决策；3、各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾，协调工作量大；4、难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员；5、整个组织系统的适合性较差。
中、小型组织
4 、直线——职能参谋型组织结构：结合了直线-参谋型组织和职能组织特征
5 、事业部组织结构：集中政策、分散经营；独立经营、单独核算。
大型的或跨国的企业
6、矩阵结构：有职能划分垂直领导系统；又有按项目划分的横向领导系统的结构；
优点：1、灵活性、适应性强；2、集思广益，有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来，加强各职能部门之间的协作。
缺点：1、小组是临时性的，所以稳定性较差；2、小组成员要接受双重领导，当两个意见不一致时，就会使他们的工作无所适从。
临时性项目
7 、多维立体组织结构：跨国公司或跨地区的大公司
8、虚拟组织：虚拟组织与传统的实体组织不同，它是围绕核心能力，利用计算机信息技术、网络技术及通信技术，与全球企业进行互补、互利的合作，合作目的达到后，合作关系随即解散。
以此种形式，能够快速获取处于全球各处的资源，为我所用，从而缩短“从观念到现金流”的周期。
不仅如此，灵活的“虚拟组织”，可避免环境的剧烈变动给组织带来的冲击。