安踏公司治理结构分析

公司治理结构案例分析

——基于安踏体育用品股份有限公司

【摘要】公司治理结构的好坏对一个公司的健康可持续发展是至关重要的，好的公司治理结构能够为公司在激烈的市场竞争中提供动力和保障。本文对安踏公司的治理结构进行了深入分析，发现了该公司在公司治理结构方面存在的问题，并针对这些问题提出了相应改善措施。

【关键词】公司治理结构安踏公司案例分析

目录

公司治理结构案例分析 (1)

——基于安踏体育用品股份有限公司 (1)

（一）引言 (2)

（二）安踏公司简介 (2)

（三）安踏股权结构分析 (3)

1、股权结构现状 (3)

2、股权结构方面存在的问题 (3)

3、优化股权结构 (4)

（四）安踏治理结构分析 (5)

1、治理结构现状 (5)

2、治理结构方面存在的问题 (6)

3、完善公司治理结构 (6)

(五)安踏公司高管薪酬分析 (6)

1、高管薪酬现状 (6)

2、高管薪酬契约分析 (7)

3、优化高管薪酬 (8)

（六）总结 (8)

【参考文献】 (9)

（一）引言

观中国家族企业发展情况。其特点是，在创业时期，凭借家族成员之间特有的血缘关系、

亲缘关系和相关的社会网络资源，以较低的成本迅速集聚人才，全情投入，团结奋斗，甚至可以不计报酬，能够在很短的一个时期内获得竞争优势，较快地完成原始资本的积累。

然而随着企业做大和逐渐上市，家族化管理必须淡出舞台，取而代之的是管理的职业化、系统化、流程化。我们将安踏作为典型案例进行分析，在于其本土家族化企业的身份，与向国际化管理迈进的步伐。

（二）安踏公司简介

安踏体育用品，简称安踏体育、安踏，是中国一家知名的品牌体育用品企业，主要开展

设计、开发、制造及销售包括“安踏”品牌的运动鞋类及服装的业务。公司在1994年成立，总部设在福建泉州市晋江，主席为丁世忠先生。安踏体育在2007年于香港交易所上市，招股价5.28港元，并获美国NBA 篮球队休斯顿火箭班主的入股。2009年，安踏体育向百丽国际收购FILA 在中国、香港及澳门的分销商。日前，中国商业联合会、中华全国商业信息中心联合发布的“2012年度中国市场商品销售统计结果”显示，安踏以8.4%的市场综合占有率蝉联运动鞋产品市场综合占有率第一位。

从纵向时间轴（见图一）上来看，安踏自2007年上市以来，为实现 “安踏需要从制造

转向品牌，从一家生产型的品牌公司过渡到品牌型的管理公司”，为解决管理系统化、规范化、流程化的问题，采取了一系列的手段。丁世忠放权很迟，直到2008年才放权，就在2007年安踏内部500块的报销单子还要由丁世忠亲自签。9月，经过近一年的努力，丁世忠还邀请来了原锐步中国区总经理郑捷加入，与副总裁吴永华、赖世贤等为代表的几位本土高管，共同参与到安踏的战略选择与高层管理中。 2009年，安踏的两个创业元老，丁世忠的表哥与亲哥，因为身份、地位可能跟公司系统化、职业化、国际化的流程和管理会有一些矛盾，也由原来的董事、副总裁，都退居二线，做了监督层。

2007年，公司上

2008年9月，郑捷到位，安踏第世忠的表哥，与

亲哥）由原来的

董事、副总裁，

退居二线监督层

图一 安踏上市后治理结构调整简图

一方面，丁世忠要求一部分创业的家族元老不再参与企业管理经营，转而幕后控股和监督；另一方面，丁世忠快速地招募了职业经理人团队，并梳理了企业文化，建立统一价值观。种种的手段都都表现出安踏向系统化、规范化、流程化跃进的决心。

作为辅助解决由空降兵数量增多和高层结构变更的策略，缓解家族成员和外部职业经理人之间的利益矛盾。一方面，安踏首创了文化诊断，即对员工做访谈，组织主管级、经理级、总监级的几轮研讨会，让大家在研讨会上畅所欲言，增强了文化稳定性与员工凝聚力，随后还在诊断后形成了一套共识度极高、能够凝聚人心的文化手册。另一方面，将退出一线的家族成员做了合理的安排，通过薪酬与股权的分配缓和他们与职业经理人的利益矛盾。同时，丁世忠还时常在员工间表示“安踏之所以能发展到今天，两个大哥在企业的发展中功不可没。”

然而安踏国际化管理的进程中还存在一些问题。结合安踏公司2011年年报与所查阅的相关文献，本文将针对安踏公司的股权结构、治理结构、高管薪酬结构三方面分别进行深入分析。

（三）安踏股权结构分析

1、股权结构现状

截止2011年12月31日，安踏体育用品有限公司董事监事及高管人员股东为7 户，持有公司股份1，427，460，091 股，该公司的总股本为2，494，163，000 股。

其中有限售条件股份1，727，457，290 股，占总股本的69.26% ；无限售条件股份（人民币普通股）766，705，706股，占总股本的30.74% 。截止2011年12月31日安踏体育用品有限公司与实际控制人之间的产权和控制关系如图二所示。

图二安踏体育用品有限公司与实际控制人之间的产权和控制关系

2、股权结构方面存在的问题

通过分析可以发现，股权结构方面存在如下问题：

第一：采用复合型控制模式，控制权集中度高，过度强化家族权威。

通过股权结构现状的分析，可以知道该公司是一家家族成员控股的民营上市公司并且控

制权主要集中在家族成员丁世忠手中（57.41% ）。与此同时，该公司的第二股东安达控股（6.72% ）第三股东安达投资（4.83% ）与其第一大股东安踏国际的法定代表人是兄弟关系，这就说明了安踏体育用品有限公司采用的是复合型控制模式。即家族成员除了以股东身份直接控制上市公司外，同时还通过其他关联公司间接控制该公司（贺小刚，连燕玲，2009 ）。雇主对雇员之间的权威关系是由雇用合约而产生的（西蒙，2002 ），如果合约是绝对完备的，则自然不存在权威，在合约不完备的情况下，权威产生于物质资本的所有权（Hart，1995）就安踏体育用品有限公司的股权结构而言，该公司控制权集中度高，主要集中在家族成员丁世忠手中（57.41% ），家族权威被过度强化。贺小刚，连燕玲（2009 ）提出，家族权威与家族上市公司价值之间存在显著的非线性关系，过于强化家族权威将对企业的价值创造产生消极的制约作用。

第二：控制权与现金流权分离程度高，对公司价值具有负面影响。安踏体育与用品有限公司中既存在所有权层面的控制权与现金流权分离所形成第一重代理关系，也存在家族企业主与家族/非家族雇员在管理层面形的第二重代理关。苏启林，朱文（2003）研究发现前者对家族类上市公司价值具有负面影响等。Bebchnk等（1998）将那些持有的现金流权远小于控制权的控制性股东称之为“控制性少数股东”。安踏体育用品有限公司实际控制人董事长丁世忠拥有对该公司的控制权57.41%，然而丁世忠个人支持有该公司股票340，660，577股，仅占该公司总股本的23.79% ，这表示丁世忠仅持有该公司23.79% 的现金流权。丁世忠即为该公司的“控制性少数股东”。La Porta 等人（1998 ）、Claessens 等人（2000 ）以及Lemmon 等人（2001 ）的研究发现，控制权与现金流权的分离是降低企业价值的重要因素，随着控制性家族控制权与现金流权的分离程度越来越高，控制性家族就可以用较少的现金流来实现对上市公司的实质性控制，其对中小股东的剥削程度也越高，进而家族企业的价值也随之不断减少。安踏体育用品有限公司实际控制人、董事长丁世忠仅持有该公司23.37% 的现金流权却拥有对该公司57.41%的控制权，控制权与现金流权分离程度高，可能会使该公司的价值下降，对该公司的价值具有负面影响

3、优化股权结构

股权结构方面需要进行如下完善：

（1）适度分散控制权，选择一种更合理的股权结构。

由于安踏体育用品有限公司控制权集中度高，过分强调家族权威，对该公司公司价值的创造起了消极的制约作用，建议该公司适度地分散其控制权，选择一种更合理的股权结构，即：公司拥有较大的相对控股股东，同时还拥有其他大股东。孙永祥黄祖辉（1999 ）提出，公司股权结构（股权有一定集中度，有相对控股股东，并有其他大股东存在）对公司治理的四种机制（经营激励、收购兼并、代理权竞争监督）作用发挥，总体较为有利。由于这四种治理机制对公司的经营及促使经理按股东利益最大化原则行事具有决定性的影响因此该类股权结构比之于其他类型的股权结构，可使公司的绩效最大化

（2）降低控制权与现金流权的分离程度，增加公司价值.。苏启林、朱文（2003）提出控制权与现金流权的分离程度可以用控制权与现金流权分离系数（SQ=控制权/现金流权）来表示控制权与现金流权分离系数（SQ）越大，家族企业价值越低据此，为了降低该公司的控制权与现金流权的分离程度，从而增加公司价值，可以从两方面入手：一是适度分散该公司的控制权；二是合理增加董事长丁世忠的现金流权，即增加丁世忠个人对该公司的持股比例。