第十章 领导

第二节 领导特质理论
• 特质论 (Trait theories of leadership) • 特点：研究领导者个性，如性格、素质、品质等特征 • 观点：个人的品质等特征是区别成功与不成功领导者 的标志。 • 研究方法：描述性。研究内容： 1．身体特征：身高、体重、相貌及仪表等。 2．个性特征：自信心、成就感、适应性、指挥控制他 人的天赋、工作的协调性、灵活性、责任心、幽默感、 承受力（压力）、冒险精神、诚实、善良等。 3. 才智特征：管理才能、智商、判断力、知识水平、 语言能力等。
• “问题猴子”就是由窜岗现象引发的常见问题，
指员工在工作中动辄请示主管，让主管替他代为
解决问题，而主管没有对所请示问题加以区分， 一概代为解决，从而恶性循环，形成了员工给管 理者布置任务的怪圈，主管不堪重负，而员工反 而得到了过多的空闲。
避免“窜岗”
• 2.对“问题猴子”管理者应该：
（1）猴子生病了，要找出治病的办法。 （2）这是谁家的猴子，猴子由执行者喂养。 （3）不但让下属知道他应该照看好哪些猴子， 还要训练下属如何照看好他们的猴子。
避免“窜岗”
• （第N天），学生已经报到，但教师尚未落 实……。刘副院长说，关于教室的问题， 我在N天前已经向院长汇报，院长答应解决 的……。唐院长听后很不是滋味，赶紧拜 会相关人员，商量解决对策……。 • 请问：唐院长为什么面临以上尴尬局面？
避免“窜岗”
• “问题猴子”的管理
• 1.“问题猴子”的涵义
个性特征
如适应性、进取性、自信、机灵、见解独到、正直、情 绪稳定，作风民主等
与工作有关 的特征 社交特性
如高成就需要、愿承担责任、有能力、有首创性、工作 主动、重视任务的完成等
如善交际、广交游、积极参加各种活动，愿与人合作
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区分领导者与非领导者的六项特质（斯蒂芬· 罗宾斯） 进取心
领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望 他们进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持 不懈，并有高度的主动精神 领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为 乐于承担责任
共 性
两者也都是组织层级 的岗位设置的结果
区 人影响权和专长权以及模范作 ）√ 用的基础上 别 但并非是一个管理者（
从本 领导则是可能建立在合法的， 质上 有报酬的和强制性的权利基础 上，也可能更多的是建立在个 说 判断：1、一个人可能是个领导者，
管理是建立在合法的，有报 酬的和强制性权利基础上的对 下属命令的行为。
“不会吧，你一定能找到更好的方法，”你看 了看手表，“这样吧，这件事我一时半会也拿 不出更好的主意。我现在正好有急事，不如这 样，明天下午四点后我正好有一点点空，到时 你先拿几个解决方案来我们一起讨论讨论。” „„„„ 第二天，下属如约前来。从他脸上表情看得出， 他似乎胸有成竹：“老ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ，按照你的指点，我 们已有了5个觉得都还可以的方案，只是不知 道哪一个更好，现在就请您拍板了。”
领导的含义
领导的对象 领导的条件
领导的内容 领导的目的
下属或追随者
领导者具有相对大的权力 指挥、引导、影响或激励 被领导者（施加影响） 使被领导者为实现目标作 出努力或贡献
领导与管理的区别与联系
从行 为方 式看 从权 利的 构成 看 两者都是一种在组织 内部通过影响他人的 协调活动，实现组织 目标的过程。
与职位有关，而与 占据该职位的人无关
惩罚权
奖励权 其他法定权
例1 来源于下属服从意愿的领导影响力是 指（ ） Ａ．法定权力的影响力 Ｂ．强制权力的影响力 Ｃ．奖励权力的影响力 Ｄ．非权力的影响力 答案：Ａ
职权与威信
案例思考
来自下属的威胁
朱杰是一家公司财务部经理，他手下有9名会 计人员和办事员。最近他招聘了一位商学院去 年最优秀的毕业生赵斌。在一段不长的时间后， 办公室中的每个人都觉得赵斌是一个友善、开 朗的人，易于相处，而且对会计也相当在行。 没多久，赵斌就成了这些同事的朋友。朱杰注 意到，许多会计人员开始将他们出现的疑问和 问题向赵斌征询意见，而他似乎总有解决的办 法，并且很乐意花时间帮助他人。他个人的一 切工作也完成得十分出色。
避免“窜岗”
• （第二天）刘副院长：“院长，您与他们 联系了吗？教室问题落实了吗？” • 唐院长：“昨天下午学校开会，太忙，还 没有联系。” • 刘副院长：“麻烦院长，请院长抓紧哦” • 唐院长：“好的”。
避免“窜岗”
• （第三天）刘副院长：“院长，成教的教 室最后确定在第几教学楼？” • 唐院长：“哦，马副处长说，还需要研 究……” • 刘副院长：“院长，您抓紧啊，下周就上 课了。” • 唐院长：“啊，这么急？……”
第一节：领导 者与管理者
什么是领导?
• 对领导的概念的不同理解
领导 = 管理？ 领导者 = 管理者？
刘备、宋江和唐僧的“无能”之能
一、领导的含义
名词 动词
领导者
有职位的 没有职位的
正式任命， 有合法权 力 群体中自 然产生， 没有职位 和职权
领导者的行为
指导和影响群体或组织成员的思 想和行为，使其为实现群体或组 织目标而作出努力和贡献的活动 过程
2 、一个人是个管理者，一定是 两者所担负的工作 √ ） 内容不同 个领导者。（
管理者与领导者的区别
二 、领导的作用
领导有三方面的作用 1.指挥作用 2.协调作用 3.激励作用
领导者的作用 • 指挥：确定目标和行动方向并指点 利用下属的力量完成工作，而不能 替下属做。 • 上级忙碌，下级轻松。
对话还在继续。你兴奋地说道：“太棒了，这 么多好方案。你认为，相比较而言哪一个方案 更好？” “我觉得A方案更好一些。” “这的确是一个不错的方案，不过你有没有考 虑过万一出现这种情况，该怎么办？” “噢，有道理，看来用E方案更好。” “这方案真的也很好，可是，你有没有想 过„„” “我明白，应该选择B方案。” “非常好，我的想法跟你一样，我看就按你的 意见去办吧。”
窜岗
• 管理中一个非常有趣的现象就是“窜岗”， 而大部分企业管理者都有共同向下“窜岗” 的趋势：总经理常常在做经理的事情，主 管在做员工的事情，而员工则三五一群讨 论公司下一步发展战略——这原本是总经 理的事情。结果是员工很闲而总经理很忙。
避免“窜岗”
• 一天，某学院院长唐林正在办公，突然， 主管成教工作的刘晓副院长来到办公室。 • 刘副院长：“院长，成教上课的教室还没 有落实，请您与成教院的王院长以及教务 处马副处长打个电话，解决这个问题”。 • 唐院长：好的，没问题，我下午就与他们 联系。
怎样处置“问题猴子”
2、当风险、责任较小而下属能力足 够时，上级怎么办？
怎样处置“问题猴子”
• 当风险、责任较小而下属能力足够，或即 使不够但发挥潜力就可以完成时，有一个 与下属沟通的基本技巧叫做“甜蜜开始”， 就是首先给予下属适当的认同和肯定，鼓 励他独立完成。 • 当下属进一步请求主管做出明确指示时， 则要发出明确的工作指令，让下属独立完 成，当然也要在必要时提供相关的帮助。
领导特性论
这是一种最古老的传统理论，认为伟大的领导者都具有 某些共同的特性 有效的领导者具有如下共同特性：
努力进取， 渴望成功 追求知识和 信息
充满自信 强烈的权力 欲望 正直诚实， 言行一致
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领导的素质（斯多基尔）
身体特征 社会背景特征 智力特征 如精力、身高、外貌等 如社会经济地位、学历等 如判断力、果断性、知识广度和深度、口才等
第十章 领导
真的需要领导啊……
• “一群狮子被一头绵羊率领就会变成一群绵 羊，一群绵羊被一头狮子率领就会变成一 群狮子”。 • “伟大的机构不是管理出来的，而是领导 出来的”。
• 管理者（各级领导人）是任何组织 最基本、最珍贵的资产。
还是领导好啊……
• 蝴蝶妈妈对女儿说：“还是嫁给蚊子吧，个子 小点，人黑点没关系，好歹人家是个领导啊！” • 蝴蝶女儿撇撇嘴说：“它是哪门子领导啊？” • 蝴蝶妈妈正色道：“它当然是领导了，只要它 一开口，人家就拍手鼓掌，不是领导是什么！”
赵斌工作独立性很强，他的到来使朱杰的 工作轻松了很多。只是在涉及本部门外要求 的决策时，他才会来询问赵斌。在某种意义 上说，朱杰很为这里情况的变化感到欣慰。 但有两件事使他担忧：一是部门内有些人员 甚至开始同赵斌谈个人的事情。朱杰比赵斌 大20岁，他觉得在这些方面自己更有经验。 二是赵斌在本部门以外也交不少朋友，尤其 是同公司的两位资深经理有很好的关系。对 此，朱杰感到很不安。他想赵斌在职务上超 过他只是早晚的事。
朱杰决定采取行动。他开始寻找机会在同 事面前批评赵斌。当有人有问题或疑问找赵 斌时，他就会提醒他们说我是你们的直接上 司。而且，朱杰会想法更改或贬低赵斌的建 议。没过多长时间，办公室的人都了解到这 一信号。朱杰的策略终于奏效了，赵斌辞职 走了。但一段时间后，朱杰部门的其他三个 会计人员也提出了辞职，整个部门陷入了混 乱之中。 赵斌拥有哪些权力？朱杰的权力又有哪些？ 在何种程度上赵斌对朱杰构成了威胁？
• 你这样做的好处不言而喻： 1）打断下属负面的“依赖”神经链； 2）训练了下属分析问题、全面思考问题的能 力； 3）让下属产生信心与成就感。因为这样，他 会觉得自己居然也有解决复杂问题的能力。越 来越有能力的下属能越来越胜任更重要的任务。 4）会激发下属的行动力。
领导者的作用
–协调作用 –当内外部因素的干扰下，需要领导者来协调组 织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。 –激励作用 –调动员工的积极性 –如何调动——把员工放在合适的位置 – 让员工承担责任
有一天，你的下属在公司办公室的走廊里与你不期而 遇，下属忙停下脚步：“哎呀，老板，好不容易终于 碰上你了。有一个问题，我一直想向你请示该怎么 办。”此时，下属的身上有一只需要照顾的“猴子”， 接下来，他如此这般将将问题汇报一番。 尽管你有要事在身，但还是不太好意思让这急切想把 事情办好的下属失望。你非常认真地听着„„慢慢地， “猴子”的一只脚已悄悄搭在你的肩膀上。 你一直在认真倾听，并不时点头，几分钟后，你对他 说这是一个非常不错的问题，很想先听听他的意见， 并问：“你觉得该怎么办？” “老板，我就是因为想不出办法，才不得不向你求援 的呀。”
有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的 知识水平。广博的知识能够使他们作出富有远见的决 策，并能理解这种决策的意义
领导愿望
诚实与正直
领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与 下属之间建立相互信赖的关系
下属觉得领导者从没缺乏过自信。领导者为了使下属 相信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自 信 领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量 的信息，并能够确立目标、解决问题和作出正确的决 策
自信
智慧 工作相关知 识
避免“窜岗”
【案例】一天，王主管正坐在办公室，下属员工来请 示说：“隔壁那个车间在漏水，空调水滴到我们车 间仓库这边了，给我们带来了不少麻烦，可因为涉 及到别的部门，是不是请您过去跟他们打个招呼？” 王主管马上说：“好呀！我去看看！”但刚走出门 时心里想：“不对！怎么又变成我去干了！怪不得 我这么忙！”于是马上把该员工叫了回来说：“刚 才这个问题你完全可以处理的，所以还是麻烦你自 己去协调一下，协调的结果告诉我，如果协调不行， 再来找我，去吧。”15分钟之后，该员工过来汇报 说：“不需要您去了，小事一桩，我们已经搞定 了。”
三、领导权力的来源
领导的核心在权力，领导权力通常就是指 影响他人的能力，在组织中就是指排除各种障 碍完成任务，达到目标的能力。 领导权力有五种来源： 法定性权力 奖赏权力 惩罚权力 个人专长权 个人影响权（或感召权）
与职位无关，而与 占据该职位的人有关
个人专长权
个人 权力 个人影响权 权力 制度 权力
避免“窜岗”
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怎样处置“问题猴子”
1、当风险、责任较大，下属能力不 够时，上级怎么办？
怎样处置“问题猴子”
• 主管可以和下属一起共同思考，分析拟订 计划，制定相关的时间进度表； • 然后带领下属一步步地做，下属可以完成 的部分要让其自己完成，不能独立完成的 部分可以演示给他，工作完成后要让他做 工作总结。 • 这样下次再遇到类似问题时，下属就可以 独立完成，或是只需要主管在适当时施以 援手即可。