诚信领导创诚信企业

诚信领导创诚信企业

比尔·乔治（Bill George）美敦力公司CEO 比尔·乔治（Bill George）是世界上最受尊敬、最成功的CEO之一，在执掌著名的医疗设备制造商——美敦力公司（Medtronic）帅印的12年间，他将这家当时市值为11亿美元的医疗技术公司改造为市值飙升至600亿美元的诚信企业。他根据自己在美敦力的经历以及他所研究的其他企业领导者的经历，撰文与我们分享：为打造一家伟大的企业，一个诚信领导者可以做些什么。

不久前在美敦力，我见到了一群高智商的年轻职业经理人。我们在讨论职业发展时，其中一位请我列出在美敦力当一名领导者必须具备的最重要的品质，我说：“我可以用一个词来概括，那就是——诚信。”真实的领导者真诚的希望通过他们的领导为他人服务。他们不十分看重自身的权力、金钱和威望，而是给下属更多的自主权，为机构创造更多利益。他们的领导目标明确，切实有效，又不失职业道德。这类领导者和他人建立了长期良好的人际关系。他们坚持一贯作风而且自我约束力很强。当他们的准则遇到考验时，他们不会轻易退让。

这类领导者致力于打造和他自己一样富有诚信的企业。如何才

能成为一家诚信的企业呢？它是被使命与愿景所驱动的，并不断实践着它一贯坚持的一套价值观。它为员工授权，向客户提供创新的产品和优质的服务。诚信企业的特点是始终追求为所有的利益相关者创造价值。与诚信领导者所具备的五个特点相对应（见副栏《诚信领导者的五种品质》），诚信企业也具备五个特性，下面为你一一道来。

靠使命而非股东价值来驱动

当我在1989年刚加入美敦力的时候，这个公司的股票总市值只有11亿美元。我问一名董事，如果有人出20亿美元来收购我们的公司，那该怎么办。在当时深受股东压力的他不情愿地说，“那我们就完蛋了！”我又说：“那董事会一定不相信我们企业的未来价值就是这么多。”就在此刻，我立誓要以公司的使命为已任创建一家资产雄厚、永远也不会被收购的企业。

有了这个使命的鼓励，美敦力为它的利益相关者带来了巨大利益，这些利益相关者包括病人、内科医生、员工、股东和社区，创造的股东价值更是达到了600亿美元。

与那些宣扬在短期内达到股东价值最大化的鼓吹者的观点相反，商业上最鲜为人知的秘密就是：使命驱动型的公司所创造的股东价值远远比财务驱动型的公司要大得多。究其原因如下：

对于数以千计的从事设计、制造、推销产品和提供服务的员工来说，充分重视股东价值没有丝毫意义，并不能激发他们工作的积极性。结果，员工会做他们的本职工作，但是不会做更多的创造性工作。缺少了员工的积极性和凝聚力，公司的运营水平自然会减低，并渐渐落后于竞争对手，最终只能提供给顾客二流的产品和服务。这种实践的受害者名单不仅很长，同时数量还在增长：美国国际电话电报公司（ITT）、宝丽莱（Polariod）Sunbeam、凯玛特（Kmart）、USX以及西屋（Westinghouse）等。这仅仅是其中的一部分而已。

增加股东价值的真正方法是建立一种使命，这种使命能鼓舞员工创新产品，并为顾客提供优质服务。产品创新和优质服务促进市场份额的增加、市场机会的扩大、营业收入的增长和维持价格的能力。这是持久的竞争优势，股价增长的源泉和利润提升的基础。稳定的利润增长将为提升持久的股东价值奠定坚实的基础。同时这也是在过去10年间资本市场对诸如沃尔玛、微软、英特尔、通用电气和辉瑞等公司评价如此之高的原因所在。

美敦力的使命是让病人重新拥有健康的体魄去尽情享受生活。员工们经常讨论公司的使命，互相探讨美敦力产品的质量是否足够高，以及如何用创新来让更多的人重新拥抱生活。在商业会议上，

领导人在做重大决定前会认真参考员工的创新构想。从1985年到2003年，美敦力的股东价值以每年32%的复合增长率增长。

为了更生动地说明“使命驱动”的策略和以股东价值为核心的策略之间的天壤之别，就让我们以两家著名的银行——富国银行（Wells Fargo）和，富国银行竭尽全力地为客户提供优质的服务，而，领导们专注于降低成本，提供集中化的服务，起先，，进而一度造成股价上扬。但最终，因为它缺乏对客户的关注、员工的积极性普遍受挫，最终导致了收入增长的停滞，随之而来的是股价的暴跌——跌了一半还多，影响了它的再发展。相比之下，当初貌不惊人、但却稳抓稳打的富国银行却保持了稳定的增长，今天的它在总价值上是文化上价值观和绩效并重

当今企业面临的最大挑战莫过于创造一种企业文化，这种文化既要强调核心价值观，又要注重运营绩效。价值观仅仅是企业文化的一部分，另一部分则是它的操作规范——即日常的经营方式。单纯地将价值观落实到实践中并不能保证企业获得理想的业绩，要确保企业获得骄人的业绩，就要在员工中激发一种强烈的遵循行为标准的热情和欲望。

在我加入美敦力时，我发现公司长期的成功同时也滋生了一个弱点，那就是纪律涣散。这是一个极度推崇价值观的企业，但是，

正是其倡导的根据一致意见来决策、尽量避免分歧的规范，导致责任不能承包到人，最终影响了公司的表现。在这家企业里，与其他缺点相比，让我最耿耿于怀的就是公司过于温和的企业文化。要想实现我们的使命，就必须使美敦力的企业文化转变为以绩效为导向，否则，在那些虎视眈眈的、狼子野心的竞争对手面前，我们将只能任人鱼肉而无还手之力，就再也无法获得为患者服务的权利。

为了解决这些问题，我们引进了一个封闭回环式（closed loop）的绩效管理系统。此后，我们将必须在时限内对那些十分具有挑战性的目标迅速地达成一致，进而督促员工坚守承诺，制订时间表，在预算内进行成本管理，最终实现销售和利润目标。这就意味着要实现我们的目标，就要改变企业中某些关键人物的态度，加强行为规则的执行力度，并且撤换那些不能胜任的管理人员。美敦力总有着许多为工作鞠躬尽瘁的员工，但是，公司给予奖励的标准通常是对企业的忠诚度，而不是对公司的贡献。然而这些年来，一线员工异常优越的表现与公司管理层的管理水平产生了严重的两极分化。许多管理人员自身能力的发展无法跟上商业发展的速度；他们的工作范围扩大了，但是工作习惯却仍旧没有改变。如若不改，美敦力怎能力战群雄；此时不改，更待何时。

在变革美敦力企业文化的过程中，我们决定不雇佣专业咨询人