项目管理 成虎 课后第四章习题答案

1.项目组织有哪些不足之处？如何才能克服这些不足之处，最大限度地发挥它的优势？

4．项目组织容易出现的问题

但是项目组织的应用也存在着一些问题，这些问题主要是由项目的特点引起的。例如：

(1) 由于项目是一次性的，它的计划、控制和组织无继承性和可用的参照系，任务承担者的最终成果难以评价，所以容易导致不平衡和低效率；

(2) 每个项目都是一个新的组织，则组织摩擦大，雇用的人员效率低下，组织内部及与环境之间沟通困难；

(3) 需要项目参加者讲究诚实信用，需要完备的规章制度和明确的责任和权力的分配，但这常常是很困难的；

(4) 项目需要高层领导的不断支持，需要各个部门的积极配合。

3．采用项目组织的好处有：

(1)将市场与生产过程、资源、研究与开发过程高度地综合起来，具有高度的活力和竞争力；

(2)能够形成以任务为中心的管理，更好的工作透明度和更注意结果；

(3)能够迅速改进最终产品的质量和可靠性，较短的产品开发时间和较低的开发费用；

(4)能迅速地反映市场和用户要求，较好的用户关系；

(5)整个过程的协调和控制比较方便，信息的传输过程富有效率；

(6) 在项目组织中下层人员有更多的权力，更多的责任，更能够激发他们的积极性、创造性和创新精神，能够形成以人为中心的创新模式，员工有机会把自己的思想直接在项目中实现或提供给高层管理部门，能够进行面对面的交流；

(7)项目管理的思想处处渗透出创新的要求，而项目管理的方法是富有成效和高效率的；

(8)传统的权威已大大削弱，人们必须通过沟通、信任和理解来实现其目标。传统的企业组织当中信息的传递是由下至上、由上至下的，而项目组织中的信息流主要是横向水平的。这种面向对象式的管理方法有利于高质量地完成工作任务，

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项目组织的好处：

将市场与生产过程、资源、研究与开发过程高度综合

形成以任务为中心的管理

能迅速改进最终产品的质量和可靠性，产品开发时间短、费用低

能迅速反映市场和用户要求

协调控制方便，信息传输有效率

形成以人为中心的模式

创新

面向对象式的管理方法

项目组织存在的问题：

项目是短期的，一次性的，没有企业文化、缺乏凝聚力。

组织成员的工作关系需要一个磨合过程。

项目往往附属于企业组织，要处理好与企业组织的关系。

2.我国许多业主喜欢自己掌握工程材料和设备的供应的权力，这会带来什么问题？

（二）业主的行为问题

业主对工程项目承担全部责任，行使项目的最高权力，不直接具体地管理项目，仅作宏观的总体的控制和决策，他通常不是工程管理专家。

１．许多业主希望或喜欢较多地、较深入地介入工程项目管理，将许多项目管理的权力集中在自己手中，例如明文限制项目管理者的权力，经常对项目管理者和承包商进行非程序干预和越级指挥，这个行为的出发点可能有：

⑴他对项目管理者信任程度不够，对项目管理者的能力、责任心、职业道德、公正性产生怀疑。

⑵主观上希望将工程做得更为圆满。

⑶自负自己有较强的项目管理能力，但在实际上，他的知识、能力、时间、精力又常常不够，所以引起的问题很多。

(4)追逐权力的心理，不了解责权利平衡的原则，主观上希望自己拥有较多的权力而不想承担责任。

２．在工程实施中许多业主过于随便地行使决策的权力，随便改变主意，如修改设计、变更方案，造成工期的延长和费用的增加，引起合同争执，由于经验和能力的限制，业主在作决策时常常不能顾及项目的整体的和长远的利益，不能顾及其它参加者的影响和对工程实施过程的冲击，所以容易造成工期延长和费用增加，引起合同争执，而他却常常反过来责怪项目管理者管理不力。特别当业主比较自负时，更容易发生这些情况。

３．在实际工作中经常还存在项目所属企业（业主的企业）其它相关部门对项目的非程序干预，以及合作或合资项目中各投资者都喜欢非程序化地干预项目的实施，造成项目的多业主状态，破坏了统一领导和指令唯一性原则。

４．由于由业主发包、选择项目管理者和承包商，支付款项，由于买方市场和激励的竞争，使业主常常产生高人一等的气势。在工程中业主常常不能正确对待项目管理者和承包商，有时不是以合作平等、公平的态度，而是以雇主居高临下的态度对待他们。业主的性格、能力、商业习惯、文化传统、偏见都会影响他的组织行为。

3.在项目中组织制衡与组织效率之间有什么关系？如何才能既保证组织运行顺利，又达到高效率？

过于强调组织制衡和过多的制衡措施会使项目组织结构复杂、程序繁琐，会产生沟通的障碍，破坏合作气氛，容易产生“高效的低效率”，

即项目的组织运作速度很快，但产出效率却很低，有许多工作和费用都在组织制衡中消耗掉了，例如：

(1) 过多的责任连环造成责任落实的困难和争执；

(2) 制衡造成管理的中间过程太多，如中间检查、验收、审批，使工期延长，管理人员和费用增加；

(3) 许多制衡措施需要费用，如保险和担保需要费用，为了制衡监理工程师，人

们又设置了争执裁决人，则又增加了一笔花费。

在市场经济发达，人们讲究诚实信用，参加者资信又很好的情况下，可以适当减少制衡，以达到最佳的经济效益。

4．论述多级分包对项目控制的影响？为什么我国要禁止多级分包？

全包（统包，一揽子承包，“设计—建造及交钥匙”工程，或“设计-施工-供应”总承包），即由一个承包商承包建筑工程项目的全部工作，包括设计、供应、各专业工程的施工以及管理工作，甚至包括项目前期筹划、方案选择、可行性研究。承包商向业主承担全部工程责任。当然总承包商可以将全部工程范围内的部分工程或工作分包出去

这种承包方式的特点有：

（1）通过全包可以减少业主面对的承包商的数量，这给业主带来很大的方便。业主事务性管理工作较少，例如仅需要一次招标。在工程中业主责任较小，主要提出工程的总体要求(如工程的功能要求、设计标准、材料标准的说明)，作宏观控制，验收结果，一般不干涉承包商的工程实施过程和项目管理工作，所以合同争执和索赔很少。

（2）这使得承包商能将整个项目管理形成一个统一的系统，避免多头领导，降低管理费用；方便协调和控制，减少大量的重复的管理工作，减少花费，使得信息沟通方便、快捷、不失真；它有利于施工现场的管理，减少中间检查、交接环节和手续，避免由此引起的工程拖延，从而工期(招标投标和建设期)大大缩短。

(3)项目的责任体系是完备的。无论是设计与施工，与供应之间的互相干扰，还是不同专业之间的干扰，都由总承包商负责，业主不承担任何责任，所以争执较少，索赔较少。

所以全包工程对双方都有利，工程整体效益高。

目前这种承包方式在国际上受到普遍欢迎。国际上有人建议，对大型工业建设项目，业主应尽量减少他所面对的现场承包商的数目（当然，最少是一个，即采用全包方式）。

（4）在全包工程中业主必须加强对承包商的宏观控制，选择资信好、实力强、适应全方位工作的承包商。承包商不仅需要具备各专业工程施工力量，而且需要很强的设计能力，管理能力，供应能力，甚至很强的项目策划能力和融资能力。据统计，在国际工程中，国际上最大的承包商所承接的工程项目大多数都是采用全包形式。

由于全包对承包商的要求很高，对业主来说，承包商资信风险很大。业主可以让几个承包商联营投标，通过法律规定联营成员之间的连带责任“抓住”联营各方。这在国际上一些大型的和特大型的工程中是十分常见的。

3．当然业主也可以采用介于上述两者之间的中间形式，即将工程委托给几个主要的承包商，如设计总承包商、施工总承包商、供应总承包商等。这种方式在工程中是极为常见的。

4．非代理型的CM承包方式，即CM/non-Agency方式。

CM(Construction Managent)有两种形式，其中非代理型的模式将图5-3。CM承包商直接与业主签订合同，接受整个工程施工的委托，再与分包商、供应商签订