第7章 战略态势与战略转型

2016/5/22
BCG战略形式
高 产 业 销 售 增 长 率 低
盈利：稳定增长 现金流：负数 战略：分析业务 发展为星或狗？ 盈利：低，不稳定 现金流：中等或正 战略：退出
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盈利：高，稳定增长 现金流：中等 战略：增长的投资 盈利：高，稳定 现金流：高，稳定 战略：榨取
高
相对市场分额
战略态势选择的分析工具
1、战略选择矩阵分析法 波士顿矩阵分析法 3、战略群模型分析法
2.波士顿矩阵分析法
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波士顿矩阵分析法（BCG矩阵）
该矩阵是20世纪60年代后期由美国波士
顿咨询集团提出的(The Boston Consulting Group ) 。
该矩阵的三个参数
引导案例

柯达的纠结
案例导学
在已有的胶卷业务市场中稳定发展固然重要，
但“影像数码化”的市场趋势也越来越明显， 柯达也应该随着外部环境及市场需求的不断 变化适时地调整自身的战略，实现转型。虽 柯达做出转型举动，但传统业务部门对决策 影响力甚大，企业资源也会优先配置到传统 业务部门，致使其转型迟缓。 可见，在创新世界中，不进则退，慢进也退。 “巨人”疲弱甚至倒塌的教训，给正在积极 探索转型创新之路的中国更多启示和反思。
企业首先需要制定增长策略，这个策 略要能够回答两个关键问题
策略分析
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高
• 保持成本优势 • 发现和投资新的 增长机会 • 改变行业结构
• 继续扩张 • 威慑潜在竞争者
• 投资建立防止新竞 争者进入市场的障 碍
市场和增长策略 • 总的策略方 向
进入哪一 项新业务?
市场份额
企业位置 在哪里?

(二)类型划分 根据增长模式的不同，增长型战略可以分为集中化 战略、一体化战略和多样化战略三种类型：
（1） 集中化战略

又称单一产品战略，是指企业发展单一产品，以快 于过去的增长速度激增销售额、利润额或市场占有 率。
（2） 一体化战略 一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的 产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务 的深度和广度，以扩大经营规模，实现企业增长。 按照业务拓展的方向一体化扩张又可分为横向一体 化（水平一体化）和纵向一体化（垂直一体化）， 如图7-3所示。
特征：(1) 对过去的经营业绩表示满意，企业决定追 求既定的或与过去相似的经营目标。 (2) 企业战略规划期内所追求的绩效按大体的比例递 增。 （3）企业准备以过去相同的或基本相同的产品或劳 务服务于社会，这意味着企业在产品的创新上较少。
(二)类型划分与适用条件
1. 类型划分 (1) 依据偏离战略起点的程度，可将稳定型战略划分 为无增战略和微增战略两种类型：
• 撤出
• 发现新的成长机 会
• 提高质量和服务 • 寻找合作伙伴 • 发现市场特殊需 求
• 近期经营举 措
低
• 加盟市场领先企 业
退出哪一 项现有业 务?
低
市场增长
高
适用条件： (1) 实施增长型战略前，必须分析战略规划期内的宏观 经济景气度和产业经济状况。 (2) 增长型发展战略必须符合政府管制机构的政策法规 和条例等的约束。 (3) 企业必须有能力获得充分的资源来满足实施增长型 战略的要求。 (4) 判断增长型战略的适用性还得权衡企业的文化。
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波士顿矩阵分析法的优缺点
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波士顿矩阵有两点重要的贡献：
1.该矩阵指出了每个经营业务在竞争中的 市场地位，使企业了解了它的作用或任 务，从而由选择的和集中的运用企业优 先的资金。 2.波士顿矩阵将企业不同经营领域内的业 务综合到一个矩阵中，具有简单明了的 效果。
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市 场 增 长 率
高
明星业务
问题业务
现金牛业务
低 高
瘦狗业务
低
相对市场占有率
BCG矩阵区分出4种业务组合
问题型业务 （Question Marks，指高增长、 低市场份额）。 明星型业务（stars， 指高增长、高市场 份额）。 现金牛业务（Cash cows，指低增长、 高市场份额） 。 瘦狗型业务（Dogs， 指低增长、低市场 份额） 。
三、紧缩型战略
(一)概念与特征
概念：企业的总资源总有限，它 可能在必要时退出某些业务；而 且，企业的外部环境不断变化， ……所有这些，都会迫使企业考虑 紧缩目前的经营活动或实施公司 清算，这就是紧缩战略。
特征： (1) 对企业现有的产品和市场领域实行收缩、 调整和撤退战略，如放弃某些市场和某些产 品线。 (2) 对企业资源的运用采取较为严格的控制 和尽量削减各项费用支出，往往只投入最低 限度的经管资源，故紧缩型战略的实施过程 常常会伴随有大量的裁员等现象。 (3) 紧缩型战略具有明显的短期性。与稳定 型和增长型两种战略相比，紧缩型战略具有 明显的过渡性，其根本目的并不在于长期节 约开支，停止发展，而是为了今后发展积蓄 力量。
第七章 战略态势与 战略转型
第一节 战略态势概述 第二节 战略态势选择
第三节 战略转型
学习要点及目标

了解战略态势的定义，掌握四种战略态 势的概念、特征、适用性、利弊及类型。 掌握战略态势选择方法。 掌握战略转型的内涵及驱动因素。 掌握战略转型的基本原则与内容。
核心概念

稳定型战略 收缩型战略 紧缩型战略 混合型战略 战略组合 战略转型
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(二)两种类型： 1. 单一业务条件下战略转型 从一个业务转移到另一个业务 2.多业务条件下战略转型 （1）加 （2）减 （3）合并

二、主要动因
外部驱动因素：主要是外部环境； 内部驱动因素：主要包括企业生命周期阶段、企 业资源和能力、企业绩效、利益相关者等方面， 它们交织在一起共同构成企业战略转型的内生驱 动因素。

（2）依据企业采取的防御态势，可将稳定型战略划分 为阻击式防守战略和反应式防御战略两种类型：
（3）依据企业战略的具体实施，可将稳定型战略划分 为无增战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎实施 战略四种类型：
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2．适用条件
外部环境相对稳定 规模到一定程度时深化内部管理 内部资源和有限实力的要求
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优点： 第一，能帮助企业在外部环境恶劣的情况下， 节约开支和费用，顺利地度过面临不利的处 境； 第二，能在企业经营不善的情况下最大限度的 降低损失。在许多情况下，盲目而且顽固的 坚持经营无可挽回的事业，而不是明智的采 用紧缩型战略，会给企业带来致命的打击； 第三，能帮助企业更好的实行资产的最优组合。
(二)类型划分
1. 基于战略实施原因的分类及其适用条件：
2. 基于战略实施途径的分类：
(1) 抽资转向战略 (2) 放弃战略 (3) 清算战略
四、混合型战略

(一)概念与特征 概念：它是指将稳定型战略、增长型战略和紧缩型 战略几种战略配合起来使用，使其形成一个有机整 体的战略方案。
2016/ 二、主要动因 三、战略转型原则及内容
一、概述
(一)内涵：概念、本质 企业战略转型是指根据其外部环境以及内部
资源和能力状况，为克服企业在原有经营格 局中所遇到的种种困难并获得新的竞争优势， 对其发展目标、长期经营方向、运营模式及 其相应的组织方式、资源配置方式进行重新 设计，并由此重新塑造竞争优势、提升社会 价值，形成新的技术、产品和市场，或者新 的企业形态的过程。
低
BCG矩阵的战略建议
企业应采取的经营组合战略概括如下： 1、首要目标是维护现金牛类业务的地位，尽可能延 长该业务的寿命，以最大限度地取得现金流量。但 要防止常见的对其追加过多的投资的做法。 2、现金牛业务所得的资金应优先用于维护或改进那 些无法自己自足的明星业务的地位，争取使其成为 金牛类业务 3、剩下的资金可用于扶持一部分筛选过的问题业务， 使之转变为明星业务。
（3） 多样化战略 1、概念：多样化经营战略，又称为多样化战略、多 角化战略，指的是企业在市场和产品两方面都从现 有领域面向新的领域求得发展，从而形成多个产品、 市场领域，包括进入何种领域，如何进入等的一种 战略。 2、分类：①按最大业务销售收入比率来分 ② 按业务之间的关联程度来分。 3、动因：
二、增长型战略

(一)概念与特征 概念：增长型战略亦称发展战略，是一种使企业 在现有的战略基础上向更高一级目标发展的战略， 其核心就是企业发展，目的是为了满足某种缺口。
特征： (1) 实施增长型战略的企业，往往比其产品所在市场的 平均增长速度要快，但并不一定要快于整个经济的 增长速度。 (2) 实施增长型战略的企业，由于发展速度较快，往往 更容易实现规模经济性，从而降低生产成本，获得 大大超过社会平均利润率的利润水平。 (3) 实施增长型战略的企业，倾向于采用非价格手段与 竞争对手竞争。 (4) 实施增长型战略的企业，鼓励组织的发展应以创新 为源动力。 (5) 实施增长型战略的企业，往往会通过创造以前本身 并不存在的产品或改变原有产品的需求来改变外部 环境并使之适合企业自身，如苹果公司。
第二节 战略态势选择

一、战略态势选择的影响因素

二、战略态势选择的主要方法
一、战略态势选择的影响因素
1.企业先前采取的战略 2.管理者对风险的态度 3.企业对利益相关者的依赖性 4.企业文化和内部权势关系 5.时间因素 6.竞争者的反应

二、战略态势选择的主要方法
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(二)类型划分与适用范围
类型： 1、根据各自战略的构成不同： ① 同一类型的战略组合。 ② 不同类型的战略组合。
2、按照战略组合的顺序不同： ① 同时性战略组合 ② 顺序性战略组合
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