国有企业内部控制制度

国有企业内部控制制度

企业内部控制是当前理论界和实务界探讨的热点和焦点之一。内部控

制制度是企业各项管理工作的基础，是企业持续健康发展的保证。无

数生产实践证明：得控则强；失控则乱；无控则亡。完善国有企业内

部控制制度，是国有企业提升企业经济效益、保证会计信息质量、遏

止违法违纪案件发生、确保国有资产保值增值的有效手段。只要国有

企业重视内控制度建设，完善企业内部控制制度，形成全员全过程的

内部控制机制，充分发挥内部控制制度的作用，“建立具有国际竞争

力的跨国企业集团”的战略目标就一定能够实现。那么，如何完善国

有企业内部控制制度，作者认为，应从以下几个方面着手：

一、完善公司法人治理结构

1、公司法人治理结构与内控制度的关系

公司法人治理结构是由所有者、董事会、监事会和高级经理人员组成

的一定的制衡关系，是用来约束和管理经营者的行为的控制制度。建

立有效的公司治理结构的宗旨就是：在股东大会、董事会、监事会和

经理层之间合理配置权限、公平分配利益，以及明确各自职责，建立

有效的激励、监督和制衡机制，从而实现公司的多元化目标。公司法

人治理结构与内部控制的关系是密不可分的，公司法人治理结构是促

使内部控制有效运行，保证内部控制功能发挥的前提和基础，是实行

内部控制的制度环境；而内部控制在公司法人治理结构中担当的是内

部管理监控系统的角色，是有利于企业受托者实现企业经营管理目标，完成受托责任的一种手段。

董事会是代表全体股东行使所有者职能的常设机构，在企业中是作为

所有者的代表。所有者对企业拥有最终控制权，而董事会要维护出资

人权益，对股东会负责。董事会对公司的战略发展目标和重大经营活

动作出决策，聘任经营者，并对经营者的业绩实行考核和评价。而内

部控制是董事会为确保经营者合法合规经营，监控企业经营者行为而

实施的一种重要手段，所以能够看出，董事会不但在公司管理中处于

重要地位，而且在企业内部控制体系中居于核心地位。首先要强化董事会在公司法人治理结构中的主导地位，突出董事会在完善内部控制体系过程中的核心作用。其次是完善董事会结构。通过对董事会这个内部机构的适当外部化，引入外部的独立董事，以期对内部人形成一定的监督制约力量，最大限度地维护所有股东的权益。

二、构筑严密的企业内控体系

在完善国有企业内部控制制度时，国有企业必须充分考虑的问题是，因为内部控制工作所涉及的内容非常广泛，所以内部控制结构理应是一个体系。首先，这个体系包含内部控制基本规范，它主要是就涉及内部控制的目标、原则、内容、方法、检查、督导和实施等问题。其次包含内部控制具体规范，它主要是对单位内部的各种具体工作实行规范。从内容上看，能够从四个不同的角度来实行具体规范设计：第一，是具体经济业务的内部控制规范，如货币资金、物资采购、工程项目、采购与付款、销售与收款等；第二，是具体业务处理岗位的内部控制规范，如出纳、记账、保管、采购等；第三，是具体管理岗位和管理环节的内部控制规范，如授权、执行、验收、审核等；第四，是业务处理手段的内部控制规范，如手工处理系统和电子数据处理系统等。通过制定不同的内部控制规范，形成一个相对完善的体系，才能对规范企业内部控制工作起到重要的促动作用。要强化对内部控制制度实施情况的检查与考核，并建立有效的激励机制。

通过内控体系的建立，在国有企业内部，要形成这样一种观点：企业一切管理工作，要从完善内部控制制度开始；企业的一切决策，都应统一在完善的内部控制制度之下；企业的一切活动，都不能游离于内部控制制度之外。

三、建立恰当的组织结构与权责分派体系

组织结构与权责分派体系是实施内部控制的载体。内部控制不是某个事件或某种状况，而是散布在企业作业中的一连串行动，是企业经营过程的一部分，与经营过程结合在一起，使经营过程发挥其应有的功

能，并监督着企业经营过程的持续实行。换言之，内部控制与企业经

营活动相互交织，为企业基本的经营活动而存有。企业的组织结构为

企业的经营提供规划、执行、控制和监督活动的框架，它应根据相互

牵制、相互作用的原则，使每一项业务的全部处理过程或过程中的重

要环节，不是由一个部门单独完成，而是由两个或两个以上的部门在

相互协调、相互制约的基础上完成。对每一个部门的责任与权利应予

以明确规定，既要防止权利重叠，也要避免出现权力真空，使每一项

业务处理的各个环节都有相对应的机构和具体人员负责。企业组织结

构建设的好坏直接影响到企业的经营成果及控制效果。构建组织结构

控制的一个重要方面，按照不相容职务相分离的原则，科学划分企业

内部各部门的职责权限，形成相互制衡机制。良好的组织必须以执行

工作计划为使命，并具有清晰的职位“层次顺序、”流畅的“意见沟通”渠道、有效的“协调”与“合作”体系。组织结构的具体化就是

权责分派。权责分派包括指派实行营运活动的权与责、建立沟通渠道、设立授权方式等。建立权责分派体系采用的方法主要有两种：一是书

面的政策与程序手册，包括权责说明书和各种管理政策；二是道德行

为标准。

四、树立以人为本的思想

我国的传统文化是儒家文化，以人为本是儒家管理理念最鲜明、最重

要的标志。强调以人为本，要求企业内部控制要充分发挥人的作用，

依靠提升人的综合素质、道德水准和法规意识，充分发挥控制者和被

控制者的主动性、积极性和创造性，从而达到内部控制的最佳效果。

内部控制的成败，取决于企业员工的控制意识和行为，而企业领导者

的内部控制意识、经营理念、人格力量和行为等因素是关键。企业领

导者内部控制的随意性往往会限制内部控制作用的发挥，严重的甚至

会影响到整个企业的发展。反之，企业领导者注重内部控制，注重对

企业员工的研究，尊重员工的心理需求，强调沟通和管理交流，便能

减少管理者与被管理者之间的隔阂，形成强大的企业合力，就能促动

整个企业健康、持续、快速发展。正如美国管理学家赫伯特?西蒙所说：“企业家的独特性质是，其决策最终控制着员工的活动。”