国有企业内部控制制度

国有企业内部控制制度
企业内部控制是当前理论界和实务界探讨的热点和焦点之一。

内部控
制制度是企业各项管理工作的基础，是企业持续健康发展的保证。

无
数生产实践证明：得控则强；失控则乱；无控则亡。

完善国有企业内
部控制制度，是国有企业提升企业经济效益、保证会计信息质量、遏
止违法违纪案件发生、确保国有资产保值增值的有效手段。

只要国有
企业重视内控制度建设，完善企业内部控制制度，形成全员全过程的
内部控制机制，充分发挥内部控制制度的作用，“建立具有国际竞争
力的跨国企业集团”的战略目标就一定能够实现。

那么，如何完善国
有企业内部控制制度，作者认为，应从以下几个方面着手：
一、完善公司法人治理结构
1、公司法人治理结构与内控制度的关系
公司法人治理结构是由所有者、董事会、监事会和高级经理人员组成
的一定的制衡关系，是用来约束和管理经营者的行为的控制制度。

建
立有效的公司治理结构的宗旨就是：在股东大会、董事会、监事会和
经理层之间合理配置权限、公平分配利益，以及明确各自职责，建立
有效的激励、监督和制衡机制，从而实现公司的多元化目标。

公司法
人治理结构与内部控制的关系是密不可分的，公司法人治理结构是促
使内部控制有效运行，保证内部控制功能发挥的前提和基础，是实行
内部控制的制度环境；而内部控制在公司法人治理结构中担当的是内
部管理监控系统的角色，是有利于企业受托者实现企业经营管理目标，完成受托责任的一种手段。

董事会是代表全体股东行使所有者职能的常设机构，在企业中是作为
所有者的代表。

所有者对企业拥有最终控制权，而董事会要维护出资
人权益，对股东会负责。

董事会对公司的战略发展目标和重大经营活
动作出决策，聘任经营者，并对经营者的业绩实行考核和评价。

而内
部控制是董事会为确保经营者合法合规经营，监控企业经营者行为而
实施的一种重要手段，所以能够看出，董事会不但在公司管理中处于
重要地位，而且在企业内部控制体系中居于核心地位。

首先要强化董事会在公司法人治理结构中的主导地位，突出董事会在完善内部控制体系过程中的核心作用。

其次是完善董事会结构。

通过对董事会这个内部机构的适当外部化，引入外部的独立董事，以期对内部人形成一定的监督制约力量，最大限度地维护所有股东的权益。

二、构筑严密的企业内控体系
在完善国有企业内部控制制度时，国有企业必须充分考虑的问题是，因为内部控制工作所涉及的内容非常广泛，所以内部控制结构理应是一个体系。

首先，这个体系包含内部控制基本规范，它主要是就涉及内部控制的目标、原则、内容、方法、检查、督导和实施等问题。

其次包含内部控制具体规范，它主要是对单位内部的各种具体工作实行规范。

从内容上看，能够从四个不同的角度来实行具体规范设计：第一，是具体经济业务的内部控制规范，如货币资金、物资采购、工程项目、采购与付款、销售与收款等；第二，是具体业务处理岗位的内部控制规范，如出纳、记账、保管、采购等；第三，是具体管理岗位和管理环节的内部控制规范，如授权、执行、验收、审核等；第四，是业务处理手段的内部控制规范，如手工处理系统和电子数据处理系统等。

通过制定不同的内部控制规范，形成一个相对完善的体系，才能对规范企业内部控制工作起到重要的促动作用。

要强化对内部控制制度实施情况的检查与考核，并建立有效的激励机制。

通过内控体系的建立，在国有企业内部，要形成这样一种观点：企业一切管理工作，要从完善内部控制制度开始；企业的一切决策，都应统一在完善的内部控制制度之下；企业的一切活动，都不能游离于内部控制制度之外。

三、建立恰当的组织结构与权责分派体系
组织结构与权责分派体系是实施内部控制的载体。

内部控制不是某个事件或某种状况，而是散布在企业作业中的一连串行动，是企业经营过程的一部分，与经营过程结合在一起，使经营过程发挥其应有的功
能，并监督着企业经营过程的持续实行。

换言之，内部控制与企业经
营活动相互交织，为企业基本的经营活动而存有。

企业的组织结构为
企业的经营提供规划、执行、控制和监督活动的框架，它应根据相互
牵制、相互作用的原则，使每一项业务的全部处理过程或过程中的重
要环节，不是由一个部门单独完成，而是由两个或两个以上的部门在
相互协调、相互制约的基础上完成。

对每一个部门的责任与权利应予
以明确规定，既要防止权利重叠，也要避免出现权力真空，使每一项
业务处理的各个环节都有相对应的机构和具体人员负责。

企业组织结
构建设的好坏直接影响到企业的经营成果及控制效果。

构建组织结构
控制的一个重要方面，按照不相容职务相分离的原则，科学划分企业
内部各部门的职责权限，形成相互制衡机制。

良好的组织必须以执行
工作计划为使命，并具有清晰的职位“层次顺序、”流畅的“意见沟通”渠道、有效的“协调”与“合作”体系。

组织结构的具体化就是
权责分派。

权责分派包括指派实行营运活动的权与责、建立沟通渠道、设立授权方式等。

建立权责分派体系采用的方法主要有两种：一是书
面的政策与程序手册，包括权责说明书和各种管理政策；二是道德行
为标准。

四、树立以人为本的思想
我国的传统文化是儒家文化，以人为本是儒家管理理念最鲜明、最重
要的标志。

强调以人为本，要求企业内部控制要充分发挥人的作用，
依靠提升人的综合素质、道德水准和法规意识，充分发挥控制者和被
控制者的主动性、积极性和创造性，从而达到内部控制的最佳效果。

内部控制的成败，取决于企业员工的控制意识和行为，而企业领导者
的内部控制意识、经营理念、人格力量和行为等因素是关键。

企业领
导者内部控制的随意性往往会限制内部控制作用的发挥，严重的甚至
会影响到整个企业的发展。

反之，企业领导者注重内部控制，注重对
企业员工的研究，尊重员工的心理需求，强调沟通和管理交流，便能
减少管理者与被管理者之间的隔阂，形成强大的企业合力，就能促动
整个企业健康、持续、快速发展。

正如美国管理学家赫伯特?西蒙所说：“企业家的独特性质是，其决策最终控制着员工的活动。

”
内部控制制度是由人来制定的，也是靠人去执行和完善的。

人既是内
部控制的主体，也是内部控制的客体。

在知识经济条件下，人才又是
一种很重要的资源要素。

世界著名的管理大师彼德.杜拉克认为：“人
的品德与正直，其本身并不一定能成就什么。

但是一个人在品德和正
直方面如果有缺点，则大足以败事”。

实践表明：树立“以人为本”
的思想，能够取得比单纯对物流、资金流控制更好的效果。

所以，国
有企业应增强对人力资源的管理与控制，提升企业员工选拔、培训、
业绩考评及晋升等政策和程序的合理水准，努力做到以下几点：一是
要严把用人关，对重要岗位的人员配备和管理人员的选拔，要坚持公开、平等、竞争、择优的原则，引入竞争机制，全面考查其德、能、才、绩等综合素质，确保各岗位人员的素质达到较高的要求；二是要
多层次、多方位地增强岗位和在职员工的培训，切实提升员工的政治
和业务素质，使其遵纪守法、精通业务；三是要增强职业道德教育，
培养员工敬业爱岗的精神，教育员工自觉地遵守和执行各项内部控制
制度，形成以自我控制为主、自检自律为主要手段的内部控制制约机制；四是建立相对应的激励约束机制，把领导层和核心员工的短期行
为长期化。

我国国有企业可参照国外成功企业的做法，对领导层和核
心员工实行年薪制、股票期权制、丰厚的退休金制、职务消费制等，
将其个人利益与企业效益紧密挂钩。

通过这种激励和约束，使国有企
业领导层和核心员工更注重企业长远的发展，从根源上消除不重视企
业内控制度，甚至违反内控制度的动机；五是对有些岗位实行定期或
不定期的轮换制度，以便相互牵制，并能及早发现相关岗位人员违反
内控制度的行为。

五、实行全面的风险评估
现代社会是一个充满激烈竞争的社会，每一个企业都面临着成功的挑
战和失败的风险，对风险的管理成为现代企业管理的主要内容之一。

风险影响着每个企业的生存和发展，也影响其在行业中的竞争力以及
在市场上的声誉和形象。

所有的企业，不论其规模、结构、性质或产
业如何，其组织的不同层次都会遭遇风险，管理者必须密切注意各层
次的风险，并采取必要管理措施。

有些企业是高投资、高风险的行业，
面对市场经济条件下的各种风险，必须增强企业的风险意识，只有企
业意识到了风险，才会主动采取措施，增强内部控制。

风险的存有是
实施控制的根本原因。

战略管理中常用的“SWOT”（优势、劣势、机会、威胁）分析法，就是风险分析的一种，国有企业应该对内分析自
身的优势与劣势，长处与短处，对外分析外界的机会和威胁，考虑自
己的生存机遇。

不但企业在战略目标的制定过程中要实行“SWOT”分析，而且在企业日常的内部控制过程中也应该时时这样做，才能将内
部控制目标考虑的风险降至最低。

企业实行风险评估一般须经历风险
辨别、分析、管理、控制等过程。

特别要注意的是，当企业内外部环
境发生变化时，风险最容易发生，所以国有企业应增强对环境改变时
的事务管理。

六、建立畅通的信息系统
一个良好的管理信息系统，能够使企业即时掌握营运状况，提供全面、即时、准确的信息，对国有企业的运营和控制是必不可少的。

这些信
息不但指国有企业内部生成的信息，而且包括企业决策所需的外部环
境的信息。

信息系统的好坏直接影响到企业内部控制的效率和效果，
必须在企业内部的整个空间中自上而下和自下而上地实行有效的信息
传递。

企业管理层次多、管理幅度大，信息传递存有一定障碍，要使
信息得到即时有效的传递，要做到以下两点：首先，最高管理层应向
全体员工发出各自的控制职责必须得到认真履行的明确信息。

每个员
工理应了解自己在控制系统中的地位和作用，以及自己的工作与他人
工作的相关性。

其次，理应有一个自下而上报告重大信息的有效途径。

员工们在日常工作中每天都会接触到一些关键性经营问题，因而总是
他们最先理解到问题的存有。

要使这些信息能即时反馈给管理层，就
理应建立一个开放和畅通的信息反馈渠道，并且管理层有倾听这类信
息的强烈愿望，使员工们相信管理层愿意了解他们所反映的问题并能
有效地解决这些问题。

这样做，便于找出内部控制中的潜在薄弱环节，并即时采取相对应的预防措施。

国有企业内部控制制度。