供应链管理战略规划与运营(上)(118)
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二、供应链决策阶段 1、供应战略或设计 ——确定供应链结构和每一环节的必经流程，
包括：生产地点、生产能力、仓储设施、运 输方式、信息系统。 时间跨度长，需考虑经济周期、政治和技术 等较长期的不确定性因素。
供应链管理-战略规划与运营
2、供应链规划 ——制定一套运作政策以控制短期运营，包括：供货
供应链管理-战略规划与运营
考核要求：
文献综述： 2-3篇论文 博览群书&个人观点 EXEL操作 统计基础
供应链管理-战略、规划与运营
知识结构：
构建供应链分析的战略框架
——战略匹配与战略范围、驱动因素与障碍因素
供应链中的需求与供给管理
——需求预测、总体规划、控制可预测变量
供应链中的库存管理与规划
——规模经济手段-循环库存、不确定手段-安全库存、最佳供给水 平
第一章、理解供应链
一、什么是供应链 二、供应链决策阶段 三、供应链流程分析 四、供应链流的重要性 五、案例
供应链管理-战略规划与运营
一、供应链： 它包括满足顾客需求所直接或间接涉及的所有环节。
制造商、供应商、运输商、仓库、零售商以及顾客。 所有职能部门：新产品开发、营销、生产运作、分销、
财务和顾客服务等。 供应链是一个动态环节：信息流、产品流、资金流 Dell –direct mktg，positioning& short scm
目的:满足顾客需求、并盈利
供应链管理-战略规划与运营
P&G
W-MART DC
W-MART
CONSUMER —ROSPECT
塑料制造商
包装制造商
油脂化工公司
供应链管理-战略规划与运营
2、补充库存环节： ——分销商&零售商
零售订货发起:清库、设计补货 零售订单递交：准确、快速 零售订单完成：大额 零售订货接收：更新库存记录、结账
供应链管理-战略规划与运营
3、生产环节： ——分销商&制造商
订单抵达：顾客订单、零售或分销商订单 生产安排：批量、需求预测 生产和运输；质量、成本、时间 货物到达分销商、零售商或顾客
五、供应链流程分析 成功案例：dell 84成立，93唯一亏损，后整合供应链 直接与顾客联系，了解顾客需求，并将顾客分类与预
测。 库存出清周期：10天 verse 80-100天 信息交流：向供应商提供一手资料 生产：德州奥斯丁、巴西、中国、爱尔兰、马来西亚
大规模、稳定生产 产品及零部件质量（顾客问题、升级） 现金流：-5天
地点、库存增减、生产转包、补充和仓库政策、、后 备库存、促销时机和规模。 需考虑需求、竞争等不确定因素。 3、供应链运营 ——针对每一顾客订单实施。包括：订单分配、规定 完成时间、确定库存清单、配送
供应链管理-战略规划与运营
三、供应链流程分析——环节法
清楚
界定
顾客定购环节
零售商
相关 过程
以及
设计相关战略。
供应链管理-战略规划与运营
普通模式
顾客
订购
拉动 流程
订单到达
顾客订购循环 销售商
补充库存和生产循环
补货 生产 获取
推动 流程
获取循环
制造商 供应商
供应链管理-战略规划与运营
Dell模式
订购 生产
拉动 流程
订单到达
顾客 顾客订购和生产循环
制造商
获取
推动 流程
获取循环
wenku.baidu.com
供应商
供应链管理-战略规划与运营
供应链管理-战略规划与运营
4、原料获取环节： ——制造商&供应商 原料订单：确定性 生产计划： 生产与运输： 制造商接受原材料：
供应链管理-战略规划与运营
四、供应链流程分析——推拉法 拉动流程：对顾客订单的反应，需求已知、确定。 推动流程：对顾客购物预期反应，需求未知，需预测 要点：依据是对订单反应还是订购预测分类，有利于
石油公司
纸品公司
木材公司
供应链管理-战略规划与运营
供应链的目标： 整体价值最大化？！ 最大顾客让度价值——对顾客的价值与满足顾
客需要所付出的成本之间的差额。 收入：顾客 成本：信息流、产品流、资金流 问题：利益主体不同！！！ Eg-手机市场促销
供应链管理-战略规划与运营
案例：某药品市场需求曲线q=360000-60000p。制造商成 本c0=2，批发价c1=4。
补充库存环节
分销商
每个
成员
生产环节
制造商
角色
职责
获取环节
供应商
预期 结果
供应链管理-战略规划与运营
1、顾客定购环节： ——顾客&零售商 顾客抵达：进入超市、打电话、上网 ——目标：方便接触到合适商品、发达查询系统（路
径） 顾客订单递交：放入购物车 顾客订单完成：零售库存清单、定制、邮寄或送达 顾客接受所订商品：顾客数据库、现金流
供应链管理-战略规划与运营
供应链管理
现代市场经济的竞争不再是一个企业和另一个 企业之间的竞争，而是一条供应链与另一条供 应链之间的竞争。
竞合经济时代的来临。 电子商务的四个阶段： 信心发布－互动交流－企业一体化——供应链
集成。 大网络经济！！全球化（飞机制造） 供应链的地位竞争&品牌 通吃
r销=（360000-60000p）p-（360000-60000p）c1 r`=360000-120000p+60000c1=0 P=5 q=60000 r销=60000 r制=120000 r供=180000 整合后：？（演算过程略） p=4 q=120000 r供=240000
供应链管理-战略规划与运营
供应链管理-战略规划与运营
推荐教材: 供应链管理-战略规划与运营 (第二版) Supply chain management –strategy planning &o perration Sunil chopra & peter meindl 社会科学文献出版社 2003年2月 供应链与物流管理 马士华 机械工业出版社
供应链中的运输、网络设计和信息 供应链的协调及电子商务 影响供应链决策的财务因素
供应链管理-战略规划与运营
第一部分 构建供应链分析的战略框架
第一章 理解供应链：流程与价值 第二章 供应链运营： ——竞争战略－供应链（暨内部）战略的匹配 第三章 供应链驱动要素与障碍因素
供应链管理-战略规划与运营
包括：生产地点、生产能力、仓储设施、运 输方式、信息系统。 时间跨度长，需考虑经济周期、政治和技术 等较长期的不确定性因素。
供应链管理-战略规划与运营
2、供应链规划 ——制定一套运作政策以控制短期运营，包括：供货
供应链管理-战略规划与运营
考核要求：
文献综述： 2-3篇论文 博览群书&个人观点 EXEL操作 统计基础
供应链管理-战略、规划与运营
知识结构：
构建供应链分析的战略框架
——战略匹配与战略范围、驱动因素与障碍因素
供应链中的需求与供给管理
——需求预测、总体规划、控制可预测变量
供应链中的库存管理与规划
——规模经济手段-循环库存、不确定手段-安全库存、最佳供给水 平
第一章、理解供应链
一、什么是供应链 二、供应链决策阶段 三、供应链流程分析 四、供应链流的重要性 五、案例
供应链管理-战略规划与运营
一、供应链： 它包括满足顾客需求所直接或间接涉及的所有环节。
制造商、供应商、运输商、仓库、零售商以及顾客。 所有职能部门：新产品开发、营销、生产运作、分销、
财务和顾客服务等。 供应链是一个动态环节：信息流、产品流、资金流 Dell –direct mktg，positioning& short scm
目的:满足顾客需求、并盈利
供应链管理-战略规划与运营
P&G
W-MART DC
W-MART
CONSUMER —ROSPECT
塑料制造商
包装制造商
油脂化工公司
供应链管理-战略规划与运营
2、补充库存环节： ——分销商&零售商
零售订货发起:清库、设计补货 零售订单递交：准确、快速 零售订单完成：大额 零售订货接收：更新库存记录、结账
供应链管理-战略规划与运营
3、生产环节： ——分销商&制造商
订单抵达：顾客订单、零售或分销商订单 生产安排：批量、需求预测 生产和运输；质量、成本、时间 货物到达分销商、零售商或顾客
五、供应链流程分析 成功案例：dell 84成立，93唯一亏损，后整合供应链 直接与顾客联系，了解顾客需求，并将顾客分类与预
测。 库存出清周期：10天 verse 80-100天 信息交流：向供应商提供一手资料 生产：德州奥斯丁、巴西、中国、爱尔兰、马来西亚
大规模、稳定生产 产品及零部件质量（顾客问题、升级） 现金流：-5天
地点、库存增减、生产转包、补充和仓库政策、、后 备库存、促销时机和规模。 需考虑需求、竞争等不确定因素。 3、供应链运营 ——针对每一顾客订单实施。包括：订单分配、规定 完成时间、确定库存清单、配送
供应链管理-战略规划与运营
三、供应链流程分析——环节法
清楚
界定
顾客定购环节
零售商
相关 过程
以及
设计相关战略。
供应链管理-战略规划与运营
普通模式
顾客
订购
拉动 流程
订单到达
顾客订购循环 销售商
补充库存和生产循环
补货 生产 获取
推动 流程
获取循环
制造商 供应商
供应链管理-战略规划与运营
Dell模式
订购 生产
拉动 流程
订单到达
顾客 顾客订购和生产循环
制造商
获取
推动 流程
获取循环
wenku.baidu.com
供应商
供应链管理-战略规划与运营
供应链管理-战略规划与运营
4、原料获取环节： ——制造商&供应商 原料订单：确定性 生产计划： 生产与运输： 制造商接受原材料：
供应链管理-战略规划与运营
四、供应链流程分析——推拉法 拉动流程：对顾客订单的反应，需求已知、确定。 推动流程：对顾客购物预期反应，需求未知，需预测 要点：依据是对订单反应还是订购预测分类，有利于
石油公司
纸品公司
木材公司
供应链管理-战略规划与运营
供应链的目标： 整体价值最大化？！ 最大顾客让度价值——对顾客的价值与满足顾
客需要所付出的成本之间的差额。 收入：顾客 成本：信息流、产品流、资金流 问题：利益主体不同！！！ Eg-手机市场促销
供应链管理-战略规划与运营
案例：某药品市场需求曲线q=360000-60000p。制造商成 本c0=2，批发价c1=4。
补充库存环节
分销商
每个
成员
生产环节
制造商
角色
职责
获取环节
供应商
预期 结果
供应链管理-战略规划与运营
1、顾客定购环节： ——顾客&零售商 顾客抵达：进入超市、打电话、上网 ——目标：方便接触到合适商品、发达查询系统（路
径） 顾客订单递交：放入购物车 顾客订单完成：零售库存清单、定制、邮寄或送达 顾客接受所订商品：顾客数据库、现金流
供应链管理-战略规划与运营
供应链管理
现代市场经济的竞争不再是一个企业和另一个 企业之间的竞争，而是一条供应链与另一条供 应链之间的竞争。
竞合经济时代的来临。 电子商务的四个阶段： 信心发布－互动交流－企业一体化——供应链
集成。 大网络经济！！全球化（飞机制造） 供应链的地位竞争&品牌 通吃
r销=（360000-60000p）p-（360000-60000p）c1 r`=360000-120000p+60000c1=0 P=5 q=60000 r销=60000 r制=120000 r供=180000 整合后：？（演算过程略） p=4 q=120000 r供=240000
供应链管理-战略规划与运营
供应链管理-战略规划与运营
推荐教材: 供应链管理-战略规划与运营 (第二版) Supply chain management –strategy planning &o perration Sunil chopra & peter meindl 社会科学文献出版社 2003年2月 供应链与物流管理 马士华 机械工业出版社
供应链中的运输、网络设计和信息 供应链的协调及电子商务 影响供应链决策的财务因素
供应链管理-战略规划与运营
第一部分 构建供应链分析的战略框架
第一章 理解供应链：流程与价值 第二章 供应链运营： ——竞争战略－供应链（暨内部）战略的匹配 第三章 供应链驱动要素与障碍因素
供应链管理-战略规划与运营