全面预算管理培训PPT资料
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《全面预算管理培训》PPT课件
简要介绍该上市公司的基本情况、行业地 位以及面临的经营挑战。
分析该上市公司为何选择实施全面预算管 理，以及期望通过全面预算管理实现的经 营目标。
全面预算管理的实施过程与措施
全面预算管理的实施效果与评价
详细介绍该公司在全面预算管理实施过程 中，采取的具体措施和方法，如预算编制 流程、预算执行监控等。
通过对比该公司实施全面预算管理前后的 经营数据，评估全面预算管理的实施效果 ，并总结经验教训。
安全审计与监控
对系统操作进行实时监控和审计，及时发现 和处理安全问题。
CHAPTER 06
企业实践案例分享与讨论
某集团企业全面预算管理实施经验分享
1 2 3
全面预算管理实施背景与目标
介绍该集团企业在面临市场竞争压力下，如何通 过实施全面预算管理来提升经营绩效和核心竞争 力。
全面预算管理实施过程与步骤
管理目标的实现。
激励机制完善及优化建议
个性化激励
针对不同部门和员工需求，设计个性 化的激励方案，提高激励效果。
长期激励
注重长期激励机制的建设，如股权激 励、员工持股计划等，引导员工关注 企业长期发展。
精神激励
在物质激励的基础上，加强精神激励 措施，如荣誉称号、表彰大会等，提 升员工荣誉感和归属感。
支出控制与监督
对预算外支出进行严格控 制和监督，防止滥用和浪 费。
预算执行结果分析与评价
执行结果汇总
对预算执行结果进行汇总，全面 反映预算执行情况。
差异分析
对预算执行结果与预算目标进行差 异分析，找出原因并提出改进措施 。
绩效评价
建立预算执行绩效评价体系，对预 算执行结果进行客观、公正的评价 ，为下一年度预算编制提供参考。
全面预算管理实务培训69页PPT
第五页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
4.1、预算目标
预算
目标
体系
① 核心指标：是反映公司发展战略和经营目标的综合财务业绩指标， 主要包括权益利润率、剩余利润和营业净现金流等指标。
② 辅助指标：是反映公司核心指标内容延伸至经营活动过程的指标，主
要包括市场占有率、劳动效率和不良资产损失率等指标。
（3）另附制造费用预算编制说明。
制表人：
审核人：
审批人：
第二十六页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
4.2、经营预算-制造费用预算
编制单位 ： 费用项目
4.2、经营预算-生产预算
直接材料预算编制底表
编制单位 ： 测算方法
上年实际
行次 因素/指标
生产量 单耗量 单价 材料成本 单位材料成本 包装材料%
年度 分析
预产04表 对预算影响
材料供应
供应商变化 供货数量 材料质量 品种/价格 付款条件
材料定额
消耗定额 计划价格
（1）本表由生产车间编制；
编制说明 （2）编制依据：上年实际预计材料成本、材料供应和材料定额等因素
关注问题
• 变动费用分配率的合理性 • 各种固定费用具体计算方法（区别对待）
第二十四页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
4.2、经营预算-制造费用预算
制造费用预算
季度
一
二
三
四
金额单位：元
全年
变 预计工时 动 部 费用分配率 分金
额
固定部分
合
计
减：折旧
以现金支付费用
10500 2
21000
40000 61000 7500 53500
计算 预计生产量＝（预计销售量＋预计期末产成品 存货）－预计期初产成品存货
4.1、预算目标
预算
目标
体系
① 核心指标：是反映公司发展战略和经营目标的综合财务业绩指标， 主要包括权益利润率、剩余利润和营业净现金流等指标。
② 辅助指标：是反映公司核心指标内容延伸至经营活动过程的指标，主
要包括市场占有率、劳动效率和不良资产损失率等指标。
（3）另附制造费用预算编制说明。
制表人：
审核人：
审批人：
第二十六页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
4.2、经营预算-制造费用预算
编制单位 ： 费用项目
4.2、经营预算-生产预算
直接材料预算编制底表
编制单位 ： 测算方法
上年实际
行次 因素/指标
生产量 单耗量 单价 材料成本 单位材料成本 包装材料%
年度 分析
预产04表 对预算影响
材料供应
供应商变化 供货数量 材料质量 品种/价格 付款条件
材料定额
消耗定额 计划价格
（1）本表由生产车间编制；
编制说明 （2）编制依据：上年实际预计材料成本、材料供应和材料定额等因素
关注问题
• 变动费用分配率的合理性 • 各种固定费用具体计算方法（区别对待）
第二十四页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
4.2、经营预算-制造费用预算
制造费用预算
季度
一
二
三
四
金额单位：元
全年
变 预计工时 动 部 费用分配率 分金
额
固定部分
合
计
减：折旧
以现金支付费用
10500 2
21000
40000 61000 7500 53500
计算 预计生产量＝（预计销售量＋预计期末产成品 存货）－预计期初产成品存货
全面预算管理培训PPT
年度财务预算
预算 损益 表
预算 资产 负债 表
现金 预算
全面预算管理操作流程
确定预算方针 和预算目标
编制预算
预算控制
预算修订
预算考评 与分析
成立预算管理 委员会
明确企业战略 依战略目标确
定短期或年度 的预算方针和 预算目标（定 盘子）
将年度预算目 标具体化并分 解到各预算单 位
编制预算草案 预算协调 预算复议 预算审批
735000 735000
388500 346500
388500 346500
189000 321000
90000 4140000 2952000 2835000
81000 36000 1188000 735000 388500 346500 453000
弹性预算是指按照预算期内可预见 的多种业务量而编制的、能够适应 不同业务量情况的预算。
定依据 C、各种材料供应商及付款政策 4、人力资源模块 A、公司总人数及部门分布 B、公司人员变动状况 C、工资政策及福利政策 5、费用模块 A、公司组织机构及费用归属 B、管理费用中费用项目的预算依据 C、营业费用中费用项目的预算依据
预算报告框架（续）
6、税务模块 A、公司所交税种的税务政策 B、公司所交税种的税收优惠政策 7、其他业务收入模块 A、其他业务类别 B、其他业务数量、定价预算依据 8、投资模块 A、公司投资计划（包括固定资产、长期
企业发展阶段
预算目标的确定（续）
不同层级的战略重点决定不同层级的预算目标
主体
主要任务
预算目标 衡量指标
集团层面
通常是董 事会
• 负责制定公司战略决策 • 确定企业宗旨和目标 • 划分主要经营领域 • 配置资源
《全面预算知识培训》PPT课件
《全面预算知识培训》PPT课 件
contents
目录
• 全面预算概述 • 预算编制方法与流程 • 预算执行与控制策略 • 预算分析与评价技巧 • 全面预算在企业中应用实践 • 总结回顾与展望未来发展
01
全面预算概述
全面预算定义与特点
• 全面预算定义：全面预算是企业为实现战略目标，通过对未来 一定期间内的经营活动、投资活动和筹资活动进行全面预测和 筹划，科学、合理配置企业各项财务和非财务资源，并对执行 过程进行监督和分析，及时指导和调整经营活动，改善经营管 理，进而推动企业战略目标实现的管理活动。
互联网企业全面预算案例
探讨互联网企业在快速变化的市场环境中如何运用全面预算管理实 现稳健发展。
挑战与机遇并存下企业如何应对
当前企业全面预算管理面临的挑战
分析当前经济形势下企业全面预算管理所面临的挑战，如市场不确定性、成本压力等。
企业应对挑战的策略与措施
提出企业应对挑战的策略和措施，如加强市场调研、优化成本结构、提高预算灵活性等。
，如固定资产投资预 算、研发项目预算等。
财务预算
考核与奖惩制度
反映企业资金筹措和使用的预算，包括资 金预算、预计利润表和预计资产负债表等 。
为确保预算执行效果而建立的考核与奖惩制 度，包括预算执行情况分析、考核标准制定 和奖惩措施实施等。
02
会效益等方面。
可持续性评价
评估预算执行是否具备 可持续性，以及未来是 否需要调整预算方案。
05
全面预算在企业中应用实践
企业战略与全面预算关系探讨
企业战略对全面预算的导向作用
01
企业战略明确了企业的发展方向和目标，为全面预算提供了指
导和依据。
全面预算对企业战略的支撑作用
contents
目录
• 全面预算概述 • 预算编制方法与流程 • 预算执行与控制策略 • 预算分析与评价技巧 • 全面预算在企业中应用实践 • 总结回顾与展望未来发展
01
全面预算概述
全面预算定义与特点
• 全面预算定义：全面预算是企业为实现战略目标，通过对未来 一定期间内的经营活动、投资活动和筹资活动进行全面预测和 筹划，科学、合理配置企业各项财务和非财务资源，并对执行 过程进行监督和分析，及时指导和调整经营活动，改善经营管 理，进而推动企业战略目标实现的管理活动。
互联网企业全面预算案例
探讨互联网企业在快速变化的市场环境中如何运用全面预算管理实 现稳健发展。
挑战与机遇并存下企业如何应对
当前企业全面预算管理面临的挑战
分析当前经济形势下企业全面预算管理所面临的挑战，如市场不确定性、成本压力等。
企业应对挑战的策略与措施
提出企业应对挑战的策略和措施，如加强市场调研、优化成本结构、提高预算灵活性等。
，如固定资产投资预 算、研发项目预算等。
财务预算
考核与奖惩制度
反映企业资金筹措和使用的预算，包括资 金预算、预计利润表和预计资产负债表等 。
为确保预算执行效果而建立的考核与奖惩制 度，包括预算执行情况分析、考核标准制定 和奖惩措施实施等。
02
会效益等方面。
可持续性评价
评估预算执行是否具备 可持续性，以及未来是 否需要调整预算方案。
05
全面预算在企业中应用实践
企业战略与全面预算关系探讨
企业战略对全面预算的导向作用
01
企业战略明确了企业的发展方向和目标，为全面预算提供了指
导和依据。
全面预算对企业战略的支撑作用
全面预算管理培训讲义(ppt 169页)
❖预算决策机构
(二)预算委员会(没有设立预算委员会的， 即为企业财务管理部门，下同)主要拟订 全面预算的目标、政策，制定全面预算管 理的具体措施和办法，审议、平衡全面预 算方案，组织下达预算，协调解决预算编 制和执行中的问题，组织审计、考核预算
执行情况，督促企业完成预算目标。 预算管理机构
(三)企业财务管理部门在预算委员会或 企业法定代表人领导下，具体负责组织 企业预算的编制、审查、汇总、上报、 下达、报告等具体工作，跟踪监督预算 的执行情况，分析预算与实际执行差异 及原因，提出改进管理的措施和建议
❖（二）、重要性：
❖ 一流的企业管理，是业务流、资金流、人力 资源流、信息流的高效和统一。
❖ 理财活动：筹资—投资（资金运用）—资金 回收—资金分配，每一个理财活动都离不开 预算；
❖ 理财过程：预测—决策—计划（预算）—控 制—分析—考核，预算是中间环节。
它的重要作用在于：
❖ 明确今后的目标；协调各职能部门的工作； 控制日常经济活动；评定实际工作的成绩； 对资金管理特别现金收支管理起着很重要的 作用。
❖ 5、编制制造费用预算 ❖ 制造费用预算，是指为规划一定预算期内除直
接材料和直接人工预算以外预计发生的其他生 产费用水平而编制的一种日常业务预算。 ❖ 在变动成本法下，本预算可按变动性制造费用 和固定性制造费用两部分内容分别编制。其中 前者可根据单位产品预定分配率和预计的生产 量进行预计；后者可在上年的基础上根据预期 变动加以适当修正进行预计。 ❖ 变动性制造费用预算分配率=变动性制造费用 预算总额/相关分配标准预算总数
❖ 6、编制产品成本预算
❖ 产品成本预算，是指为规划一定预算期内每种产品的 单位产品成本、生产成本、销售成本等内容而编制的 一种日常业务预算。
(二)预算委员会(没有设立预算委员会的， 即为企业财务管理部门，下同)主要拟订 全面预算的目标、政策，制定全面预算管 理的具体措施和办法，审议、平衡全面预 算方案，组织下达预算，协调解决预算编 制和执行中的问题，组织审计、考核预算
执行情况，督促企业完成预算目标。 预算管理机构
(三)企业财务管理部门在预算委员会或 企业法定代表人领导下，具体负责组织 企业预算的编制、审查、汇总、上报、 下达、报告等具体工作，跟踪监督预算 的执行情况，分析预算与实际执行差异 及原因，提出改进管理的措施和建议
❖（二）、重要性：
❖ 一流的企业管理，是业务流、资金流、人力 资源流、信息流的高效和统一。
❖ 理财活动：筹资—投资（资金运用）—资金 回收—资金分配，每一个理财活动都离不开 预算；
❖ 理财过程：预测—决策—计划（预算）—控 制—分析—考核，预算是中间环节。
它的重要作用在于：
❖ 明确今后的目标；协调各职能部门的工作； 控制日常经济活动；评定实际工作的成绩； 对资金管理特别现金收支管理起着很重要的 作用。
❖ 5、编制制造费用预算 ❖ 制造费用预算，是指为规划一定预算期内除直
接材料和直接人工预算以外预计发生的其他生 产费用水平而编制的一种日常业务预算。 ❖ 在变动成本法下，本预算可按变动性制造费用 和固定性制造费用两部分内容分别编制。其中 前者可根据单位产品预定分配率和预计的生产 量进行预计；后者可在上年的基础上根据预期 变动加以适当修正进行预计。 ❖ 变动性制造费用预算分配率=变动性制造费用 预算总额/相关分配标准预算总数
❖ 6、编制产品成本预算
❖ 产品成本预算，是指为规划一定预算期内每种产品的 单位产品成本、生产成本、销售成本等内容而编制的 一种日常业务预算。
全面预算管理项目启动培训课件PPT
五、要不断的持续改进
Ⅳ、全面预算管理成功关键要素
“五不要”： 一、不要认为市场变化太快，就不能进行预算管理 二、不要认为基础工作不好，就不能进行预算管理 三、不要认为预算是财务的事，所以漠不关心 四、不要认为预算是控制我，所以暗地阻挠 五、不要认为预算增加了我的工作量，所以消极应付
人有了知识，就会具备各种分析能力， 明辨是非的能力。
全
面
预
预算管理
全面预算管理的
全面预算管理的
算
环境评估
总体设计
详细设计
管
理
实
施
预算编制 预算执行 预算考核
实施全面预算 管理的重点工作
全面 预算
管理的 持续 改进
Ⅳ、全面预算管理成功关键要素
Ⅳ、全面预算管理成功关键要素
全面预算管理的成功开展，要求我们做好“五要五不要” “五要”：
一、要合理的预算体系设计 二、要预算组织和激励制度的保障 三、要高层的强力推动 四、要各部门的全员参与
Ⅲ、 如何开展全面预算管理
Ⅲ、如何开展全面预算管理
一、建立全面预算管理的基本运行体系
预算系统输入： 战略与计划系统
预算管理组织
公司战略
年度计划
预算目标
预算编制
汇总平衡 预算审批
预算系统输出： 绩效管理系统
绩效管理
预算执行
动态控制 预算调整
预算考核
预算分析
Ⅲ、如何开展全面预算管理
2、确定和分解预算目标
控制内容
控制过程
业务控制 资金控制 成本费用控 制 绩效控制
……
事前控制---预算目标、 预算方案
事中控制---预算执行、 控制与分析
事后控制---预算考评
Ⅳ、全面预算管理成功关键要素
“五不要”： 一、不要认为市场变化太快，就不能进行预算管理 二、不要认为基础工作不好，就不能进行预算管理 三、不要认为预算是财务的事，所以漠不关心 四、不要认为预算是控制我，所以暗地阻挠 五、不要认为预算增加了我的工作量，所以消极应付
人有了知识，就会具备各种分析能力， 明辨是非的能力。
全
面
预
预算管理
全面预算管理的
全面预算管理的
算
环境评估
总体设计
详细设计
管
理
实
施
预算编制 预算执行 预算考核
实施全面预算 管理的重点工作
全面 预算
管理的 持续 改进
Ⅳ、全面预算管理成功关键要素
Ⅳ、全面预算管理成功关键要素
全面预算管理的成功开展，要求我们做好“五要五不要” “五要”：
一、要合理的预算体系设计 二、要预算组织和激励制度的保障 三、要高层的强力推动 四、要各部门的全员参与
Ⅲ、 如何开展全面预算管理
Ⅲ、如何开展全面预算管理
一、建立全面预算管理的基本运行体系
预算系统输入： 战略与计划系统
预算管理组织
公司战略
年度计划
预算目标
预算编制
汇总平衡 预算审批
预算系统输出： 绩效管理系统
绩效管理
预算执行
动态控制 预算调整
预算考核
预算分析
Ⅲ、如何开展全面预算管理
2、确定和分解预算目标
控制内容
控制过程
业务控制 资金控制 成本费用控 制 绩效控制
……
事前控制---预算目标、 预算方案
事中控制---预算执行、 控制与分析
事后控制---预算考评
全面预算培训课件(PPT42张)
全面预算培训课件(PPT42张)REPORTING2023 WORK SUMMARY目录•全面预算概述•预算编制方法与技巧•预算执行与控制策略•预算分析与报告呈现•预算信息化管理系统应用•企业实践案例分享与讨论PART01全面预算概述全面预算定义全面预算是企业为实现战略目标，对未来一定时期内经营、投资、财务等经济活动进行全面规划和预测，并通过对执行过程的监控和分析，及时指导经营活动的改善和调整，确保企业战略目标的实现。
明确企业目标通过预算编制，将企业战略和年度经营计划转化为具体的预算目标，明确各部门和员工的责任和任务。
优化资源配置通过对资源的合理分配和调度，提高资源使用效率，降低企业运营成本。
加强过程控制通过预算执行过程中的监控和分析，及时发现和解决问题，确保企业目标的顺利实现。
提升企业绩效通过预算考核和激励机制，激发员工积极性和创造力，提升企业整体绩效。
全面预算体系构成业务预算包括销售预算、生产预算、采购预算、费用预算等，反映企业日常经营活动的预算安排。
专门决策预算针对企业不经常发生的、一次性的重要决策事项而编制的预算，如固定资产投资预算、对外投资预算等。
财务预算反映企业在计划期内预计现金流入、流出以及财务状况的预算，包括现金预算、预计利润表和预计资产负债表等。
汇总审批将各级各部门编制的预算汇总，经过审批后形成企业全面预算方案。
根据业务预算和专门决策预算编制现金预算、预计利润表和预计资产负债表等财务预算。
编制专门决策预算针对重要决策事项编制专门决策预算。
确定预算目标根据企业战略和年度经营计划，确定预算目标和关键指标。
编制业务预算各部门按照分工编制销售、生产、采购、费用等业务预算。
全面预算编制流程PART02预算编制方法与技巧固定预算编制基于历史数据或行业标准设定固定预算额度。
适用于稳定、可预测的业务环境。
优点简单易行，便于管理。
缺点缺乏灵活性，难以应对业务变化。
010204根据业务量变化调整预算额度。
全面预算管理培训ppt课件
汇总预算数据 审核预算方案 调整预算方案
预算编制的注意事项
确保预算的合理性和可行性
注重预算的精细化和可操作性
添加标题
添加标题
充分考虑市场变化和业务需求
添加标题
添加标题
保持预算的灵活性和适应性
预算执行的要点
预算目标明确： 确保每个员工 都清楚了解预 算目标，以便 在执行过程中
保持一致。
责任落实到位： 将预算执行的 责任落实到具 体部门和人员， 确保预算得到
预算编制的方法
固定预算：根据 历史数据和经验 预测未来，计算 出各项预算指标
弹性预算：根据 业务量变化，制 定多个预算方案 以应对不同情况
滚动预算：根据 实际执行情况不 断调整和更新预 算方案
零基预算：从零 开始，逐项审议 预算的合理性和 必要性
预算编制的预算表格
单击添加标题
全面预算的编制
全面预算管理的 应用与案例分析
全面预算管理概 述
全面预算的执行 与控制
全面预算管理的 未来发展
全面预算管理的定义
全面预算管理是一种对企业内部 所有资源进行合理分配、控制和 考核的管理方法。
全面预算管理涉及到企业的各个 层面，包括财务、人力资源、市 场营销、生产等，需要各部门协 同合作。
有效执行。
跟踪监控：定 期跟踪预算执 行情况，及时 发现和解决预 算执行中的问
题。
反馈调整：根 据实际情况及 时反馈预算执 行情况，并适 时调整预算， 以确保预算目
标的实现。
预算控制的方法
制定预算计划：明确预算目标、分解预算任务、制定预算方案 预算审批：对各项预算进行审核、批准和调整 预算监控：实时监控预算执行情况，及时发现和纠正偏差 预算考核：对预算执行结果进行评估和考核，激励和约束相关人员
全面预算管理培训PPT70页
3.全面预算包括经营预算、长期投资预算、筹资 预算和财务预算
全面预算管理
是指对预算的编制、审批、执行、控制、分析、 调整、考核及监督等管理方式的总称。
四、全面预算管理的意义 战略支持，提升战略管理能力 资源优化，提高资源使用效率 全员参与，增强公司凝聚力 事先防范，降低经营风险 目标明确，考核透明化，增强员工积极性 收入提升与成本节约，实现企业利益最大化
应收账款预算表
部门：
单位：元
项目
期初余额 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 期末余额 合计
每季实收金额
期初余额与销售收入
1
2
3
4
250000 250000
1000000 600000 400000
1500000
900000 600000
2000000
1200000 800000
1500000
900000
综合平衡 确保重点
过程控制 分级实施 奖罚兑现 严格考核 奖罚兑现
八、全面预算管理的基本原则 1. 量入为出，综合平衡； 2. 效益优先，确保重点；
3. 全面预算，过程控制； 4. 权责明确，分级实施； 5. 严格考核，奖罚兑现。
5.1.各组织权、责、利对等原则； 5.2.各组织决策权、执行权、监督权三权分离 原则，以保证权力的制衡。
销售预算表
部门：
单位：元
季度 项目 销售量（件） 单价（元）
销售收入
1
2
3
4
全年
10000 15000 20000 15000 60000
100
100000 0
100
150000 0
100
200000 0
100
全面预算管理
是指对预算的编制、审批、执行、控制、分析、 调整、考核及监督等管理方式的总称。
四、全面预算管理的意义 战略支持，提升战略管理能力 资源优化，提高资源使用效率 全员参与，增强公司凝聚力 事先防范，降低经营风险 目标明确，考核透明化，增强员工积极性 收入提升与成本节约，实现企业利益最大化
应收账款预算表
部门：
单位：元
项目
期初余额 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 期末余额 合计
每季实收金额
期初余额与销售收入
1
2
3
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250000 250000
1000000 600000 400000
1500000
900000 600000
2000000
1200000 800000
1500000
900000
综合平衡 确保重点
过程控制 分级实施 奖罚兑现 严格考核 奖罚兑现
八、全面预算管理的基本原则 1. 量入为出，综合平衡； 2. 效益优先，确保重点；
3. 全面预算，过程控制； 4. 权责明确，分级实施； 5. 严格考核，奖罚兑现。
5.1.各组织权、责、利对等原则； 5.2.各组织决策权、执行权、监督权三权分离 原则，以保证权力的制衡。
销售预算表
部门：
单位：元
季度 项目 销售量（件） 单价（元）
销售收入
1
2
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全年
10000 15000 20000 15000 60000
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100000 0
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150000 0
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200000 0
100
全面预算管理培训课件
智慧源
全面预算管理
2. 企业预算管理存在的十二个问题
1. . 预算编制过程过于耗时、成本太高； 2. . 预算管理缺乏弹性，对市场变化的反应迟钝； 3. . 事实上，预算没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲
突； 4. . 预算管理中存在许多非增值性的流程，缺乏效率； 5. . 预算更多地注重成本的减少，而不够注重价值的增加； 6. . 预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制； 7. . 预算管理缺乏创新意识，如没有随着组织架构的改变而改变 ； 8. . 预算管理中存在许多“不正当”的行为； 9. . 缺乏预算调整机制，预算制定后几乎不再进行修改； 10. . 作为预算编制基础的许多假设尚未得到充分地论证； 11. . 人为设置部门之间的障碍，缺乏必要的知识共享； 12. . 预算管理中公司管理层所作的许多决策使员工感到缺乏重视。
建筑业 100% 67% 100% 100% 67% 33%
67% 33%
0
流通业 100%
89% 74% 74% 47% 47% 47% 21% 32%
其他行业 71% 57% 86% 29% 14% 43%
0 29%
0
总体比例 93% 59% 96% 79% 67% 59% 50% 48% 36% 28%
智慧源
全面预算管理
1.2 关于全面预算管理的讨论---超越预算
超越预算： 预算是美国公司发展的一大障碍，预算根本就不 应该存在。制定预算就等于追求低绩效。你永远 只能得到员工最低水平的贡献，因为每个人都在 讨价还价，争取制定最低指标。”
在哪？失败的最主要原因是什么？
智慧源
全面预算管理
1.2 关于预算管理现存主要问题的讨论
❖ 重编制轻监控 ❖ 僵化—强调硬性执行忽视变化 ❖ 随意性---拍脑袋 ❖ 未获全体员工支持的预算可能适得其反 ❖ 示能让所有员工特别是管理人员理解预算目的 ❖ 预算系统的有效性直接取决于经理和员工对预算的理解
全面预算管理培训讲义(ppt 68页)
信息、前瞻信息、整体信息、分部信息、 外部信息、内部信息
误区
传统认识误区1：“全面预算就是指一套涵盖 所有会计科目的表格，最终得出公司明年的损 益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结 果”
传统认识误区2："预算就是应该体现公司投资 者与经营层的想法，从上往下地推进编制工作
传统认识误区3：“预算编制工作只要在年初 的时候开始就可以了，完成之后可以用来指 导整个年度的工作
内涵
预算是企业契约关系的贯彻、执行机制，是 提升公司治理能力、强化契约的公司管理。
主体类型 贡 献
利益
股东 经理 雇员 供应商 顾客 债权人 政府
权益资本 技能 技能 商品、服务 现金 债务资本 公共物品
股利、剩余收益 工资、奖金、福利 工资、奖金、福利 现金 商品、劳务 利息、本金 税收
预算管理不是数据的罗列，而是一 种与公司治理结构相适应，涉及企业内 部各个管理层次的权利和责任安排，通 过相应利益分配来实现内部管理与控制 机制，具有全局性。
金收支及其结果的预算。它以业务预算、
资本预算和筹资预算为基础，是其他预
算有关现金收支的汇总，主要作为企业
资金头寸调控管理的依据。
预算资产负债表是按照资产负债表
的内容和格式编制的综合反映预算执行
单位期末财务状况的预算报表。一般根
据 预算期初实际的资产负债表和销售或
营业预算、生产预算、采购预算、资本 预算、筹资预算等有关资料分析编制。
实现的某一业务量水平编制的预算，一
般适用于固定费用或者数额比较稳定的
预 算项目。
弹性预算是在按照成本(费用)习性
分类的基础上，根据量、本、利之间的
依存关系编制的预算，一般适用于与预
算执 行单位业务量有关的成本(费用)、
误区
传统认识误区1：“全面预算就是指一套涵盖 所有会计科目的表格，最终得出公司明年的损 益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结 果”
传统认识误区2："预算就是应该体现公司投资 者与经营层的想法，从上往下地推进编制工作
传统认识误区3：“预算编制工作只要在年初 的时候开始就可以了，完成之后可以用来指 导整个年度的工作
内涵
预算是企业契约关系的贯彻、执行机制，是 提升公司治理能力、强化契约的公司管理。
主体类型 贡 献
利益
股东 经理 雇员 供应商 顾客 债权人 政府
权益资本 技能 技能 商品、服务 现金 债务资本 公共物品
股利、剩余收益 工资、奖金、福利 工资、奖金、福利 现金 商品、劳务 利息、本金 税收
预算管理不是数据的罗列，而是一 种与公司治理结构相适应，涉及企业内 部各个管理层次的权利和责任安排，通 过相应利益分配来实现内部管理与控制 机制，具有全局性。
金收支及其结果的预算。它以业务预算、
资本预算和筹资预算为基础，是其他预
算有关现金收支的汇总，主要作为企业
资金头寸调控管理的依据。
预算资产负债表是按照资产负债表
的内容和格式编制的综合反映预算执行
单位期末财务状况的预算报表。一般根
据 预算期初实际的资产负债表和销售或
营业预算、生产预算、采购预算、资本 预算、筹资预算等有关资料分析编制。
实现的某一业务量水平编制的预算，一
般适用于固定费用或者数额比较稳定的
预 算项目。
弹性预算是在按照成本(费用)习性
分类的基础上，根据量、本、利之间的
依存关系编制的预算，一般适用于与预
算执 行单位业务量有关的成本(费用)、
全面预算管理培训交流PPT
缺点：低标准、松驰预算
03
权威式：自上而下。 缺点：主观性强，下级缺
乏责任感和动力
02
混合式：上下结合（三下二 上），分级编制，逐级汇总。 集合两种优点。
全面预算编制流程（混合式预算）
“三下二上” 一下一上
流程 基层部门
集团
二下二上
基层部门
集团
三下
基层部门
集团
操作 集团下达、基层上报 集团进一步平衡后下发、 基层调整后上报基层调
全面预算管理概念
PART 2
预算管理
凡事预则立，不预则废
《礼记.中庸》 做任何事情，事前有准备就可以成功， 不打无准备之仗，没有准备失败概率就高
预算管理概念
是指企业以战略目标为导向，通过对未来一定期间内的经营 活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学、合理配置 企业各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析， 对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进 而推动实现企业战略目标的管理活动。
03
预算
规模性指标（增长性）： 01
目标
02
营业收入、资产总额等
效益性指标（盈利性）：利 润、成本费用、毛利率等
全面预算目标确定应考虑的主要因素
1.出资人对预算目标的预期。出资人是企业的所有者。 2.以前年度实际经营情况。应当考虑以前年度（上一年度实际值以及前三年平均值）。 3.预算期内重大事项的影响。预算期内重大事项通常会对预算目标产生重大影响。 4.企业所处发展阶段的特点。不同的发展阶段，具体的预算目标和对资源的需求是有差异。 初创阶段，重点应倾向于资本（投资）; 成长阶段，重点应倾向于销售预算； 成熟阶段，重点应倾向于成本费用预算，省下来的都是利润； 衰退阶段，重点应倾向于现金预算
公司全面预算管理培训(PPT培训资料)
如何运用可行的预算编制技巧
一.不同的企业适用不同的编制方法，要选择适合本企业的编制方法 共有以下七种编制方法： 1.静态预算(SBB),也称固定预算，如资本性预算 2.弹性预算(FBB).如成本,收入,费用,利润的预算,多用 3.增量预算(IBB),适用所有小额收入,费用等,少用 4.零基预算(ZBB),基本上不用 5.作业基础预算(ABB) 6.概率预算(PBB),少用 7.清单预算,如大额的收入,成本,费用． 二.遵循科学的预算编制流程(十四步) 特别强调需制定重大突发事件应变计划,如美国的9.11,中国的5.12,日本的3.14 三.分项预算的编制（成本，费用，销售收入，销售回款，采购，采购付款，生产，融资，制造
平衡计分卡的“八大”要点
课后作业
请从内部职能方面编制财务部年度平衡计 分卡
第四部分 摆脱困境,怎样才能如虎添翼? 如何选用高效适用的信息工具
“四大”预算管理工具: 1.电子表格 2.财务软件 3.ERP软件 4.专业预算软件
第五部分 月亮走我也走,计划怎样才能赶上变化
新全面预算管理实务与操作
交流内容
1.如何正确理解全面预算管理 2.如何建立高效的预算管理组织 3.如何运用可行的预算编制技巧 4.如何选用高效适用的信息工具 5.如何控制调整分析与考核预算 6.如何撰写出高质量的预算报告
第一部分 如何正确地理解全面预算管理
一.为什么需要全面预算管理 中医的理论: 上医:治未病之病(事前控制,谋划未来) 中医:治将病之病(应付眼前,毫无预防) 下医:治己病之病(忙于事后,为时己晚) 全面预算管理的中心任务:掌控未来 全面预算管理的作用:量化未来,整合资源,内部沟通,强化控制,考评业绩. 管理企业的”圣经”:1.预算书;2.SOP (标准运行程序) 二.全面预算管理的三大内容 1.业务预算 2.资本预算 3.财务预算 三.国内企业为什么全面预算管理成功率太低 1.与绩效脱节; 2.与战略不挂钩; 3.缺乏规范流程; 4.缺乏有效工具.(EXCEL表格, 预算系统,或财务预算)
一.不同的企业适用不同的编制方法，要选择适合本企业的编制方法 共有以下七种编制方法： 1.静态预算(SBB),也称固定预算，如资本性预算 2.弹性预算(FBB).如成本,收入,费用,利润的预算,多用 3.增量预算(IBB),适用所有小额收入,费用等,少用 4.零基预算(ZBB),基本上不用 5.作业基础预算(ABB) 6.概率预算(PBB),少用 7.清单预算,如大额的收入,成本,费用． 二.遵循科学的预算编制流程(十四步) 特别强调需制定重大突发事件应变计划,如美国的9.11,中国的5.12,日本的3.14 三.分项预算的编制（成本，费用，销售收入，销售回款，采购，采购付款，生产，融资，制造
平衡计分卡的“八大”要点
课后作业
请从内部职能方面编制财务部年度平衡计 分卡
第四部分 摆脱困境,怎样才能如虎添翼? 如何选用高效适用的信息工具
“四大”预算管理工具: 1.电子表格 2.财务软件 3.ERP软件 4.专业预算软件
第五部分 月亮走我也走,计划怎样才能赶上变化
新全面预算管理实务与操作
交流内容
1.如何正确理解全面预算管理 2.如何建立高效的预算管理组织 3.如何运用可行的预算编制技巧 4.如何选用高效适用的信息工具 5.如何控制调整分析与考核预算 6.如何撰写出高质量的预算报告
第一部分 如何正确地理解全面预算管理
一.为什么需要全面预算管理 中医的理论: 上医:治未病之病(事前控制,谋划未来) 中医:治将病之病(应付眼前,毫无预防) 下医:治己病之病(忙于事后,为时己晚) 全面预算管理的中心任务:掌控未来 全面预算管理的作用:量化未来,整合资源,内部沟通,强化控制,考评业绩. 管理企业的”圣经”:1.预算书;2.SOP (标准运行程序) 二.全面预算管理的三大内容 1.业务预算 2.资本预算 3.财务预算 三.国内企业为什么全面预算管理成功率太低 1.与绩效脱节; 2.与战略不挂钩; 3.缺乏规范流程; 4.缺乏有效工具.(EXCEL表格, 预算系统,或财务预算)
全面预算管理培训课件(共 36张)
2.1
预算是管理体系的枢纽，是战略落地的工具
全面预算
随着现代信息技术的发展，越来越多的企业已经意识到拥有一个有效的信息化管理系统将对提升企业的管理水平起到极大的促进作用。信息化管理系统可以使企业系统的、高效的利用各种信息，使企业内部的信息使用效率达到最高。从信息化管理系统中可以了解到企业过去发生了什么、现在正在做什么、将来可能会发生什么。 通过推进全面预算管理，可以加快企业全面信息化管理。 同时，预算管理需要大数据量的测算、核算、对比、分析、考核，没有一个高效的管理系统（ERP、OA）作为工具，预算管理也是难以落地的。 工欲善其事必先利其器
管理系统与预算管理的相互作用
OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。 OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。 ABC(Activity Based Costing)成本法又称作业成本分析法、作业成本核（计）算法。 作业成本法的指导思想是：“成本对象消耗作业，作业消耗资源”。作业成本法把直接成本和间接成本（包括期间费用）作为产品（服务）消耗作业的成本同等地对待，拓宽了成本的计算范围，使计算出来的产品（服务）成本更准确真实。 平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC）就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。 关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator) 是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标。KPI法符合一个重要的管理原理-“二八原理”：即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
预算是管理体系的枢纽，是战略落地的工具
全面预算
随着现代信息技术的发展，越来越多的企业已经意识到拥有一个有效的信息化管理系统将对提升企业的管理水平起到极大的促进作用。信息化管理系统可以使企业系统的、高效的利用各种信息，使企业内部的信息使用效率达到最高。从信息化管理系统中可以了解到企业过去发生了什么、现在正在做什么、将来可能会发生什么。 通过推进全面预算管理，可以加快企业全面信息化管理。 同时，预算管理需要大数据量的测算、核算、对比、分析、考核，没有一个高效的管理系统（ERP、OA）作为工具，预算管理也是难以落地的。 工欲善其事必先利其器
管理系统与预算管理的相互作用
OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。 OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。 ABC(Activity Based Costing)成本法又称作业成本分析法、作业成本核（计）算法。 作业成本法的指导思想是：“成本对象消耗作业，作业消耗资源”。作业成本法把直接成本和间接成本（包括期间费用）作为产品（服务）消耗作业的成本同等地对待，拓宽了成本的计算范围，使计算出来的产品（服务）成本更准确真实。 平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC）就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。 关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator) 是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标。KPI法符合一个重要的管理原理-“二八原理”：即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
2024年度全面预算管理培训课件
2024/3/23
13
03
预算编制技巧与方法
2024/3/23
14
业务预算编制技巧
确定业务目标
明确公司的业务目标，包括收 入、成本、利润等方面的指标
，为预算编制提供基础。
2024/3/23
分析历史数据
收集并分析公司历史业务数据 ，了解业务波动趋势和周期性 变化，为预算编制提供参考。
制定预算计划
根据业务目标和历史数据，制 定详细的预算计划，包括业务 量、价格、成本等方面的预算 。
强化业财融合
促进业务部门与财务部门的紧密合作，确保 预算编制与实际业务需求相匹配。
建立动态调整机制
建立灵活的预算调整机制，根据市场变化和 企业内部情况及时调整预算。
2024/3/23
加强信息化建设
利用先进的信息技术，如大数据、人工智能 等，提高预算管理的智能化水平。
28
未来发展趋势及展望
业财一体化深度融合
结构分析
分析预算中各组成部分的占比 及变化，评估预算结构的合理 性。
预算分析工具
Excel、ERP系统、数据分析软 件等。
23
预算分析报告编制技巧
明确报告目标
确定报告的分析重点 和目标，为执行数据， 进行清洗、分类和汇 总。
数据分析
运用合适的分析方法 ，深入挖掘数据背后 的原因和趋势。
04 全员性
05 过程性
全面预算管理是一种全方 位、全过程、全员参与的 管理模式，旨在通过预算 的编制、执行、监控、分 析和考核等环节，实现企 业资源的优化配置和战略 目标的有效实施。
全面预算管理以企业战略 为导向，确保企业资源分 配与战略目标保持一致。
涵盖企业所有经济活动， 包括经营、投资、财务等 各个方面。
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预算报告框架（续）
6、税务模块 A、公司所交税种的税务政策 B、公司所交税种的税收优惠政策 7、其他业务收入模块 A、其他业务类别 B、其他业务数量、定价预算依据
9、筹资模块 A、借款额度、借款单位及借款利率 B、债券发行计划及审批文件 C、股权筹资计划及审批文件
第三部分 全面预算报表简要分析
8、投资模块
预算 损益 表
预算 资产 负债 表
现金 预算
研发费用预算
年度资本预算
长期投资及收益预算
全面预算管理操作流程
确定预算方针 和预算目标
成立预算管理
编制预算
预算控制
预算修订
预算考评 与分析
必要环节 站在市场角度 从企业总体和
将年度预算目
重在执行 要有一定的
委员会
明确企业战略 依战略目标确 定短期或年度 的预算方针和 预算目标（定 盘子）
销售数量 销售收入 变动成本 其中：变动制造费 变动销售费 变动管理费 贡献毛益 固定成本 其中：固定制造费 固定销售及管理费 营业利润
弹性预算 80000 3680000 2624000 2520000 72000 32000 1056000 735000 388500 346500 321000
企业自身的营运能力
编制方式
方式 适 用 范 围 自上而下方式 自下而上方式 上下结合方式
适用于业务单一、业 适用于资本型的控股集 普遍适用 务稳定的企业 团，由集团总部提出责 任目标，由子公司确认 预算责任 保证总部利益和集团 提高子公司的主动性， 按统一、明确的标准分 战略发展需要 体现分权管理 解目标，体现公平、公 正的原则，能较充分挖 掘子公司的潜能，提高 积极性
生产预算制定：生产部门根据销售计划及库存商品的情况，确定各
产品当期的产量，进而制定相应的生产计划。生产 预算具体包括：直接材料预算、直接人工预算和制 造费用预算等。
预算编制流程（续）
采购预算制定：采购部门根据生产预算确定的直接材料预算、其他非生产用材
料及库存材料的情况，确定材料的采购数量，同时根据市场及 主要供应商的情况合理确定材料采购价格，制定出企业的采购 计划及支付政策
2002年预算（二） 第二季度 第三季度 第四季度 1月 2月 3月 总数 总数
2003年 第一季度 总数
预算编制—审批流程
预算审批流程 预算部汇总初审 预算委员会审议 董事会批准预算
预算部 ① 上 报 预 算 草 案 ② 预 算 协 调 ③呈交预算总草案 董事会 ④ 上 报 预 算 方 案 ⑤ 批 准 预 算
预算部
②呈交预算总执行报告
预算委员会
预算分析程序 差异计算： (1) 费用差额； (2) 数量差异； (3) 价格差异； 差异原因 ： (1) 内部工作效率原因 (2) 外部因素变动原因 (3) 明确责任主体 (4) 改进措施及建议
① 上 报 执 行 报 告
③下达意见
预算执行单位
预算考评
预算考评基本原则
六大组成部分
预算编制系统
预算 执行 系统 预算信息 反馈系统 预算 控制 系统
奖惩 制度 预算 考核 系统
全面预算管理的构成
预算的构成：业务预算与财务预算的结合
存货预算
年度业务预算
收入 预 算
采购 预 算
成本 预 算
期间 费用 预 算
税金 预算
年度财务预算
项目资本预算 资本预算 年度影响
固定资产预算
A、各种材料的期末库存额度
B、各种材料的市场状况及采购价格的确 定依据 C、各种材料供应商及付款政策 4、人力资源模块 A、公司总人数及部门分布 B、公司人员变动状况 C、工资政策及福利政策 5、费用模块 A、公司组织机构及费用归属 B、管理费用中费用项目的预算依据 C、营业费用中费用项目的预算依据
① 报 请 预 算 修 订 事 宜
② 同 意 或 驳 回 申 请
预算单位
预算委员会
⑥下达预算修订通知
预算修订的审批权限： (1) 预算修订不影响预算目标的，由预算委员会批准即可；
(2) 预算修订直接影响预算总目标的，由预算委员会报董事会批准。
预算控制—预算分析
预算分析主体 (1) 预算执行部门 (2) 预算管理部门
市场增加值 经济增加值
分部层面
通常是事 业部或分 公司
相对具体
投资报酬率 剩余收益
部门或作业层面
部门或作 业中心
通过制定本部门或作业 战略，以适应集团战略 和业务竞争战略要求
局部的 具体的
贡献毛利
预算编制流程图
预算编制应按先业务预算、 资本预算、筹资预算，后 财务预算的流程进行。
企业发展战略
经营目标
费用预算制定：销售费用应由销售部门根据销售计划、销售政策及上年实际情
况制定出销售费用预算；管理费用应由各职能部门根据各自年 度工作计划及上年实际情况，自行制定部门费用预算；财务费 用由财务部根据融资计划及上年实际融资情况(借款余额等)编 制财务费用预算
融资预算制定：财务部综合企业销售回款、采购支付、投资支出、费用支付及
全面预算管理培训
**控股集团
2004年8月26日
何谓全面预算管理？
全面预算管理是利 用全面预算对企业 内部各部门/各单位 的各种财务及非财 务资源进行分配、 控制、考核，以便 有效地组织和协调 企业的筹资、投资、 生产经营活动，并 达成企业既定目标。
全员 全方位 全过程
事先算账 是一种 管理手段
全面预算管理组成部分
90000 4140000 2952000 2835000 81000 36000 1188000 735000 388500 346500 453000
弹性预算是指按照预算期内可预见 的多种业务量而编制的、能够适应 不同业务量情况的预算。
编制方法—零基预算 零基预算的操作步骤：
3.进行成本效 益分析，排 列优先顺序
市场进入期 市场成长期 市场成熟期 市场衰退期
企业发展阶段
预算目标的确定（续）
不同层级的战略重点决定不同层级的预算目标
主体 主要任务 预算目标 衡量指标
集团层面
通常是董 事会
• 负责制定公司战略决策 • 确定企业宗旨和目标 • 划分主要经营领域 • 配置资源
将集团目标和发展方向 具体化
较宏观和全 面
标具体化并分
解到各预算单 位 编制预算草案
程序，并以
制度为保证
长远目标出发
考核指标应定 性和定量结合， 绝对和相对结
预算协调
预算复议 预算审批
合，局部和总
体结合
预算目标的确定
不同发展时期战略决定不同的预算管理重点
以成本预 算为核心 以销售预 算为核心 以现金流 为核心
以资本预 算为重点
计划，包括：企业购并计划、扩大现有生产能力的 基建、设备投资等
销售预算制定：销售部门根据企业的年度经营目标，在客观估计未
来市场(包括已取得订单情况)及企业自身生产能力 的前提下，合理确定产品销售结构、销售单价，最 终确定收入预算。另外根据市场及历史情况，制定 出相应的销售政策(重点客户信用管理及赊销政策)
预算报告框架
第一部分 第二部分 前言 全面预算内容及说明 3、材料采购预算
1、销售（营业）预算
A、公司的销售策略及促销政策
B、各类产品的市场状况分析及销量确定 依据 C、各类产品的价格变动趋势及价格确定 依据 D、公司的销售回款政策及制订依据 2、生产预算 A、各类产品的生产能力和更新改造计划 B、各类产品的消耗定额 C、各类产品的期末库存额度 D、制造费用中的项目类别及编制依据 E、制造费用的分摊标准
销售预算 销售费用预算 存货调整 生产预算 管理费用预算 直接材料预算 直接人工预算 制造费用预算 财务费用预算
资本预算
产品成本预算 现金流量表预算 损益表预算
筹资预算
资产负债表预算
预算编制流程
经营目标下达：预算委员会将预算目标分解下达到各预算执行单位
资本预算制定：董事会根据年度经营目标，确定与其相配套的投资
预算委员会
⑥下达预算
预算单位
预算控制—监控重点
对采购环节的监控 对生产环节的监控 对销售环节的监控 对成本、重点费用的监控 对现金流量的监控
预算修订—修订流程
预算修订流程 预算修订申请 预算修订审议 预算修订批准
主管领导
董事会 ④ 上 报 预 算 修 订 申 请 ③呈交预算修订申请 ⑤ 批 准 预 算 修 订
1、可控性原则
2、风险收益对等原则 3、总体优化原则 4、分级考评原则 5、公平、公开原则 预算考评基本程序
预算部 ① 上 报 预 算 执 行 报 告 预算单位 ④实施奖惩 ② 呈交预算考核报告 预算委员会 ③ 批 准 预 算 考 核 报 告 人力资源部
1、收集资料
2、分析差异原因 3、分清责任归属 4、实施奖惩
1.确定预算 决策单元
2.编制预算 方案
零基预算 即是以零 为基础的 预算
5.检查预算 执行情况
4.分配资源， 落实预算
编制方法—滚动预算 滚动预算是指将预算期始终保持一个固定 期间、连续进行预算编制的方法。
2002年预算（一） 第二季度 第三季度 总数 总数
第一季度 1月 2月 3月
第四季度 总数
A、公司投资计划（包括固定资产、长期 投资、短期投资） B、投资项目可研报告 C、投资项目施工进度 D、投资收益预算依据
第四部分
第五部分
管理建议及改革措施
本次预算风险提示
第六部分 全面预算报表体系
上年企业资金余额情况，平衡资金需求，确定融资计划
现金预算制定：财务部根据销售预算的回款、采购预算的支付、投资计划及付