现代企业薪酬福利体系设计
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现代企业薪酬福利体系 设计
2020年4月28日星期二
目录
一． 薪酬概念与薪酬策略 二． 薪酬设计流程与方法 三． 薪酬类别与薪酬结构 四． 岗位工资标准及发放 五． 加班工资计算与发放 六． 绩效工资计算与发放 七． 福利项目的设计要点 八． 工资总额的预算控
一、薪酬概念与薪酬策略
确定薪酬的组成部分与比例， 以及公司整体薪酬水平在市场 上的定位及每薪等员工的薪酬 范围和所在位置和薪酬晋升调 整等管理事务
理解什么是薪酬
什么是薪酬？ ——是因员工为企业提供服务，由企业为员工提供的一揽子补偿计划。
…
…
❖ 理解： ——员工必须为企业提供服务； ——企业为员工提供的补偿； ❖这种补偿可以是经济的、也 ❖可以是非经济的； 。
❖薪酬含义
❖狭义薪酬（经济的）—— 工资、福利；
❖广义薪酬（经济与非经济 ）——经济的，以及发展和 工作环境等
内在价值 或动机
可以以财 务支出的 所有东西
总体ຫໍສະໝຸດ Baidu报
每一个报酬成分都有其潜在的战略影响
一般形式
报酬成分
․生活形式 ․工作形式 ․未来的发展 ․工作质量
․汽车 ․俱乐部 ․健身
․退休金 ․健康保险 ․有薪假 ․法定假
情感的回报 津贴 福利
总的回报 总的报酬
․股票 ․分红
长期激励
总的直接报酬
․年度奖 ․奖金
․基本工资 ․小时工资
可变的短 期激励
基本现金
总现 金
二、薪酬设计的主要步骤
方案审批实 施
工资总额 预算、管 理发放方
案设计
确定分配 原则及薪
酬定位
确定薪酬 类别与结
构
设计考核与 浮动工资方
案
设计员工调 薪规则并套
档试算
进行职位 评价
参照市场水 平设计薪酬 等级结构
薪酬体系设计的基本原则
确保对内公平性 确保对外竞争性 易于管理者操作 符合现行法规 便于员工理解 注重激励性与约束性并存 确保在企业支付能力范围内
各薪级与市场水平差距：操作层员工（低薪级）的差距较大， 与前两年调薪重点在管理技术骨干的情况相符。
现场示范：
企业薪酬数据回归拟合分析方法
如何拉近与市场薪酬的差距：分步调整，逐步到位 ✓ 根据行业薪酬调查计算出被调查岗位的市场平均值 ✓ 选定基准区间，并按高于市场平均值5%设计各职级 中位值 ✓ 按照一定的调薪原则进行薪酬调整（后述） ✓ 计划用2-3年的时间逐步调整到位
员工工资结构要简单明了
四、职位评估与岗位工资标准设计
职位评价确定职 位重要性排序
拟定薪酬等级划 分职位区间
根据薪酬定位确 定中位值
通过级差、级幅等 参数设计等级结构
确定每个员工套档 的小指标并调薪
试算三套方案并调 整参数直至合理
职位评价
采用要素计分与替代性比较评价相结合的方法 设立评价小组：工厂评价组与支持部门评价组，互有交叉 采用全面覆盖评价法而不是抽样评价法 提供各岗位主要工作重点供评价人员参考 对于今后发生职责或岗位变化者，作微调即可 通过回归拟合来判定职位评价的合理性
岗位评估方法——排序法
岗位评估方法——点素计分法
点数计分法（1）
要素
知识技能
工作影响 与工作责
任
工作难度
工作独立 性与监管
责任
沟通技 能
工作环境
子 要 素
知识要 求
技能要求
/
/
/
/
工作安 工作稳 全性 定性
等
级
7
7
7
7
9
7
5
4
数
要素等级定义
等 级
工作影响与工作责任
影响极其有限：主要对本职位的直接工作领域绩效产生影响。此外可对工作单元内或部门中与其直接相关
C
元（如工段）的工作成果产生影响。可为工作单元以外的决策制定过程提供相关信息。需要承担重要
岗位
本公司
A公司
固定部 含奖金总 分 收入
完成基准 指标收入
含浮动一般 总收入
B公司
C公司
固定部 分
含浮动一般 总收入
厂长
11.3~12. 5
10~15
大厂：20左右 20左右
5~5.5
20左右
经理级
6.6~9
5~8
9~15
10~12 4.5~5.5
12~16
车间主任
3~4.3 3.15~4.75
1~1.4
1.6~1.7
1.8~2 1.3~1.8
1.9~2.2 1.7~1.9
现有薪酬水平与市场差距
➢ 与市场水平差异较大的工厂岗位包括操作工、班组长， 而工段长/科长、工程师和车间主任级等岗位略高于市 场水平。总体上公司与市场值相差13.02%.
➢ 基于比较分析，工段长级别相对接近市场，可以作为薪 酬体系设计的标准区间。
对现行方案的分析
根据对职位评价、现行工资的回归拟合主仅为 0.7496，表 明现行工资的内部公平性合理性欠佳，而采取新的薪酬方 案其拟合度可达到0.9033
原有薪级的总体水平设计偏高，实际分配值不高，使得各 薪级员工收入均分布在低端
原有薪级结构设计不合理，主要体现在级差的锯齿状无序 分布，同时薪级的重叠度设计不合理，多数超过50%
CASE：某企业分配原则与薪酬定位
充分体现 “三公平”原则，即：外部公平性（竞争 性）、内部公平性与个体公平性
按照价值分配原则 :职位评价
绩效工资遵循有利于调动员工积极性，有利于提高
管理水平和经济效益的原则 :KPI考核
公司的薪酬定位：薪酬水平处于行业中等偏上水平 （高于市场中等水平5%）
3~4
3.3~4.3
4~5
3.6左右
D公司
15~30 8~15 3.5~4
科长（工段 长）
2.04~3.3 6
2.2~3.75
2.5~3
2.7~3.2
3左右
2.5~3
2.5~2.7
技术人员
1.5~3.7
1.6~4
1.8~2
1.9~2.1
2左右
一般员工
1~1.68 1.1~1.85 0.84~1.02
三、薪酬类别与薪酬结构设计
薪酬类别分为多种
薪酬类别 适用对象
收入结构
年薪制
各厂厂长及经 基本年薪+绩效年薪(含KPI及奖金两
理
部分)+福利
岗位绩效工 资制
其他员工
岗位工资+绩效工资+加班工资+奖金+ 福利
说明
项目领导小组成员提出对工厂厂长和经理均实行年薪制 ，而咨询组从稳健角度考虑，建议2005年先在工厂厂 长中试行年薪制
A
的岗位活动施加间接、辅助性的影响。很少需要承担本职工作之外的责任。
对少数岗位或小的工作单元（如班组）的绩效施加重要影响：除对本职位工作成果产生影响外，还对紧密
B
相关的少数岗位或小的工作单元（如班组）的工作成果产生重要影响。可为工作单元以外的决策制定
过程提供相关信息。需要承担有限的连带责任。
对多个工作单元（如工段）整体的绩效施加重要影响：除对本职位工作成果产生影响外，还对多个工作单
2020年4月28日星期二
目录
一． 薪酬概念与薪酬策略 二． 薪酬设计流程与方法 三． 薪酬类别与薪酬结构 四． 岗位工资标准及发放 五． 加班工资计算与发放 六． 绩效工资计算与发放 七． 福利项目的设计要点 八． 工资总额的预算控
一、薪酬概念与薪酬策略
确定薪酬的组成部分与比例， 以及公司整体薪酬水平在市场 上的定位及每薪等员工的薪酬 范围和所在位置和薪酬晋升调 整等管理事务
理解什么是薪酬
什么是薪酬？ ——是因员工为企业提供服务，由企业为员工提供的一揽子补偿计划。
…
…
❖ 理解： ——员工必须为企业提供服务； ——企业为员工提供的补偿； ❖这种补偿可以是经济的、也 ❖可以是非经济的； 。
❖薪酬含义
❖狭义薪酬（经济的）—— 工资、福利；
❖广义薪酬（经济与非经济 ）——经济的，以及发展和 工作环境等
内在价值 或动机
可以以财 务支出的 所有东西
总体ຫໍສະໝຸດ Baidu报
每一个报酬成分都有其潜在的战略影响
一般形式
报酬成分
․生活形式 ․工作形式 ․未来的发展 ․工作质量
․汽车 ․俱乐部 ․健身
․退休金 ․健康保险 ․有薪假 ․法定假
情感的回报 津贴 福利
总的回报 总的报酬
․股票 ․分红
长期激励
总的直接报酬
․年度奖 ․奖金
․基本工资 ․小时工资
可变的短 期激励
基本现金
总现 金
二、薪酬设计的主要步骤
方案审批实 施
工资总额 预算、管 理发放方
案设计
确定分配 原则及薪
酬定位
确定薪酬 类别与结
构
设计考核与 浮动工资方
案
设计员工调 薪规则并套
档试算
进行职位 评价
参照市场水 平设计薪酬 等级结构
薪酬体系设计的基本原则
确保对内公平性 确保对外竞争性 易于管理者操作 符合现行法规 便于员工理解 注重激励性与约束性并存 确保在企业支付能力范围内
各薪级与市场水平差距：操作层员工（低薪级）的差距较大， 与前两年调薪重点在管理技术骨干的情况相符。
现场示范：
企业薪酬数据回归拟合分析方法
如何拉近与市场薪酬的差距：分步调整，逐步到位 ✓ 根据行业薪酬调查计算出被调查岗位的市场平均值 ✓ 选定基准区间，并按高于市场平均值5%设计各职级 中位值 ✓ 按照一定的调薪原则进行薪酬调整（后述） ✓ 计划用2-3年的时间逐步调整到位
员工工资结构要简单明了
四、职位评估与岗位工资标准设计
职位评价确定职 位重要性排序
拟定薪酬等级划 分职位区间
根据薪酬定位确 定中位值
通过级差、级幅等 参数设计等级结构
确定每个员工套档 的小指标并调薪
试算三套方案并调 整参数直至合理
职位评价
采用要素计分与替代性比较评价相结合的方法 设立评价小组：工厂评价组与支持部门评价组，互有交叉 采用全面覆盖评价法而不是抽样评价法 提供各岗位主要工作重点供评价人员参考 对于今后发生职责或岗位变化者，作微调即可 通过回归拟合来判定职位评价的合理性
岗位评估方法——排序法
岗位评估方法——点素计分法
点数计分法（1）
要素
知识技能
工作影响 与工作责
任
工作难度
工作独立 性与监管
责任
沟通技 能
工作环境
子 要 素
知识要 求
技能要求
/
/
/
/
工作安 工作稳 全性 定性
等
级
7
7
7
7
9
7
5
4
数
要素等级定义
等 级
工作影响与工作责任
影响极其有限：主要对本职位的直接工作领域绩效产生影响。此外可对工作单元内或部门中与其直接相关
C
元（如工段）的工作成果产生影响。可为工作单元以外的决策制定过程提供相关信息。需要承担重要
岗位
本公司
A公司
固定部 含奖金总 分 收入
完成基准 指标收入
含浮动一般 总收入
B公司
C公司
固定部 分
含浮动一般 总收入
厂长
11.3~12. 5
10~15
大厂：20左右 20左右
5~5.5
20左右
经理级
6.6~9
5~8
9~15
10~12 4.5~5.5
12~16
车间主任
3~4.3 3.15~4.75
1~1.4
1.6~1.7
1.8~2 1.3~1.8
1.9~2.2 1.7~1.9
现有薪酬水平与市场差距
➢ 与市场水平差异较大的工厂岗位包括操作工、班组长， 而工段长/科长、工程师和车间主任级等岗位略高于市 场水平。总体上公司与市场值相差13.02%.
➢ 基于比较分析，工段长级别相对接近市场，可以作为薪 酬体系设计的标准区间。
对现行方案的分析
根据对职位评价、现行工资的回归拟合主仅为 0.7496，表 明现行工资的内部公平性合理性欠佳，而采取新的薪酬方 案其拟合度可达到0.9033
原有薪级的总体水平设计偏高，实际分配值不高，使得各 薪级员工收入均分布在低端
原有薪级结构设计不合理，主要体现在级差的锯齿状无序 分布，同时薪级的重叠度设计不合理，多数超过50%
CASE：某企业分配原则与薪酬定位
充分体现 “三公平”原则，即：外部公平性（竞争 性）、内部公平性与个体公平性
按照价值分配原则 :职位评价
绩效工资遵循有利于调动员工积极性，有利于提高
管理水平和经济效益的原则 :KPI考核
公司的薪酬定位：薪酬水平处于行业中等偏上水平 （高于市场中等水平5%）
3~4
3.3~4.3
4~5
3.6左右
D公司
15~30 8~15 3.5~4
科长（工段 长）
2.04~3.3 6
2.2~3.75
2.5~3
2.7~3.2
3左右
2.5~3
2.5~2.7
技术人员
1.5~3.7
1.6~4
1.8~2
1.9~2.1
2左右
一般员工
1~1.68 1.1~1.85 0.84~1.02
三、薪酬类别与薪酬结构设计
薪酬类别分为多种
薪酬类别 适用对象
收入结构
年薪制
各厂厂长及经 基本年薪+绩效年薪(含KPI及奖金两
理
部分)+福利
岗位绩效工 资制
其他员工
岗位工资+绩效工资+加班工资+奖金+ 福利
说明
项目领导小组成员提出对工厂厂长和经理均实行年薪制 ，而咨询组从稳健角度考虑，建议2005年先在工厂厂 长中试行年薪制
A
的岗位活动施加间接、辅助性的影响。很少需要承担本职工作之外的责任。
对少数岗位或小的工作单元（如班组）的绩效施加重要影响：除对本职位工作成果产生影响外，还对紧密
B
相关的少数岗位或小的工作单元（如班组）的工作成果产生重要影响。可为工作单元以外的决策制定
过程提供相关信息。需要承担有限的连带责任。
对多个工作单元（如工段）整体的绩效施加重要影响：除对本职位工作成果产生影响外，还对多个工作单