ERP项目实施.PPT
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ERP需求解决方案ppt课件
3.1 关键需求概括分析
3.1.2 网上报销方面
3.1.2.1 总体需求 网上报销系统能够直接从全面预算系统取数，对经费预算部分进行
控制，报销数据自动导入核算系统，对预算执行情况进行汇总和分析， 实现整个预算工作的闭环管理。有效利用现有的高新技术和网络资源， 建立快速有效、安全可靠的网上报销系统，支持费用支出的预算控制功 能，实现个人、部门、项目的费用控制；依靠网络优势和合理的管理流 程，实现财务管理的规范有序，监督有力，同时借助于强大的数据库资 源为领导提供各类决策依据。
3.1 关键需求概括分析
3.1.8 仓库管理方面 可以对仓库进行多方位管理，对每种物品多个仓库存
储的情况，能够直接跟踪，及时调整库存结构，降低整个 集团的库存量。能根据公司情况对仓库进行分类管理，能 满足公司异地仓库的管理。能从仓库、材料、产品、产品 的状态、地区等多方面进行统计，并能够对仓库的材料价 值进行核算，并对仓库中超储、短缺、过期等多种情况的 物资给与预警提示。
1．完全打乱现有管理体制，企业难以适应 2． 投资风险太大 3． 人员素质提高需要有一个过程 4． 如何不断吸收先进管理模式，而不停顿 5． 供应链、虚拟企业、敏捷生产
第三部分 系统业务流程
根据对集团现有实际情况进行调查和分析，我们 提出了一套完整的解决方案，构建出一个真实有效、 及时快捷的分层管理模式，将事务工作和管理工作分 离，让管理者脱身于繁琐工作，更多进行统计、分析 等管理工作。
3.1 关键需求概括分析
3.1.1 财务管理方面
集团企业财务核算管理重点关注： 减少基础会计核算工作量，增强财务管理职能，实现财务职能
的转变，支持集团战略发展； 规范和统一财务管理流程，保证财务信息供给的有效性和及时
ERP系统演示文PPT课件
24
•
•
系统亮点 •
•
•
•
• 智能调度流程
• 信息化手段管理生产配方， •
严防质量事故
• 科学的原材料管理手段
•
• 数据分析、经营决策
•
•
• •
实验室领导建立标准配方库，施工配方由 标准配方微调产生； 实验室领导设置施工配方微调上下限，微 调不能超出限制，防止配方出错引发质量 事故； 系统实时下载搅拌楼生产数据，自动计算 单方消耗，与施工配方进行比对，一旦发 现消耗与配方差异较大，立即报警提示； 调度部门配备订单管理系统，若因产品质 量等问题发生纠纷，可随时调取电话录音； 软件系统与地磅无缝连接，司磅员无法随 意修改重量，保证数据准确性； 软件系统配备视频监控系统，称重时自动 拍照并保存，避免车辆未完全上磅、“顶 包”等行为； 软件系统实时采集生产线数据，并以此为 依据实时计算料仓理论库存，确保库存数 据准确性； 软件系统配备料仓仓位传感器，实时采集 料仓实际库存，并与理论库存对比，一旦 超出误差范围，立即报警； 料仓库存以图形化方式显示，且超过料仓 上下警戒线实时报警，方便直观。统计报 表数据直接来自生产一线数据，真实准确， 无人为因素干扰； 系统对生产数据进行数据分析、数据挖掘， 将枯燥繁杂的数据以图形化的形式展示给 决策者，帮助决策者精准快捷的做出经营 决策； 实时分析销售回款情况，建立预警机制， 提高回款率； 支持互联网访问，可以随时随地查阅数据 报表。
• 计划管理、项目管理、物流管理、资金管理、人事管理、
设备管理、合同管理、质量管理、安全管理、企业办公
（OA）管理、辅助决策（领导报表查询）
8
系统管理
• 系统管理做到岗位，责任明确，人员分工明确 • 协助各部门制定信息化实施过程中的人员权限和相关制度 • 维护基础数据信息，供其他工作人员调用，减少重复录入，
•
•
系统亮点 •
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• 智能调度流程
• 信息化手段管理生产配方， •
严防质量事故
• 科学的原材料管理手段
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• 数据分析、经营决策
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• •
实验室领导建立标准配方库，施工配方由 标准配方微调产生； 实验室领导设置施工配方微调上下限，微 调不能超出限制，防止配方出错引发质量 事故； 系统实时下载搅拌楼生产数据，自动计算 单方消耗，与施工配方进行比对，一旦发 现消耗与配方差异较大，立即报警提示； 调度部门配备订单管理系统，若因产品质 量等问题发生纠纷，可随时调取电话录音； 软件系统与地磅无缝连接，司磅员无法随 意修改重量，保证数据准确性； 软件系统配备视频监控系统，称重时自动 拍照并保存，避免车辆未完全上磅、“顶 包”等行为； 软件系统实时采集生产线数据，并以此为 依据实时计算料仓理论库存，确保库存数 据准确性； 软件系统配备料仓仓位传感器，实时采集 料仓实际库存，并与理论库存对比，一旦 超出误差范围，立即报警； 料仓库存以图形化方式显示，且超过料仓 上下警戒线实时报警，方便直观。统计报 表数据直接来自生产一线数据，真实准确， 无人为因素干扰； 系统对生产数据进行数据分析、数据挖掘， 将枯燥繁杂的数据以图形化的形式展示给 决策者，帮助决策者精准快捷的做出经营 决策； 实时分析销售回款情况，建立预警机制， 提高回款率； 支持互联网访问，可以随时随地查阅数据 报表。
• 计划管理、项目管理、物流管理、资金管理、人事管理、
设备管理、合同管理、质量管理、安全管理、企业办公
（OA）管理、辅助决策（领导报表查询）
8
系统管理
• 系统管理做到岗位，责任明确，人员分工明确 • 协助各部门制定信息化实施过程中的人员权限和相关制度 • 维护基础数据信息，供其他工作人员调用，减少重复录入，
ERP原理ppt课件
项目启动项目启动企业调研企业调研持续改进持续改进上线切换上线切换方案设计方案设计上线准备上线准备阶段名称风险识别客户的可能心客户可能采取的积极态度客户可能采取的消极态度咨询方可能采取的积极态度咨询方可能采取的消极态度风险防范或问题化解可能采取的措施阶段名称风险识别客户的可能心客户可能采取的积极态度客户可能采取的消极态度咨询方可能采取的积极态度咨询方可能采取的消极态度风险防范或问题化解可能采取的措施思维混沌对未来变革的猜测与兴奋积极自学erp相关知识观望怀疑变革主动告知消除紧张与困惑心理忽视受众反馈匆忙任务驱动关注受众感受建立顺畅的正式沟通渠个性淹没咨询并不神秘顾问并非全才以管理视角真实反映现状视角错误或回避重点个性化使用方便的信息提取工具千篇一律的表面问询专人全程了解调研反映的问题期望阻工作量大期望能是交钥匙工程正视变革主动学习积极参与强调困难消极应付积极指导调动积极性推动各项工作的理顺越俎代庖
ERP原理
• 由Gartner Group Inc.提出的一整套企业管理系统体系 标准，其实质是在 MRPⅡ（Manufacturing Resources Planning） 基础上进一步发展而成的面向供应链（Supply Chain）的管 理思想。
• 综合应用Clint/Server体系、关系数据库结构、面向对象 技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通讯 等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品。
口，能够很好的整合在一起来对企业进行管理。然而，
随着企业对人力资源管理重视的加强，已经有越来越多 的ERP厂商将人力资源管理纳入ERP系统。
ppt课件.
1
概念－5
ERP原理
• ERP是一种基于“供需链”的管理思想，其核心是MRPⅡ，它在MRPⅡ的基础上 扩展了管理范围，把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资 源整合在一起，体现了完全按用户需求制造的思想。ERP实施的是以客户为中 心的经营战略。
ERP原理
• 由Gartner Group Inc.提出的一整套企业管理系统体系 标准，其实质是在 MRPⅡ（Manufacturing Resources Planning） 基础上进一步发展而成的面向供应链（Supply Chain）的管 理思想。
• 综合应用Clint/Server体系、关系数据库结构、面向对象 技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通讯 等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品。
口，能够很好的整合在一起来对企业进行管理。然而，
随着企业对人力资源管理重视的加强，已经有越来越多 的ERP厂商将人力资源管理纳入ERP系统。
ppt课件.
1
概念－5
ERP原理
• ERP是一种基于“供需链”的管理思想，其核心是MRPⅡ，它在MRPⅡ的基础上 扩展了管理范围，把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资 源整合在一起，体现了完全按用户需求制造的思想。ERP实施的是以客户为中 心的经营战略。
erp工作总结PPT
降低采购成本
通过优化采购流程和提高采购计划的准确性，可以降低采购成本 和供应商管理成本。
提高资源利用率
通过ERP系统的计划和调度功能，可以更加合理地安排生产资源和 人力物力，提高资源利用效率和降低生产成本。
增强企业竞争力
提高产品质量
通过ERP系统的数据管理和质量管理体系的结合，可以提高产品 质量和生产过程的可追溯性，增强消费者对产品的信任和认可度 。
求，提高产品质量和服务水平。
供应商管理
03
为确保供应链的稳定性，企业需要实施ERP对供应商进行集中
管理和评估。
内部管理提升需求
信息化管理
企业为提高内部管理信息化水平，实现业务数据的实时共享和规范业务流程，需要实施 ERP。
内部控制
企业为加强内部控制，降低人为干预和错误率，需要实施ERP实现业务流程的自动化和监 控。
信息共享
ERP系统可以实现信息的实时共享和传递，能够使各部 门之间的沟通和协作更加顺畅，减少了信息传递的延迟 和重复劳动。
工作流程优化
ERP系统的实施可以优化各项工作流程，减少不必要的 重复工作和中间环节，提高了工作效率和响应速度。
降低运营成本
降低库存成本
通过改进库存管理和实现零库存，可以降低库存占用资金和库存 管理成本。
数据决策支持
企业需要ERP提供数据分析和报表功能，为管理层提供及时、准确的数据支持，以便做出 科学决策。
02
erp实施目标
优化业务流程
01 02
简化采购流程
通过ERP系统，可以将采购流程中的各个环节进行集成，包括需求申 请、采购订单下达、到货验收、入库等，从而减少了重复性劳动，提 高了采购效率。
快速响应市场
通过ERP系统的信息共享和实时更新功能，可以使企业更加快速 地响应市场需求，提高市场占有率和客户满意度。
通过优化采购流程和提高采购计划的准确性，可以降低采购成本 和供应商管理成本。
提高资源利用率
通过ERP系统的计划和调度功能，可以更加合理地安排生产资源和 人力物力，提高资源利用效率和降低生产成本。
增强企业竞争力
提高产品质量
通过ERP系统的数据管理和质量管理体系的结合，可以提高产品 质量和生产过程的可追溯性，增强消费者对产品的信任和认可度 。
求，提高产品质量和服务水平。
供应商管理
03
为确保供应链的稳定性，企业需要实施ERP对供应商进行集中
管理和评估。
内部管理提升需求
信息化管理
企业为提高内部管理信息化水平，实现业务数据的实时共享和规范业务流程，需要实施 ERP。
内部控制
企业为加强内部控制，降低人为干预和错误率，需要实施ERP实现业务流程的自动化和监 控。
信息共享
ERP系统可以实现信息的实时共享和传递，能够使各部 门之间的沟通和协作更加顺畅，减少了信息传递的延迟 和重复劳动。
工作流程优化
ERP系统的实施可以优化各项工作流程，减少不必要的 重复工作和中间环节，提高了工作效率和响应速度。
降低运营成本
降低库存成本
通过改进库存管理和实现零库存，可以降低库存占用资金和库存 管理成本。
数据决策支持
企业需要ERP提供数据分析和报表功能，为管理层提供及时、准确的数据支持，以便做出 科学决策。
02
erp实施目标
优化业务流程
01 02
简化采购流程
通过ERP系统，可以将采购流程中的各个环节进行集成，包括需求申 请、采购订单下达、到货验收、入库等，从而减少了重复性劳动，提 高了采购效率。
快速响应市场
通过ERP系统的信息共享和实时更新功能，可以使企业更加快速 地响应市场需求，提高市场占有率和客户满意度。
ERP项目启动会PPTPPT20页
目录
一、会议议程 二、项目实施目标 三、项目人员组织结构与职责 四、项目实施主计划 五、项目汇报机制 六、金蝶K/3系统介绍 七、领导讲话 八、下一步工作安排
XX公司
项目实施主计划
XX公司
2/8
2/18
2/28
3/1
3/15
3/31
4/1
4/16
4/1
4/20
5/10
5/20
6/30
目录
一、会议议程 二、项目实施背景与目标 三、项目人员组织结构 四、项目实施主计划 五、项目汇报机制 六、金蝶K/3系统介绍 七、领导讲话 八、下一步工作安排
XX公司
目录
一、会议议程 二、项目实施背景与目标 三、项目人员组织结构与职责 四、项目实施主计划 五、项目汇报机制 六、金蝶K/3系统介绍 七、领导讲话 八、下一步工作安排
1、填写需求调研报告。完成日期：XXXX/XX/XX 2、收集整理各部门的业务单据表格。完成日期：XXXX/XX/XX
XX公司
项目成功的关键： 高层管理对项目的承诺和决心，并且加以大力推进 充分的沟通和交流，上下保持一致的项目目标 成功充分的知识转移 按照经过实践验证的实施方法对项目进行强有力的管理 合格的用户\合格的数据
负责督促各部门与项目组与顾问公司的工作协调； 负责组织各部门的项目实施工作，调配部门内部资源，保证项目实施。
负责数据库及软件的安装、高度、以及系统培训; 负责指导系统管理员的软硬件及网络问题的排错处理; 负责项目的客户化开发的相关工作。
项目人员组织机构
XX公司
项目组工作职责
项目工作组
职责
工作小组 工作小组组长 工作小组副组长
定期沟通 采用双周计划滚动方式提交项目报告，每周五提交，需反映个人计划完成情 况，以及项目过程中需要协调或者商讨的问题。周报要求项目组成员编写。每周 五下午17:00召开项目例会，确认上周工作完成情况及下周工作计划。
ERP系统实施方案.pptx
1.4 调动及组织有关管理部门和项目实施小组，按计划逐步实施管理信息系 统。
1.5 决定项目实施小组的人选 1.6 审批新系统的工作流程及工作规程，保证项目高质量地进行。 1.7 监控项目的进度。
项目管理小组的机构图如下：
项目组长
物流部
实施小组 生产部
财务部
库房管理员 采购员
领料负责人 入库负责人
会计 出纳
2. 项目实施小组职责
以人为本 诚信务实 勇于创新 乐于奉献
1
Байду номын сангаас 学海无 涯
· 配合咨询公司，保证实施计划的实现。
· 指导、组织和推动职能组的工作。 ·负责数据的采集组织，负责编码原则的制定，保证数据录入的准确、及时、
完整。
· 负责组织模拟运行，对运行中发生的问题提出解决方案和建议。
· 组织和开展企业内部的培训，担负起培训员的工作。
数据需要各个部门同时准备并且对数据负责。 对企业所有物料进行编码，整理物料清单，确保物料清单的准确性。
对所有客户进行编码，整理出客户清单。（需明确具体部门）
对仓库进行编码（由库房管理员负责）
2. 实施准备阶段
1 数据采集 由咨询公司实施人员进行阶段性数据采集的指导工作。
一条完整数据的采集需要跨越好几个部门，因此需要各个部门的配合。 采集上来的数据由收集人直接填写在数据收集表中。数据收集表由项目实施小组 分发到相应的业务部门。
ERP 实施步骤
学海无 涯
一、项目管理阶段 需在系统正式实施之前成立项目管理小组：
1 项目组长职责 主要职责是：
1.1 提出企业计算机系统所要达到的目标，项目设计的范围及评价考核标 准。
1.2 组织评估和调整不合理的，与 ERP 系统不符合的管理机构、体制、和制 度。
1.5 决定项目实施小组的人选 1.6 审批新系统的工作流程及工作规程，保证项目高质量地进行。 1.7 监控项目的进度。
项目管理小组的机构图如下：
项目组长
物流部
实施小组 生产部
财务部
库房管理员 采购员
领料负责人 入库负责人
会计 出纳
2. 项目实施小组职责
以人为本 诚信务实 勇于创新 乐于奉献
1
Байду номын сангаас 学海无 涯
· 配合咨询公司，保证实施计划的实现。
· 指导、组织和推动职能组的工作。 ·负责数据的采集组织，负责编码原则的制定，保证数据录入的准确、及时、
完整。
· 负责组织模拟运行，对运行中发生的问题提出解决方案和建议。
· 组织和开展企业内部的培训，担负起培训员的工作。
数据需要各个部门同时准备并且对数据负责。 对企业所有物料进行编码，整理物料清单，确保物料清单的准确性。
对所有客户进行编码，整理出客户清单。（需明确具体部门）
对仓库进行编码（由库房管理员负责）
2. 实施准备阶段
1 数据采集 由咨询公司实施人员进行阶段性数据采集的指导工作。
一条完整数据的采集需要跨越好几个部门，因此需要各个部门的配合。 采集上来的数据由收集人直接填写在数据收集表中。数据收集表由项目实施小组 分发到相应的业务部门。
ERP 实施步骤
学海无 涯
一、项目管理阶段 需在系统正式实施之前成立项目管理小组：
1 项目组长职责 主要职责是：
1.1 提出企业计算机系统所要达到的目标，项目设计的范围及评价考核标 准。
1.2 组织评估和调整不合理的，与 ERP 系统不符合的管理机构、体制、和制 度。
ERP软件实施方法论 ppt课件
5
ERP软件实施方法论
滿足企業的需求 ,是評價ERP成功實施的重要 標準
專業==安心 服務==順心 品質==放心 效率==動心
只有軟體的功能 完全解決了企業的矛盾， 符合企業的發展需要，才可以說專案是成功的。
6
ERP软件实施方法论
企業正確選型
專業==安心 服務==順心 品質==放心 效率==動心
1.企業對其忽視，投入不足，這是由於企業對在ERP 實施中專業諮詢的作用不夠瞭解造成的；
2.企業被動的參與諮詢，企業過度的依賴諮詢公司， 不能夠按照自己企業的戰略計劃來實施；
3.內容與方法存在差異；
22
ERP软件实施方法论
專業==安心 服務==順心 品質==放心 效率==動心
4.諮詢與實施脫節，諮詢不僅僅是給企業提建議，出 點子，而是參與到真正的實施中去，也要參與到 後面的運行維護的階段；
ERP專案核心成員的作用
ERP核心組成員的情緒反映了ERP專案實施的現狀。 核心組成員也必須是企業的精英。所以在指定專案核心組
人選時，必須慎重考慮，必須考慮這些人員的綜合業務 的能力及對企業的忠誠
ERP顧問在專案中的作用
ERP顧問是企業實施ERP系統的一股強大的外部推動力。
8
ERP软件实施方法论
良好的開端是企業成功實施ERP的根本!
25
ERP软件实施方法论
專業==安心 服務==順心 品質==放心 效率==動心
BPR重組模式是： 以作業流程爲中心、打破金字塔狀的組織結構、 使企業能適應資訊社會的高效率和快節奏、適合 企業員工參與企業管理、實現企業內部上下左右 的有效溝通、具有較強的應變能力和較大的靈活 性。
在這個定義中，“根本性”、“徹底性”、“巨大 改變”和“流程”是應關注的四個核心內 容。
ERP系统讲解及操作方法(ppt 20页)
生产计划
FI
财务
CO 成本 AM 资产管理
SAP R/3
QM
PS
质量管理
项目系统
PM
工厂管理
WF 工作流
HR
人力资源
IS
行业解决主案
项目范围
期间
I
II III
范围
开发深圳 开发香港
开发深圳
开发深圳 开发香港
实施部门/模块
财务与管理控制 /FI-AM-CO 采购/MM-PUR 销售/SD 库存/MM-INV 生产计划与控制//PP-SC（磁头部） 品质管理/QM （磁头部） 生产计划与控制/PP （光通讯、电子厂、录像头、SMT） 人力资源/HR
生产计划
MRP RUN
MRP列 表
计划订货 报表
生产计 划表
特例报表， 过早，过
晚，
CO --成本模 块
CO 模块着力于内部成本费用控制，面向公司管理层提供信息 CO模块本身不产生任何成本费用数据，所有数据都是从其他模块传递 过来，以此可以体现SAP系统的信息共享性 CO模块对成本费用数据的处理功能
公司采用SAP公司R3软件系统。
SAP : Systems, Applications & Products in Data Processing (软件系统,软件应用及信息处理产品)
R/3 : Real time Version 3 (实时系统;版本3)
SAP系统结构图
SD
销售与分销
MM 物料管理 PP
直接消耗的费用类订单说明了与成本会计系统(控制)的接口。在费 用类的采购定单中具体的费用就已经分配给了相应的成本中心。
物料管理 - 库存管理
按数量和价值管理你的库存 输入和检查货物移动 进行实地盘点
FI
财务
CO 成本 AM 资产管理
SAP R/3
QM
PS
质量管理
项目系统
PM
工厂管理
WF 工作流
HR
人力资源
IS
行业解决主案
项目范围
期间
I
II III
范围
开发深圳 开发香港
开发深圳
开发深圳 开发香港
实施部门/模块
财务与管理控制 /FI-AM-CO 采购/MM-PUR 销售/SD 库存/MM-INV 生产计划与控制//PP-SC（磁头部） 品质管理/QM （磁头部） 生产计划与控制/PP （光通讯、电子厂、录像头、SMT） 人力资源/HR
生产计划
MRP RUN
MRP列 表
计划订货 报表
生产计 划表
特例报表， 过早，过
晚，
CO --成本模 块
CO 模块着力于内部成本费用控制，面向公司管理层提供信息 CO模块本身不产生任何成本费用数据，所有数据都是从其他模块传递 过来，以此可以体现SAP系统的信息共享性 CO模块对成本费用数据的处理功能
公司采用SAP公司R3软件系统。
SAP : Systems, Applications & Products in Data Processing (软件系统,软件应用及信息处理产品)
R/3 : Real time Version 3 (实时系统;版本3)
SAP系统结构图
SD
销售与分销
MM 物料管理 PP
直接消耗的费用类订单说明了与成本会计系统(控制)的接口。在费 用类的采购定单中具体的费用就已经分配给了相应的成本中心。
物料管理 - 库存管理
按数量和价值管理你的库存 输入和检查货物移动 进行实地盘点
ERP实施成功案例分析PPT课件( 33页)
实施过程
第二阶段：业务流程讨论及定义岗位流程， 制定操作规范。
在此阶段，对原有不合理流程进行调整，在企业实施一定范围的 BPR，理清各岗位工作职责，实现定岗定编，为后续ERP实施确定基 础。
小组成员在理解ERP流程的基础上规范本部门工作，提高部门间 的协作意识是ERP项目能否成功实施的关键。成立综合计划部，将原 来分散于各车间的生产计划权力收集到该部门。
深圳市智德多软件有限公司核心成员是一群 具有多年管理经验的业务专家和执着于ERP软件 开发和服务的技术专家。他们长期服务于制造型 企业，亲身体验了企业由国内走向全球的发展过 程。
Contents
ERP实施成功案例之“漫步者”
1
公司简介
2
应用背景
3
实施原因
4
实施过程
5
实施效果
6
经验总结
应用背景
实施过程
由公司总经理和高层管理人员5人
组成ERP项目指导委员会，制定项目 实施纲要。
壹
深圳漫步
者
叁
贰
成立关键用户小组和 一般用户小组， 智德多实施顾问通过ERP 基础理论培训和ERP系统 流程培训及结合实际系统 演练，实现知识转移。
在项目指导委员会的领导下
，企业各部门的主管经理和智 德多项目经理组成项目实施小
应用背景
规模化生产与客户需求多样化的矛盾。
这一矛盾要求企业具备快速反应能力和柔性生产能力，面 对变化复杂的市场提高适应水平。要解决这一矛盾，需要 综合考虑多方位的信息，如销售预测、产能调整、工艺路 线调整、物料需求计划、供应链整合等等，企道ERP系统 成为处理多方面数据的有力平台，提高企业生存能力的可 靠保障。
组。
由漫步者研发副总担任客户 方项目经理;
ERP的实施PPT课件
同国内外竞争对手的差距是什么？
影响企业生存与发展的障碍有哪些？企业管理的瓶颈在什 么地方？
要找出真正的原因，分清主次，并进一步分析哪些是可以 通过建立实时共享的集成信息系统、规范业务流程和资源优化 配置进行解决的。因为提升企业管理水平，ERP不是唯一的选 择，而且 ERP也不能“包治百病”。如果结论是只有建立实 时共享的集成信息系统、规范业务流程和资源优化配置才是解 决问题的最佳手段，那么就应该实施ERP，因为实施ERP是解 决上述问题的最佳方法。
选型步骤 选型误区
看管理 国内出现过在没有预 先通知的情况下，供 应商突然“消失”， 置客户于不顾，这种 情况已经发生不止一 次，应当引以为戒
34
选型原则 选用ERP供应商
选型步骤 选型误区
看发展 企业在选择软件产
品时，还要关注软件 开发商的信誉程度以 及发展态势。另外， 在与软件提供商签订 购买软件协议时，还 应就服务条款等相关 问题达成共识。
是不是真正的重视?
10
可行性分析的工作内容
➢ ERP的必要性分析 ➢ ERP的实施风险分析 ➢ ERP的实施条件分析 ➢ 投资效益分析
-- 投资效益分析是比较ERP项目的成本与效益关系， 从财务上评价实施项目的必要性，从而确定是否上ERP项 目。
11
实施ERP的必要性分析
企业在全球竞争中所处的地位是什么？
➢ 企业领导对ERP是否足够支持 -- 企业领导对上ERP项目是否有足够的支持是决定该项目
可行性关键的因素之一。因此ERP实施有“一把手工程“之 说。
➢ 人员素质评估
13
ERP的实施费用
实施 55%
软件 30%
硬件 15%
•硬件与网络：铺设网络电缆，购买网络设备，配置计算机系统， 使企业物理上连通； •可直接购买到的软件：系统软件(如操作系统)与应用软件； •实施：软件定制开发、软件安装、数据装载、软件应用
影响企业生存与发展的障碍有哪些？企业管理的瓶颈在什 么地方？
要找出真正的原因，分清主次，并进一步分析哪些是可以 通过建立实时共享的集成信息系统、规范业务流程和资源优化 配置进行解决的。因为提升企业管理水平，ERP不是唯一的选 择，而且 ERP也不能“包治百病”。如果结论是只有建立实 时共享的集成信息系统、规范业务流程和资源优化配置才是解 决问题的最佳手段，那么就应该实施ERP，因为实施ERP是解 决上述问题的最佳方法。
选型步骤 选型误区
看管理 国内出现过在没有预 先通知的情况下，供 应商突然“消失”， 置客户于不顾，这种 情况已经发生不止一 次，应当引以为戒
34
选型原则 选用ERP供应商
选型步骤 选型误区
看发展 企业在选择软件产
品时，还要关注软件 开发商的信誉程度以 及发展态势。另外， 在与软件提供商签订 购买软件协议时，还 应就服务条款等相关 问题达成共识。
是不是真正的重视?
10
可行性分析的工作内容
➢ ERP的必要性分析 ➢ ERP的实施风险分析 ➢ ERP的实施条件分析 ➢ 投资效益分析
-- 投资效益分析是比较ERP项目的成本与效益关系， 从财务上评价实施项目的必要性，从而确定是否上ERP项 目。
11
实施ERP的必要性分析
企业在全球竞争中所处的地位是什么？
➢ 企业领导对ERP是否足够支持 -- 企业领导对上ERP项目是否有足够的支持是决定该项目
可行性关键的因素之一。因此ERP实施有“一把手工程“之 说。
➢ 人员素质评估
13
ERP的实施费用
实施 55%
软件 30%
硬件 15%
•硬件与网络：铺设网络电缆，购买网络设备，配置计算机系统， 使企业物理上连通； •可直接购买到的软件：系统软件(如操作系统)与应用软件； •实施：软件定制开发、软件安装、数据装载、软件应用
ERP培训讲义(PPT125页)
在需要的时候 提供需要的数量
1.1 基本MRP
产品结构
园珠笔
笔筒
笔芯
笔油墨
笔芯头
笔芯杆
笔帽
1.1 基本MRP
MRP逻辑流程
主生产计划
物品库存信息
物料需求计划
产品结构信息
物料采购计划
安排加工计划
1.2 闭环MRP
闭环MRP理论认为主生产计划与物 料需求计划（MRP）应该是可行的，即 考虑能力的约束，或者对能力提出需求 计划，在满足能力需求的前提下，才能 保证物料需求计划的执行和实现。在这 种思想要求下，企业必须对投入与产出 进行控制，也就是对企业的能力进行校 检、执行和控制。
ERP基础
内容提要
ERP的形成与发展 ERP原理 ERP实施
1.ERP的形成与发展
20世纪60年代制造业为了打破“发出订单， 然后催办”的计划管理方式，设置了安全 库存量，为需求与提前期提供缓冲。20世 纪70年代，企业的管理者们已经清楚地认 识到，真正的需要是有效的订单交货日期， 产生了对物料清单的管理与利用，形成了 物料需求计划——MRP。
1. 4 ERP的形成
信息全球化趋势的发展要求企业之间加强 信息交流与信息共享，企业之间即是竞争 对手，又是合作伙伴,信息管理要求扩大到 整个供应链的管理，这些更是MRP-II所不 能解决的。
1. 4 ERP的形成
20世纪90年代MRP-II发展到了一个新的 阶段：ERP（Enterprise Resource Planning—企业资源计划）
管理范围更加扩大 继续支持与扩展企业的流程重组 运用最先进的计算机技术
1.ERP的形成与发展
思考题
什么是订货点库存控制法？它要确定哪些参数？ 简述基本MRP的计划逻辑。 物料需求计划与订货点理论的根本不同点是什么 什么是闭环MRP计划理论？它与基本MRP计划理论有什么异
1.1 基本MRP
产品结构
园珠笔
笔筒
笔芯
笔油墨
笔芯头
笔芯杆
笔帽
1.1 基本MRP
MRP逻辑流程
主生产计划
物品库存信息
物料需求计划
产品结构信息
物料采购计划
安排加工计划
1.2 闭环MRP
闭环MRP理论认为主生产计划与物 料需求计划（MRP）应该是可行的，即 考虑能力的约束，或者对能力提出需求 计划，在满足能力需求的前提下，才能 保证物料需求计划的执行和实现。在这 种思想要求下，企业必须对投入与产出 进行控制，也就是对企业的能力进行校 检、执行和控制。
ERP基础
内容提要
ERP的形成与发展 ERP原理 ERP实施
1.ERP的形成与发展
20世纪60年代制造业为了打破“发出订单， 然后催办”的计划管理方式，设置了安全 库存量，为需求与提前期提供缓冲。20世 纪70年代，企业的管理者们已经清楚地认 识到，真正的需要是有效的订单交货日期， 产生了对物料清单的管理与利用，形成了 物料需求计划——MRP。
1. 4 ERP的形成
信息全球化趋势的发展要求企业之间加强 信息交流与信息共享，企业之间即是竞争 对手，又是合作伙伴,信息管理要求扩大到 整个供应链的管理，这些更是MRP-II所不 能解决的。
1. 4 ERP的形成
20世纪90年代MRP-II发展到了一个新的 阶段：ERP（Enterprise Resource Planning—企业资源计划）
管理范围更加扩大 继续支持与扩展企业的流程重组 运用最先进的计算机技术
1.ERP的形成与发展
思考题
什么是订货点库存控制法？它要确定哪些参数？ 简述基本MRP的计划逻辑。 物料需求计划与订货点理论的根本不同点是什么 什么是闭环MRP计划理论？它与基本MRP计划理论有什么异
用友软件ERP项目实施方法(ppt 97页)
无
无
关键 业务 和重 点需 求的
补充 调• 查用友
项目 经理 必须 对于 企业 关键 业务 环节 向客 户项 目经 理进 行再 次的 补充 调查 。
编写 《项目 实施主 计划》
• 项目 目标
• 项目 范围
• 项目 实 施时 间表
• 项目
状态
报告
《项目实施主机计制
划》
• 项目
变更
控制
签订 《项
目实 施主 计划
进
管
理 模 式
符合企业特点的 参数与开关设置
ERP系统的业务流 程
计 算 机 业 务 处 理 流 程
软 件 提 供 的 管 理 模 式 与
ERP实施是一项管理改造工程，而非纯技术性的。
实施方法论概述－实施的核心价值
核心价值：
Yes 项目变更?
监督/ 控制
➢ 业务流程
(修订计划)
➢ 专业的项目管理
No
• 列出各组之间有争议和 差异的问题清单
项目规划－目标/任务
目标
启动项目
任务 子任务
组建实施小组
建立用友项目 实施小组 建立客户项目 实施小组
项目内部交接
制订
《项目实施主计划》
项目启动会
售前文档交接
正式和口头承诺 的整理 召开内部交接会 内部费用划拨
明确实施阶段
、具体任务、可 交付物
某某项目启动会时，客户方高层领 导对项目重要性进行表态后，即离场 处理其它事务。
问题： 1、客户方高层对项目的态度，是否
真实有效地传递给企业参加会议的人 员？
阶段分析
• 与前面提出的问题进行对比分析
– 哪些问题解决了 – 哪些问题没有解决 – 我们如何处理没有解决的问题