如何管理企业老员工

如何管理企业老员工

1.树立优秀老员工的榜样文化

积极向上的团队文化，对一支军队来讲，是在战场上取得胜利的重要保障;对一个企业而言，则决定了这个企业在市场上的综合竞争

能力。缺乏老员工的企业缺乏文化沉淀，而缺乏文化沉淀的企业，

必定缺乏应对各种环境的知识和经验，危机四伏。老员工在日常工

作中的一举一动，起着榜样的作用，无论是正面还是负面，时刻影

响着企业的生存环境，影响着其他的员工。

2.设计多通路职业晋升通道

企业关注老员工，关键是要让老员工不断增值，让他们感受到企业更多的关注与培养。除此之外，企业还应关注老员工的职业发展

期望，避免千军万马过独木桥，应设计除管理通路以外的其他晋升

通道，如研究类、销售类、生产类等多技能类晋升通道，为老员工“量体裁衣”，帮助他们在企业中获得最佳职业发展。

3.体现老员工在企业中的特殊价值

企业支付的薪酬总额体现了对员工贡献价值的一种认可和肯定;

员工选择企业并愿意留在企业工作，与是否获得一份满意的经济回

报直接相关。因此，企业认可老员工的价值，就要在薪酬上给予老

员工一定的倾斜。在国企中，通常设定“年功工资”鼓励员工在企

业长期工作。在民营企业中，通常设定“长期贡献奖”，每当员工

达到一定工作期限时，一次性支付作为其工作贡献的奖励。在一些

日韩企业中，在考虑对绩效结果相同且同岗位的新老员工加薪时，

优先考虑老员工，并会设定“总经理特别奖”激励那些为企业做出

突出贡献的老员工。

1.搭建完善的管理机制，确保职业经理人引进土壤

回顾国内外企业引进职业经理的案例，我们发现管理机制的健全与否，是植入职业经理人成败的关键。诸多国外百强企业进驻中国，

首先将它们成功的管理体系进行拷贝。有了这套用人的机制，不管

是谁来任职都会按照管理体系的要求运作，管理是透明的，显性的。也就是说企业是靠机制成功，而不是靠某个“英雄”成功的。而很

多发展中的民营企业，管理制度是企业摸索出来的，管理机制不健全，只有少数元老级的人知道企业管理的深浅和规律，在这种情况下，引入职业经理人的成活率比较低。

2.肯定元老的贡献，避免“水土不服”

即使职业经理人拥有满腹学识，在不知“潜规则”的情况下，很容易失败。打工皇帝唐骏在加入盛大的第一天，面对满朝元老，他说：“我真的是发自内心感谢你们，感谢你们创建了盛大，是你们

给了我唐骏今天这样的机会，跟大家一起分享盛大的成功。”唐骏

进入盛大，提出三条原则：学习盛大、了解盛大、融入盛大。唐骏

这样一个外来的职业经理人，非常肯定盛大的元老之前的贡献，他

用真诚的态度和实际行动赢得企业元老的认同。

1.减少管理新人不必要的心理压力

晋升不久的管理者之所以会产生下属们团结成一个小圈子对抗自己的想法，之所以在做出一个决定或一个安排之前，心里会产生下

属们不会认同的担忧，主要原因在于他们给自己太大的压力，未能

适应角色转变所造成的心理落差。既然如此，管理新人们就应该在

上任之初时刻提醒自己，给自己及下属们一段心理适应期，没有什

么大不了的，也没有什么过不去的。况且，自己做出的是正确的决

定和恰当的安排，下属们又有什么理由不认同呢?

2.团结一大批，孤立一小撮

作为新上任的管理者，要拉拢可信赖的老员工成为自己的亲信，分析他们期望，并尽量在自己的职权范围内满足他们，或委派重任，肯定他们的贡献。另外，对于绝对不服从管理的“刺头”老员工要

分化他们，逐个击破，对于违反公司规定者，奉行强势的刚性管理。

1.建立老员工危机系统

在很多企业中，“老员工病”严重，具体表现是老员工倚老卖老，工作效率低下，又不服从管理。分析“老员工病”的缘由是因为老

员工缺乏危机感，企业安排老员工退出的成本较高，因此老员工自

我认为退出风险为零。为了杜绝“老员工病”在企业蔓延，笔者认

为公司可以建立一些针对老员工的危机系统，如在同一业务体系中，组建业务小组，由老员工担任业务组长，小组之间就工作任务进行

定期的较量，公司公布业绩排名，给予优秀者奖励，对末位者给予

公开批评。

2.健全企业接班人制度、岗位轮换制度

很多企业发展到一定阶段之后出现一种现象，众多关键岗位和管理岗位被一些老资格员工把持，不但阻碍新进人员的晋升，而且无

形中增加企业的用人风险，甚至出现老员工集体“绑架”企业的现象。造成这种后果的原因就在于，企业在发展过程中过分依赖某些

个人的能力，而不注意对后续人才的培养。对此，笔者建议企业应

该未雨绸缪，随时注意接班人的培养，在一些关键岗位始终保持足

够的人力资源储备;建立岗位轮换制度，避免核心技能和关键岗位长

时间掌握在个别人手里;人力资源部门要保持对人才市场的持续关注，以便随时能够找到企业需要的替换者。